事实上，互联网作为技术，最大的作用就是提升效率。为什么每家企业都想要建互联网生态，因为在可见的商业模式中，互联网生态是效率最高的模式。
都在讨论建生态、进生态和投生态，却未曾有人讨论生态建设的必要性。如果互联网生态模式是可见的企业效率最高、社会效率最高、个人效率最高，同时也是规模最大、资源利用率最高的商业模式，企业建生态、进生态和投资生态就成为必然之路。如果互联网生态模式之外，还有其它更适合企业的模式，可以让个人效率、组织效率、社会效率更高，企业就不必建生态。
企业间互联网生态的博弈，本质上是关于效率的博弈，是商业本质的博弈，所有关于流量、技术，口碑、体验、快、做大做强都是手段，所有企业都必须清醒认识的一点。
第二个重点是，关于企业内核的问题。由于经济整体形势不佳，互联网带来的冲击巨大，几乎所有的传统企业都患有数字化转型焦虑症，生态焦虑症和平台焦虑症三大病症，咨询公司和整个社会、互联网企业给传统企业开具的药方就是“生态”，生态本身也只是手段而已，不是目的，很多企业从一开始就未曾搞明白这一点。
以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号❸的分享：生态圈建设。另外，每一大类的趋势分享都会在未来有持续不断的更新，请保持关注。
以下是正文：
从上世纪七八十年代美国的供给侧结构性改革之后，整个人类社会第一次进入到一个由“创新”驱动的新型社会经济结构中，由美国主导创新中国落地生产的全球供应链结构持续了接近半个世纪。
2015年我国启动供给侧结构性改革，供给侧结构性改革对企业的本质要求是效率结构的改革。同时中国经济将从过去高速增长转变为长期缓慢增长。中国制造2025的本质是打造中国特色的创新经济，并通过一带一路政策将制造生产链留在以中国为首的经济体内，重新优化国家经济、财政结构，这是国家层面的。
从企业层面来看，从B端供给侧来讲，商业的本质是效率。从C端需求侧来讲，体验的主要逻辑也是效率。事实上，互联网作为技术，最大的作用就是提升效率。为什么每家企业都想要建互联网生态，因为在可见的商业模式中，互联网生态是效率最高的模式。
正是因为如此，建成生态的互联网企业享受了高市值、巨大多数市场红利的同时，还收获了几乎所有人的口碑，从而形成了一个非常健康的闭环环境。
01 商业的本质是效率
人们坐在办公室里，门口往来的都是京东的快递员和搬运工，美团、饿了么身着不同配色的外卖员。公司里的雇员和来往于各个公司的配送员们同乘一梯，相对无言。
这就是科技公司们创造出的一种所谓的随时按需经济，即用户在线上发出需求，服务方在线下短时间内送达。互联网让人们的需求更易满足，它提供的是便利，而便利又有两个考量要素：服务方速度和用户的反应时间。
1. 时间货币化和分散化，创造力更多可选择权
从整个社会层面看，这种服务背后的原理是将每个人的时间货币化和分散化，过去传统的工会和紧密的同事关系也日益式微。但对于千禧一代来说，工作这个定义的概念在当下已有了新的定义，无论是随时按需经济还是机器人自动化，用钱买时间是一种需求，也是一种各取所需的双赢交易，多出来的时间，就创造了更多的可选择权。
2. 商业的本质是效率
卫哲在混沌大学的一次分享中提到：一个互联网生态的公司员工，如果人均不能超过10万美元（按2018年计）的年利润贡献，就不是真正的互联网公司。
实际上这个数据相对比较保守。马云在2017年末湖畔大学课程上分享到，他做过一个计算，一家国内的企业，人均服务费（毛利）做到50W算及格、80W良好、120W优秀，一家万人规模的国际企业，300W及格、400W良好，500W优秀。
卫哲10万美金也就不到70万人民币，在互联网企业中属于偏保守估计。
这个数值的作用是，当你发现这个数值偏高时，可以考虑增加业务。当你发现这个数值偏低，那么要重新调整组织架构。同时，马云强调阿里2017年10月这个数值大约在370W，并且认为阿里2017年的业绩会有所下滑。
建设生态要做到快，生态要做到大，大和快的背后，是效率，衡量效率的重要指标就是人均利润贡献，企业越大贡献就应该越高。企业不能被互联网生态这层外衣给迷惑，如果号称互联网生态的企业无法满足这一点，要么是伪生态，要么就是生态本身有问题。
商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
3. 传统企业都难逃一死，但生态型企业却可能在进化中永生
所有有机、无机生命都难逃一死，企业也不例外。网络系统的基本形式有两种：有机体和生态系统。
公司似有机体，而城市似生态系统，两者虽同为网络系统，但城市和公司的命运却各不相同。有机体和生态系统、公司和城市之间发展的区别在于，生态系统和城市都是进化而非成长，成长总是自我限制，但进化没有。
美国圣塔菲研究所（Santa Fe Institute，SFI）杰夫·韦斯特的数据证明，有机体规模增长遵循3/4法则。它们的体积每增大1倍，在其他方面的增长速度都只有0.75倍。有机体越大，其增长速度越慢。
相反的，在《规模》一书，作者杰弗里·韦斯特通过大量的研究和数据告诉我们，世间万物既有其存在与发展的内在逻辑，也有其相联、相通的外在逻辑：几乎所有生物体的生理学特点和生命历程都主要由其规模决定。
大型哺乳动物寿命更长，成熟期更长，心率更慢，细胞工作强度小于小型哺乳动物。哺乳动物的体重增长一倍，寿命、成熟期等时间尺度平均增长25%，心率等速度也会按照相同比例下降。同样的逻辑在城市这样的生态系统也成立，城市规模越大，人均所需的加油站数量越少。
人口规模每增加一倍，城市只需要增加85%的加油站，而不是翻倍。人口每增长一倍都会带来15%的系统性节余。在对比5万人的小城市与500万人的大都市时，这会带来非常大的影响。为了服务100倍的人口规模，只需要增加50倍的加油站数量。
从人均意义上来说，大城市只需要相当于小城市一半的加油站。而且，这一规模经济是系统性的，几乎所有国家都是如此，都遵守相同的数学比例缩放法则，而且指数都近似于0.85。更加令人惊讶的是，其他与交通和供给网络相关的基础设施的数量也都以同样的指数比例缩放，如电线、道路、水管和燃气管道的总长度。
此外，无论数据从何地获得，这一系统性行为似乎在全球范围内都一致。所以，单从这一点来看，我们就可以得出一个简单的结论：城市规模越大，越绿色，人均碳足迹越小。
未来20至25年间，中国将建设300座人口规模超过100万的新城市。而且未来的中国城市还将呈现集群式发展，除了京津冀、长三角、珠三角将发展成世界级的城市群之外，中国还将发展中原城市群、长江中游城市群、成渝城市群等国家级城市群。可以想象，这些城市、城市群以及建立在它们之上的规模经济将成为中国高速增长的重要引擎。
规模越大，城市的效能越大。之所以如此，还因为城市是复杂的适应社会网络的系统，它的生命力源自居于其中的人们的持续互动，城市生活所提供的反馈机制促使着城市不断提升和进化。
从这个角度讲，传统企业更像是有机体，难逃一死的命运，但是互联网生态系统，如果持续维持进化，就很有可能延续生命，更为关键的是，生态系统越庞大，基础设施利用率越高，系统的效率也越高。
凯文·凯利曾将网络定义为技术性矩阵的有机行为，他在《失控》中多次提及生物学的概念。凯文·凯利认为生物学作为后现代的隐喻，蕴含着丰富的启示、洞见和新生物文明的模型。
未来企业应该思考的是如何借助网络效应实现生物繁殖式的指数增长，加快企业进化的速度，以适应外部环境高速变迁的新特性；创新内外部机制，使新物种得以不断涌现，企业快速进化，成为难以被对手撼动的生态型企业。
之所以将目前的商业模式称为生态，是我们口中的互联网生态，的的确确具备像城市这样的生态系统所有的特征和优点，而大自然形成的生态和人类几千年发展的历史上，生态系统是可见的，自然演化或人类发展演化的，效率最高的模式。
上图是传统企业的连接方式和生态型模式的连接方向，无论从连接的角度和形成连接数量、连接方式上看，生态也是效率最高的模式。
02 如何提高效率
企业的效率，最为关键的一个指标是人均效率，包括人均销售额和人均利润。
卫哲曾经讲了一个他在百安居的数据，百安居一个两百人的店，一年最高能做到3-4个亿，平均下来，百安居这样传统零售企业的人效是150万左右。
阿里有一支赫赫有名的铁军：中国供应商地面推广的销售团队，简称中供铁军，里面走出了滴滴的程维，美团COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝、赶集网COO陈国环、去哪儿网COO张强等等。
这个团队没有人数限制，只有一个指标：加一个人一年一百万（2000年~2005年）。这个产品对阿里集团的净利润率大约在25%到30%，意味着一个人一年为公司赚25万到30万，而他的销售额是一人100万。
你只要敢加人，你加吧。意思就是当时是五千人，地面推广团队的时候，就对应着50亿的营业额，12亿五千万的利润。这是互联网公司的人均效率。这是马云当时给这个团队定的。人效是中供铁军的关键。而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功很重要原因，就是死死把握住效率指标。
到平台时代的淘宝，马云给淘宝又定了一个指标，人数再次不受限制。但淘宝的指标是人均1亿交易额（2006年至今）。每1个亿的收入，平台大约有2%的利润率。即一个亿的GMV，人均收入大约是200万。前面分享到，阿里2017年下半年时的人效260万，也就是说随着网络效应的不断扩大，人效也是水涨船高的。
这里面有一个关键的差额，就是传统企业的150万人效，阿里巴巴B2B人均100万的人效，淘宝的1亿的人效和人均200万的利润贡献。从150万，到200万，到1亿的销售额再到200万、现在的260万的人均利润贡献，这个数据后面，是商业模式效率上的竞争。
1. 个人效率的提升
个人效率的提升，主要包括员工效率、用户效率、客户效率，前提是一定要了解员工、用户、客户都是什么样的人，各自的驱动力是什么。中国今天的消费中坚力量和企业团的中坚力量，都基本上在85后到90后并逐渐走向95后。
85后是真正的互联网第一代人，是温饱一代，是原生的PC居民，90后95后是小康一代，是原生的移动居民，不同的时代之间都有明显的时代特点，但员工普遍希望有前途，企业普遍希望员工能吃苦。因此首要的一点是企业的组织目标要暗合员工的个人目标，两者之间的目标要不断地形成动态的匹配，从而给员工创造一个自我驱动的机制。
对传统保险企业而言，这是一个非常大的悖论，因为目标暗合的前提是要让组织目标去适配员工目标，企业成长去适配员工成长，也就是要将组织的“大”目标拆分成无数个“小”目标。
在一个梦想构建生态系统的组织里，员工数量至少数万人，数万人的作战单位。对个体而言，每一个成就感都会变得非常的小。
因此，大目标拆小，变成一个个作战单位，形成像特战小分队一样有活力、能驱动、单兵素质强的团队，再进行合力所形成的的大组织、大公司他的活力就会非常的强大。
阿里巴巴与2015年启动的大中台战略，定调“大平台+小前端”，海尔的大平台+小微组织形态等等，都属这一类模式的先导者。稍微留意的人其实会发现，这和互联网产品制文化基本暗合，一个小团队基本是有产品+研发+测试+设计组成的五人小团队。
非常成功的就是芬兰移动游戏巨头supercell，不设考核不设目标不设任何限制，任何小团队都有权决定做什么游戏的企业文化，让这家企业的人均利润贡献超过惊人的2000万美金。开放、包容、平台提供足够的支持，让所有愿意投身游戏行业的年轻人都能在组织中找到自己的目标和驱动力。
所以，那些驱动力和企业目标暗合，协作力、执行力上乘，学习力与创造力较强，善于从组织、生态和经济体中借势赋能的超级单兵型人才，才是高效率人才，而实现这一目标的前提是配备了足够适合的组织。
启示：个人效率的关键是要组织目标与个人目标相匹配，发挥个人积极的主观能动性，调动驱动力实现组织目标。
2. 组织效率的提升
上世纪四五十年代，由于IT和信息化的发展，管理本身变得非常复杂。管理的核心不再是流水线的效率，而是公司这个组织本身的效率。这个组织本身的效率依赖于信息的流通和处理效率， 于是出现了第三次革命，就是知识的革命。
这个阶段就出现了我们所熟悉的IBM、Oracle这一批公司。像ERP这样的工具的出现，成为组织效率不断提升的典型代表。
而今天人工智能、量子计算、区块链和物联网的发展，让算法、算力、信用、触点全部被重构，特别是人工智能取代结构化的知识，让人开始聚焦价值创造的源泉——创造力上。这时候怎么通过组织能力为员工提供算法、算力、信用、触点上的赋能，从而提高个人效率，进而提高组织效率，就是所有企业面临的问题。
通过互联网生态，要实现算法、算力、信用、触点上的赋能，是要通过企业文化和组织结构来实现的，同时又要满足这个互联网生态的在线化、数据化、算法化、算力化和产品化的“五化”特征，就要求组织能实时、动态给与高质量的赋能满足，这最终要通过将组织在线化、产品智能化、用户个性化三个化面来实现。
（1）组织在线化包括员工在线和管理在线
三化首先要实现员工在线，只有员工在线了，才有可能实现产品和用户在线，进而通过产品服务用户。第二个是要管理在线，主要是通过数据化、算法化和算理化的结果来指导管理，前面讲个人效能上提到人均年利润超过200万是淘宝的基础指标，这种KPI值在互联网生态过程中，必须通过管理在线进行产品和服务的调整。
这就是为什么阿里这样的生态型企业，投资数十亿尝试购物搜索一淘网，发现此路不通立马砍掉项目再进行新的尝试。
很多只专注于螺丝钉工作的员工这时候就很痛苦了，一个项目做的好好地说没就没了，他是始终想不明白原因的，这是因为他没有做到自己个人目标的在线化，与组织目标的高度统一。当然可以理解为组织目标和个人目标的背离上，道理相通。
（2）产品智能化
首先要求有足够覆盖用户线上线下触点的产品，能够通过交互在线化、数据化和智能化的方式，进行动态分析，需求与服务智能匹配，并形成有效的反馈闭环。产品不在线，从某种意义上说，你的产品就是在这个世界上不存在的。
（3）用户个性化
首先要求同时满足无论是用户，还是企业客户，都要实时在线，动态分析，个性化满足。对用户而言主要是实时满足其个性化的需求，对客户而言，主要是为其推荐符合品牌目标的用户，提供基础支撑能力，管理客户用户的能力以及足量的支持决策的数据或工具。
组织效率的提升，目的是组织和文化为员工赋能，为客户赋能，而赋能的能力是员工、客户离开这个生态所无法实现的，只有这个时候，生态才具备了初步的稀缺资源，或叫稀缺能力。
启示：组织效率是通过文化和组织结构来保障的，目的是赋能员工、客户，创造属于该组织的稀缺能力。
3. 创新效率的提升
又回到前面讨论过的创新和试错的话题范围内了。一方面员工最大的价值是创造力，另一方面要培养合适的组织和文化保障创造力的落地，因为生态本身是建立在颠覆式创新之上的，这也就导致生态面临的最大挑战也是不确定性带来的颠覆。
创新的效率主要从创新的质量、试错的速度、试错的成本三个方面体现。
（1）创新质量
保障创新质量的，首先是人才，靠谱的点和线上的人才善于在生态中发现尚未解决的痛点，面和体上的人才属于那种拥有大格局性战略家，能带领团队穿越生死，找到新的巨大的战场。这两类人才对生态建设而言都至关重要，前者善于渐进式、组合式和强化潜意识式的创新，后者更适合开创颠覆式的创新。
（2）试错速度
试错的速度决定了创新的速度，也就决定了在生态模式中的奔跑速度。如果有更高效的组织，在拥有同等能力结构的人才条件下，他的试错速度试错效率远高于保险业生态的效率，他的生态迟早会超过保险业的生态，知道取而代之。
反过来就是如果保险业通过颠覆式创新找到比阿里、腾讯生态试错效率更高的生态，通过时间的积累就会超过阿里、腾讯，这倒不是这种生态打败的阿里和腾讯，而是做到了自己的不败。
（3）试错的成本
一句话概括就是用可以承受和预估的下限去博取没有上限的收益。滴滴天使投资人王刚在天使轮给了滴滴80万人民币的投资，虽然在初期滴滴成功的概率很小，但作为颠覆式创新的模式，一旦成功他的收益是没有上限的，因此现在王刚获得了数万倍的收益。控制试错成本的另外一个案例是阿里妈妈，即阿里的广告系统。
在2007年前后，淘宝生态免费开店的模式让淘宝一直未能合适的盈利模式，如果一直找不到盈利模式，淘宝肯定是不会成长为现在的生态。马云给了200万的创新资金，也就是试错成本，非常少的一笔钱，如果赔了也就200万不至于影响阿里主体的生命，但是成功了对淘宝生态就意味着获得了新生。现在的淘宝生态的收入，70%来自阿里妈妈。
启示：创新的效率是建立在完备的基础设施上的，首先要将人从原来繁琐的日常解放出来。
4. 社会效率的提升
提升社会效率，创造新的社会分工，追求社会价值，这是互联网生态的正确价值观。在社会价值之上，如果能做到从更高维度上解决人类体力劳动问题，释放人类天性，聚焦整个社会的创造力，就是一个互联网生态真正具备的效率。前面提到国家供给侧结构性改革的目的，中国制造2025的战略目标，本质上就是通过完善国家科技基础设施建设，提升国家效率的重大战略。
在这场国家主导的创造力和效率革命中，如果生态建设能紧扣国家政策，把握社会趋势，提升社会效率，将会创造出远超当前阿里、腾讯生态的信息科技生态。这会是大势所趋，我们拭目以待。
5. 其他方面的效率
除了前面的个人效率、组织效率、创新效率和社会效率以外，还应该包括资产效率、资源利用率、物流效率、资金效率、战略效率等等。如果同时实现了个人、组织、创新和社会效率的提高，后面五项都是结果，是收获。
资产效率：资产效率提升就两点，防止产生新的闲置资源和释放闲置资源让其产生价值。例如电子商务就能很好的防止长尾货物积压导致资产利用率低的问题，共享经济，就是释放闲置资源价值的一种模式。
资源利用率：资源利用效率是一种比资产效率更广义的说法，衡量资源利用率的办法除了资产效率中讲的以外，还包括做大规模、形成网络效率、通过开放一些创新型的场景或者功能促进资源在生态的流动性，增加单位面积的资源密度，吸引更多的人参与生态的建设等等，都是典型的提高资源利用率的方式。
物流效率：物流作为连接生态线上和线下场景的关键枢纽，物流的效率从某种意义上决定了生态的效率和生态的用户体验。京东自建物流的目的也是为了提升用户体验，生鲜电商仓储前置，外卖平台30分钟送达，延时保险等等，都是促进物流效率提升的手段。
资金效率：资金效率最深刻的洞察其实就是复利模型，资金周转速度和资金的时间价值。巴菲特神话的底层逻辑可以说就是复利模型。
战略效率：战略的效率要慢，但一定要准确，准确的效率是要通过长线思考将战略建立在不变的事物之上。如果战略本身就建立在易变的事物之上，除了整个团队执行难度加大以外，更重要的是无法形成互联网时代所需要的必要的数据积累，作为算法的原料，没有数据就没有洞察，没有洞察就无法服务用户。具体可参考： 保险科技生态建设（十四）：数字化在生态中的作用。
不同类型的科技企业，效率的本质有所不同。研究过Google、Facebook、Microsoft和Apple后，你会发现，做为80后企业的Microsoft和Apple，属于典型的平台型企业，通过分发硬件产品、软件产品和服务来赚取差价，我把这样的企业称为垂直型企业，垂直型企业讲究控制力，特别是这条产业链的控制能力。
第二个是Google和Facebook，属于典型的聚合器型企业，通过覆盖足够的用户从而赚取品牌商的广告费，也就是雷军的羊毛出在猪身上，我把这样的企业称之为平行型企业，平行型企业讲究覆盖面，特别是场景的控制广度。
随着科技在国内的应用，逐步演化出来这两种模式的融合，阿里就是典型的代表。
1. 效率的核心是密度和广度
对平行型企业，效率的核心是广度，覆盖足够多的人群和场景；对垂直型企业，效率的核心是密度，在目标人群中获取足够的市场份额，且不断挖掘LTV；但对阿里这样的企业，广度和密度都很重要。
从2016年开始，全球颇具互联网代表性的国家和地区，特别是美国和中国，都进入到所谓的下半场，下半场你会发现除了从线上向线下的延伸以外，垂直型企业开始寻找平行领域的机会，平行型企业也在尝试进入垂直领域，Google失败的产品尝试例如Google眼镜，Google手机，Amazon的Kindle和智能音箱方面成功的尝试等都是例证。
互联网生态的下半场效率核心是同时从广度和深度上做起足够高的壁垒。不过由于企业资源有限，大企业拓展生态边界或者小企业进入生态的时候，不可能同时周全到广度和深度，那就一定要想清楚我是平行型企业还是垂直型企业。
如果是垂直型企业，一定要集中优势资源，在区域内做到密度足够高，效率就容易提升，从而品牌也更容易传播，密度足够的点发展为线的难度也会小很多。
2. 效率的本质是流动性和速度（人流、物流、资金流、信息流等）
前面在城市生态圈中，提到规模越大，城市的效能越大。之所以如此，还因为城市是复杂的生态型社会网络系统，它的生命力源自居于其中的人们的持续互动，城市生活所提供的反馈机制促使着城市不断提升和进化。而互动的结果就是促进了流动性，持续的互动就是持续的流动性，互动频率越高，流动性越高，效率自然就越高。
另外一个是城市的开放程度，一个拥有足够开放、包容文化的城市，会不断的为城市带来新鲜的血液，注入新的能量，从而促进熵减。无论是名校博士还是农名工，都是一个城市繁荣所不可缺少的能量，包容、开放、多元的城市会形成新型的网络效应，不断卷入足够多的角色和网络节点，从而拓展城市的边界。边界的拓展又会带来新岗位的增加，进而形成健康的闭环生态，促进城市效率的进一步提高。
同样的道理也适用于互联网生态模式。
04 效率指标对保险业的启示
其实整个经济发展的历史，就是管理的颗粒度不断变小来提升效率的过程，保险业也不例外。
互联网生态可以将管理的最小颗粒度细化到“字节”级别；
将保险产品的管理细化到条款级的原子化颗粒度；将用户群的颗粒度可以细化到单个人的个性规模化；
将组织的颗粒度细化到最小团队甚至一个个人；
将组织目标的颗粒度细化成为一个个鲜活的人的目标等等。
这就是生态效率，也是对所有企业，包括我们保险行业的启示。这是趋势，是未来，是模式的集大成者。
1. 中小险企的启示
大型保险公司垄断了行业所有利润，大多数中小公司险企产能、人均产能惊人一致，普遍落后于大公司，后线成本率远远高于大公司，这是中小险企真正的困难所在。
从2017-2018年数据上看，规模越小的企业增速越低，出现了所谓的马太效应，强者恒强的局面。
一方面，大型险企的综合费率随着规模的增大而变小。传统经营模式下，外部费用率和公司的区域布局有密切关系，如果正好身处一个低赔付高费用地区，费用率可能就比较高。所以，衡量一家公司更重要的是看其自身的后线成本率。
对于中小险企而言，固定成本率远高于大企业，在财产险领域，特别是车险上尤其突出，车险是标准化产品，随着大公司拉高市场成本，中小公司如果跟随大公司竞争，因后线成本高就会造成亏损；如果不跟随大公司竞争，固定成本难以摊薄，亏损也难以避免。这就是目前很多中小公司的两难局面。
（1）提升人均利润
这是什么，这就回到了前面所讲的人均利润率上面，如果中小险企的人均薪酬10万元，对于一家人均产能100万的公司来说，其人力成本就占到了10%，对于一家人均产能200万元的公司来说，其人力成本就只占5%。这就是后线成本率差异最重大的原因。
能不能组建一家人均产能300万元、500万元，甚至1亿元的公司，运营效率比大公司还要高的公司？这是完全可以的。这就是生态，依靠数字化技术建设的互联网生态，通过互联网生态降低固定成本率，解决人均收益率的问题。本质上是通过生态模式去除掉了以前高投入导致的落后产能。
对比一下阿里人均1个亿的销售额，至少200万的利润，传统模式下，中线险企那怕做到600万，在人均贡献率的竞争力上，是远远不及生态型企业的。
（2）构建核心竞争力
第二个是，构建自身的核心能力的问题，太多企业只注重边界，特别是互联网生态的建设，忽视了作为保险公司的核心能力，也就是内核的问题。前面多节都讨论过小企业要进生态，寻找最有价值的一环（具体请参考：大企业建生态，小企业进生态｜保险科技生态建设（三））。加强核心能力建设的目的也是为了进一步提升人均产能。
（3）必须要重视团队和技术投入
第三个是，构建核心能力所必须要加大团队和技术投入。
如果用的是市场上最便宜的人，怎么能指望他们做出比市场平均水平更高的效率？如果在技术上不投入，而是整天依靠人的投入，又怎么可能走出一条差异化的竞争道路呢？
所以，“去落后产能”不是简单地做减法，还要做加法，这个加法要以提升人均产能为最终目标。保险公司最核心的资源还是人，中小公司只有把人均产能低的问题解决，才有新的突破。
启示：在边界的问题上不断的做减法，在核心能力的投入上不断的做加法，进入互联网生态，利用互联网生态提高自己的人效。同时注重人才培养和技术投入更为关键。
2. 大企业的启示
改革关口，大企业肩负着巨大的社会责任，互联网生态是可见范围内效率最高的商业模式，选择生态建设就是大企业的必由之路，淘汰落后产能，重构商业模式，建设保险行业特色的互联网生态，为全行业甚至全社会赋能，特别是通过构建基础设施带动中小险企的健康发展，是大型险企在数字化之路上的社会责任。
熵增定量告诉我们，生态的效率也有极限，任何模式的效率都是有极限的，虽然现在人工智能作为生产力在促进整个人类社会的生产效率，但当效率再一次触顶，企业该何去何从，我们一起观望。
启示：互联网生态建设的目的是为了效率，市值、市场红利和用户口碑都是附带收益，如果有企业能找到被生态效率更高的模式，就无需建设或加入生态。
总结
从B端供给侧来讲，商业的本质是效率。从C端需求侧来讲，体验的主要逻辑也是效率。
互联网最大的作用就是提升效率。
供给侧结构性改革对企业的本质要求是效率结构的改革。
其实整个经济发展的历史，就是管理的颗粒度不断变小来提升效率的过程。
互联网生态建设的目的是为了效率，市值、市场红利和用户口碑都是附带收益，如果有企业能找到被生态效率更高的模式，就无需建设或加入生态。
参考和推荐资料：
《规模》
卫哲历次演讲
《中供铁军》
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