在经历了互联网行业鲜见的恶性事故之后，滴滴进入了漫长的修整期，发展重点也毫无悬念地从速度和规模，变成了安全与合规。滴滴启动未来一切转变的第一步，是在 6 日下午宣布了组织架构的大调整。这次调整都变动了哪些内容，想要达到怎样的目的？由此带来的改变，是否有助于回应社会舆论的质疑，和应对越来越严格的监管要求？
一、安全和合规
要“事后诸葛亮”地说安全第一，是很容易的。然而放在前两年，不论滴滴内外，大家都在关注别的事情。
当时网约车行业还处在快速发展的时期，还是创业创新的模式代表，所有人都聚焦于滴滴纵横捭阖的产业布局，以及在国内和海外市场扩张中上演的商业故事。
在聚光灯打在别处的时候，如果安全问题说得越多，反而越让人觉得不安全。所以，滴滴现在把安全管理体系放在了架构调整中最关键的位置，说明确实到了“不破不立”的阶段。
滴滴的CXO级高管数量很少，明面上有CEO程维、总裁柳青、CTO张博，而在这次调整中同时任命了三位CXO，涉及安全的就有两位。
王欣负责出行安全，包括改善在顺风车案件处置中凸显的警企合作问题。卜峥负责信息安全，在近几个月重大信息泄露事件频发的背景下，这个角色也显得十分关键。
新CXO中的另外一位是首席体验官付军华，其负责的体验发展平台，则要着手调整曾被质疑的滴滴客服体系。
调整之后，滴滴内部对安全问题“责任到人”，同时对短时间内的应急处置也做了重点强化。
在业务端，滴滴将原快捷出行事业群（除出租车业务）与专车、豪华车两事业部合并，成立网约车平台公司；将原小桔车服公司与汽车资产管理中心（AMC）合并，成立车主服务公司。
对出租车业务而言，滴滴只是接入调度系统的其中一家，信息中介作用较为纯粹。而快车、专车、豪华车等业务则更复杂，监管方面要求滴滴负起平台责任，快车、专车司机的准入也都需要滴滴来把关。
从这个角度讲，滴滴从业务线中提取出“网约车”这个分类，是为了更好的响应政策端的合规要求。
合规就要谈到“人证”和“车证”。在各地对网约车管理措施中，“限人、限车、限牌”是普遍提及的准入门槛。
新组建的网约车平台公司职责中，包括做好车主准入、培训和考核等事关安全和体验的线下工作，也就是要规范司机端，做好“人证”的准入工作。
而车主服务公司则通过正在组建的“洪流联盟”，探索汽车新零售和打通产业链。它未来的其中一大职能，就是为滴滴司机提供合规车辆，从而解决“车证”的问题。
或许是由于安全、合规等业务有巨大的法务需求，滴滴将法务部从原来的财务-法务-采购-行政部门独立出来，由战略部高级副总裁朱景士总负责。
二、运营
今年3月初，外界曾预计滴滴将在 2018 年主营业务实现盈利，净利润有望接近 10 亿美元，公司整体实现“微赚钱”。
然而到了9月，程维说2018 年上半年滴滴亏损超过 40 亿人民币，其中在对乘客和司机的补贴奖励上的投入达 117.8 亿元，已经达到 2017 年全年的 65%。
政策端合规的枷锁越收越紧，必然让滴滴接下来的运营难度进一步上升。
其一，合规必将导致司机减少以及车辆成本的提高，涨价在所难免；其二，供给缺口将会加大，打车会比现在更难，用户体验将有直观的损伤。
这次的架构调整，也说明滴滴希望从根本上提出这两个问题的解法：
1. 理顺管理逻辑，提高管理效率，降低管理成本
什么是“网约车”？这个问题回答起来貌似容易。但在滴滴历次架构调整中，都没有对“网约车”概念有明显的界定。
例如，今年年初的上一次架构调整，是根据用户的消费习惯，把“便宜的”放一堆，“贵的体验好的”放一堆，大概是这样的：快捷出行事业群（快车，（顺风车），出租车）——品质出行事业群（专车，豪华车）——其它（单车等）。
这样的分类在运营端看起来有一定道理，但在实际管理中难免让人迷糊。
“网约车”是不赚钱的，这一点很多人始终无法理解。
因为高峰调度是一个老大难问题，滴滴从司机身上的抽成，大多数还得以调峰补贴形式返还，以实现精细化运营，造成实际落入公司的抽成并没有那么多。
而不管是为司机配备合规车辆，还是维护庞大的研发、客服团队，这些成本都是“硬的”，根本节省不下来。
这次，滴滴至少做到了把“相同属性”的业务放到一块，为提升管理效率，降低网约车板块整体支出提供了可能。
2. 将新的车主服务公司以及海外业务，作为未来的战略大后方
车服业务是以前分析滴滴时，普遍着墨不多的一部分。这部分包括：租车、售车、充电、加油、保养等。
今年4月，滴滴联合来自汽车制造、零配件制造、新能源、数字地图、车联网等领域的31家企业成立“洪流联盟”，共建汽车运营商平台。
除了未来自动驾驶、新能源等服务于纯“共享汽车”的“务虚”部分，这个联盟还将汽车和零部件厂商等上游企业，和汽车租赁与运营、金融、加油、维保等下游产业联系起来，试图打通汽车全产业链。
在国内，滴滴战略投资人人车，入股ofo、易鑫，收购维修公司嗨修，还有托管了小蓝单车的全部车辆，并发展了自有单车品牌青桔。
车服公司通过自营和并购、战略投资等方式，开拓汽车后市场服务的业务线，可以提高司机对平台的粘性，尽量减少供给的流失。
另一方面，通过金融和全产业链合作，供给端养车和买车成本也有希望下降，为司机增收和乘客降价留出缓冲的空间。
滴滴还在全球范围内，投资了Uber、Lyft（美国）、Grab、Ola（亚洲）、99（巴西）、Taxify（欧洲）、Careem（中东）等当地同类企业。全球业务的增长，也有望提振滴滴未来的整体效益。
三、体验
在安全和运营之外，体验服务发展平台旨在“为内部员工和外部用户提供更好的体验服务”。这当然不仅限于打磨App，最主要的是解决产品逻辑上的问题。
过去，滴滴曾对司机和乘客同时提供了大量的补贴，这造成了司乘两端对滴滴同时“期望过高”，都希望像以前一样，又能快速打到车，又能乘客少掏钱，司机多赚钱。
这本来就已经自相矛盾了，加上出行的供给端始终处于短缺的状态，这让滴滴成为一款典型的“负体验产品”。解决这样的问题，难度已经可以说是“史诗级”的。
更重要的是，滴滴用车场景是在密闭空间内，人与人之间的矛盾，在意外发生时，他们需要面对复杂的人性对撞。
体验服务发展平台的建立，自然就是要在网约车产品中，着重反思和解决产品逻辑上存在的隐患。
其中一个问题，在于客服。
滴滴其中一大块人工支出，现在是，并在今后相当长期内都将是客服。全国同时并发的海量用户呼叫，只能依靠更多的人手，也难以保证他们都是高学历和经过专业训练。
一位自称从优步转入滴滴的前员工，曾抱怨客服权限不够的问题。很多分析就认为，滴滴太过于讲究客服的成本压缩和追求性价比，导致前线员工职权不足，难以第一时间应对突发情况。
不过，当年的优步和现在的滴滴面对的，并不是同一个量级的问题；另外，提高客服权限又要小心提防产生寻租空间，甚至出现腐败等现象，从而管理成本也会大幅提升。
滴滴正探讨通过AI辅助呼叫中心前线工作人员。今年8月16日的技术开放日（techday）上，滴滴AI Lab负责人叶杰平介绍了AI 介入对客服的帮助。
目前能达到的效果是：在用户还没有打进电话，或者刚打进电话的时候，即使他什么都没说，系统已经能够精准定位他/她的问题。
如果预测这个问题可能比较严重，甚至是安全类问题，系统会显著提升问题的优先级，在很多用户排队等待进线时，优先接听该线路，甚至安排专线来处理。
在转接给人工客服之前，系统先让用户通过语音来提问。此时，语音识别系统马上就把语音转化成文本；另一个模型处理这段文本，预测问题的标题并展现给人工客服。
但是，仅凭技术的改善，依然无法满足期望和现实之间的巨大空缺。
对现有人工客服的调度，对现有信息传递和决策效率的提升，仍有很大的改善空间，这都要交给体验服务发展平台思考解决办法。
有个说法是，解决问题与其靠能人，不如靠好的制度。滴滴的做法更倾向于从制度层面解决问题，虽然这注定是一条更艰苦，见效也更慢的道路。
四、出租车业务
原快捷出行事业群下的出租车业务将单列出来由CTO张博负责。而AI Lab、指挥交通、无人车等业务也都由张博负责，从本质上来看，这些业务都是对传统业态的升级改造。
从滴滴出租车业务的现状出发，可能会孕育出完全不同于现在的新产品或者新模式，所以它最终将被归到什么部门还不确定。
但这样安排更重要的原因是，出租车业务的重要度有所提升。从产品创新出发改造出租车业务，有望化解网约车对公共管理带来的压力，创造更友善的政策环境，关乎滴滴现有模式的可持续发展。
在滴滴看来，网约车应该和市政出租车在同等条件下公平竞争，而不是应该为出租车行业“让路”。但要实现这种理想状态，网约车企业必须解决出租车司机等利益相关方的合理关切。
国内大多数地方都把网约车仅仅视为市政出租车的“合理补充”，并在此基础上实行较严格的管制。
中国政法大学法治政府研究院发布2017年《地方网约车和顺风车政策专题研究报告》披露，全国184个城市中有70个城市没有上位法依据，擅自增设或者变相设定罚款、收回经营权、暂停新增注册、责令停业整顿、吊销许可证等行政处罚。
今年4月，安徽省芜湖市率先推进网约车与传统出租车融合，引起各方关注。新修订的政策放松了对网约车相比巡游出租车更高的“轴距、排量”等规格限制，还准备在普通出租车上引入网约车的服务评价机制。
然而，芜湖等地对网约车的“松绑”还只是个别现象。在更多地方，出租车行业还是和网约车之间有较大摩擦，实际上说明了传统出租车有强烈的升级改造的需求。
拥有技术实力的网约车平台，应该帮助出租车和网约车获取同等的从业条件，在一个池子里公平的竞争，将运力供给保持在一个合理，但不过剩的水平。这样才能促进新旧司机群体更和谐地共存。
由滴滴CTO 负责的出租车产品再开发是为了解决“近忧”，而智慧交通事业部的无人驾驶、共享汽车等研究，是根本性地解决“远虑”，既能釜底抽薪地消除司乘矛盾、缓解运力不足，又不至于和大城市的管理方向冲突。所以出租车业务和智慧交通，对滴滴的未来都是至关重要的。
五、结论
经过这次架构调整，新成立的网约车平台公司及车主服务公司，负责公司主要业务的运营；独立的、全局性的安全管理体系，和体验发展平台，同时作用于平台和车服两公司的日常运作，由此形成“运营、安全、体验” 三驾马车并驾齐驱的稳态。
新的组织架构间是合作且制衡的，是希望从底层的组织逻辑上，避免公司再次走上单独以KPI为导向的道路。
本次架构调整的每个具体变动，都是为了上述总目标而服务的。不过，滴滴能否快速实现与社会、公众和谐共处的目标，不仅要看内部条线能否理顺，更要看之后的具体行动。
