今天的华为，结构框架太过庞大，复制起来很困难。特别是很多小企业来说，切记不要完全照搬模仿，而要寻求适合自身的发展之路。
一、对准以客户为中心的组织变革
我有一次讲了2天以客户为中心的课，一家企业说他们离客户为中心很远。那华为为什么可以把以客户为中心做下去？因为华为所有的管理，都是以客户为中心的，组织也是以客户为中心。
一位CEO感慨道：“我发现，我们传统职能型部门的岗位，由于流程职责不清晰、工作边界模糊，岗位都在做无效复用，最后都演变成了部门领导负责制。这样员工团队逐渐变得没有权利和能力对所负责的业务流程负责。公司效率就卡在几个老总身上，这样下去，我们的组织就会越做越累，越来越没有竞争力。”
公司的最高领导层要负责战略、负责授权、负责文化建设、负责行政、负责让大家吃好。公司的中层部门一把手要负责对外抓机会。公司一些部门的副职要负责管理内部，这就叫“狼狈组合”。
狼负责抓机会，狈负责防守，抓管理。如果我们的管理者每天都在公司里待着，这家公司是没有出息的。
你不出去创造机会，新的机会点在哪里？我去公司里做过调研，每天审批会占用一个CEO多少精力？50%，我们很多的副总裁，每天在忙着审批。
为什么成为企业前进严重阻力的恰恰是组织？组织一定要存在吗？组织是可以不存在的，我们要打破这个认知。
组织设计是不是一定要从上往下设计呢？不是。治理架构是从上往下设计，但是业务组织是从下往上设计。
1. 随需而变的组织设计原则
第一个是战略导向原则；
第二个是责任独特原则；
第三个是客户导向原则；
第四个是流程导向原则；
第五个是柔性原则。
战略发生变化，组织要不要变化？要的。
每个组织要有独特贡献。如果任何一个组织在流程中没有独特贡献，都是服务和支持别人的，那去掉它也可以。
独特贡献是什么？独特贡献是这个过程中，做别人做不了的事情。
比如大区经理说他只是对部门负责，只是对底下五个办事处负责。那就是五个办事处全完成了，他就算完成了。
大区经理的独特贡献是什么？没有独特贡献，大家完成好，我就好；大家完成不好，我就不好；那就是一个大文员，靠天吃饭。
公司的销售人员签合同、发起、税务评审、财务评审、评审，这个流程需要那么多人评审吗？
我们理所当地然认为，合同当然要总裁批。其实不一定，总裁批有总裁批的坏处。总裁有总裁的事情，如果所有东西都要拿给总裁审批，那就变成了“我的合同签完了，总裁你自己把握”。
所有的员工都变成了发起者，而不是责任者。华为是通过责任授权解决这个问题。
如果符合授权，80%的合同都不用批，直接签就可以了，这样效率最高。
如果你的价格和利润都满足了，还需要批吗？不需要批，知会一声就行了。
我们需要重新思考管理的问题，华为每个人的责任感都很强，责任、授权都很清晰，授权有授权表，在授权范围内，自己做好就可以。
2. 战略决定要不要设立组织
战略可以识别出关键任务和考核指标，紧接着要重新调整组织，使得公司的人才、组织、流程、氛围和文化能支撑起这个战略和举措。如果组织不能匹配关键的战略解码，就要修正组织，这就是组织一致性原则。
战略定了之后，就必须将这个流程打通；必须建立起那个组织，才能够开始做事情；必须把排兵布阵搞定，人才才能到位。这时候组织就是为战略目标服务。
举个例子：华为要做激动人心的手机，要做消费者喜欢的手机。我们就开始分析，我们今年要做一款漂亮的手机，让客户喜爱。起码颜色、外观要漂亮，我们有没有这样的人才？
我们要匹配这个人才，要寻找这个人才在哪里。外观设计人才，对颜色把握得好的人才都在哪里？在欧洲法国。所以华为在法国成立了色彩研究中心，专门来配华为手机的颜色。这就是人才的布局。
任务定了之后，后面的组织、人才和氛围，都是为了匹配解码之后的战略举措。这时候找到差距，你会发现人才根本不够，那就赶紧找人才；组织出来了之后，赶紧找组织；发现流程里有很多回款，那再进行优化。这就是，我们要围绕着我们的战略举措，重新构建人才、组织和流程，这里面的组织和人才是为战略解码服务的。
这样每年的变革点就有思路了。
3. 通过组织定位、独特价值，来思考价值创造
华为把每一个部门都定位成一个中心。
华为有五个中心：投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心。
① 投资中心：
投资中心就是看投入产出比的，它是以客户为导向，负责端到端的产品投资与生命周期管理，关注长期投资效果，以提升资产与资金的投资回报为主要责任的责任中心。
哪些部门属于投资中心？华为的研发部门是投资中心，你把它定位对了，那考核就准，定位错了，考核就是错的。华为的研发部门是用投资的眼光来看待的，所以它属于投资中心。
② 利润中心：
利润中心是责任中心体系的核心，它直接面向客户，承担端与端的责任，对利润负责的责任中心。
谁是利润中心？华为的销售不是利润中心，区域里的整个作战组织才是作战中心，销售只是一个职能管理部门。
③ 成本中心：
成本中心是为利润中心服务，它是利润中心承担端到端责任的组成部分，它的投入与产出之间有着密切的匹配关系，是对可控成本负责的责任中心。
谁是成本中心？生产部门是成本中心，核心目的就是降成本。
④ 费用中心：
费用中心是对费用发生额、改进率负责的责任中心，它不直接面向外部客户，但为其他责任中心提供服务，它的投入与产出之间没有严格的匹配关系。
谁是费用中心？财务部门是费用中心。怎么考核财务部门？
华为要求财务部门必须提升人均效率，我们今年是5000人支撑着5000亿。如果明年还卖5000亿，你财务部门要砍掉50%的人，因为效率必须提升10%。如果明年增加到6000亿，那可以继续增加人。这就是效率考核。
费用中心要提升效率，成本中心要降低成本，利润中心要多贡献利润，投资中心一定要看投入产出比。
⑤ 收入中心：
收入中心是面向外部客户，创造收入的组织，它以追求规模和增长为主要目的。
谁是收入中心？荣耀电商中心是收入中心，价格变不了，它只要卖出数量就可以。
对华为的每一个部门有清晰的定位，你的考核指标就可以很准。
例如，华为内部有一个翻译部门，平常进行翻译、笔译和口译，有三百多人。
翻译部门应该定位成什么中心？费用中心。但是刚开始，翻译部门被定义为利润中心，结果是每次翻译过来，首先谈的是定价。
定位错了，每天考虑的就不是服务质量，而是价格能不能再高一点。
华为大学是什么中心？利润中心。华为大学只对内不对外，而且华为要求高级干部的培训全部要自费，因为把它当成福利就没有人在意。
任正非说：“技能提升是你自己的事情，公司只提供舞台，你自己掏钱。”
华为的培训效果，为什么这么好？因为自己掏钱了，越掏钱培训效果越好，学的越认真，当成福利了反而没有人在意。
华为大学定义为利润中心，学MBA是你个人的事情。如果你想要辞职，脱产学习。你学完之后，公司觉得你不错，再聘请你回来。但是公司不会出钱让你读MBA，因为提升自己是你自己的责任，公司没有这个责任。
定位准确就考核准确，定位错误考核就错误，每个部门都要有清晰的定位。
4. 客户需求的变化导致流程和组织的改变
我为什么让大家不要学华为？因为今天的华为太难学了，它太大了。特别是我们很多小企业，千万不要学。
前段时间一位企业家给我打电话说，我准备回去做三件事情，第一是做股权改革，第二是要招一位人力资源主管，第三是要做流程改革。
我问他们有几个人，他说一共四十个人。他错误理解了，四十个人要不要做详细的考核方案？不需要。
华为四十个人的时候，老板怎么考核？靠目测，目测比工具准。人少的时候靠工具是逃避责任，谁行谁不行，主管的心理应该有数。
管理是为什么服务的？管理是为经营服务的，管理水平不能超越其经营水平。
华为今天的管理形态是一步一步演进的，大家不要学华为现在的管理体系，因为它太大了。
很多华为的销售主管出去创业，基本全部失败了。
客户需求的变化导致流程必须不断去变，组织必须变，因为客户在变。
第一阶段，华为最早期是单兵作战，这时候的管理层级和组织结构都非常简单，任老板说了算。当时的毛利很高，只要签单就能赚钱，哪有什么考核和流程。
第二阶段，华为进入了城市，我们开始打阵地战。我们的项目越来越大，这个时候开始做重大项目的流程和组织。华为如何做大项目，如何打好阵地战，这时大客户组织变得很重要。
第三阶段，华为刚开始突破海外市场，当时华为刚开始出去，2000年到海外市场的时候，不像今天。当时海外市场根本不认可华为。海外市场怎么开拓，从哪里开始练兵？从不规范的国家开始练兵。有很多人极力推荐我们首先去开拓美国和欧洲市场，但那个地方太规范，一不留神就被罚款，一不留神就被税务报上来，一不留神就是工作签证的事情。不规范才能赚到钱。所以华为都是从非洲、东南亚开始开拓海外市场，然后慢慢收缩的。这是身份的证明。
第四阶段，全球化。全球化的组织强调铁三角，班长的战争，代表处强调综合职能，重要的武器全集中在共享资源，所以华为建立了大量的全球共享中心，利用全球化的人才，来构建华为的能力。每个国家什么最厉害、什么最便宜，我们都用起来，所以我们有3万多名海外员工，这就是全球化，这个时候是全球发达占领市场，客户决定你的组织。
当流程和组织发生冲突，要调整组织以适应流程，因为组织只有在流程中创造价值，才能获得成长的机会。
就像人体的消化流程出现问题了，就要做手术。
那企业什么时候才算形成流程化组织？
就像大桥一样，部门是桥墩、流程就是桥面，桥墩是支撑、桥面是道路，如果车在开的过程中感觉不到桥墩，这家公司就形成了流程化组织。没有组织的存在就是流程化组织。
6. 柔性体现在组织的领导是可以更换的
华为实际上是强调大平台+精兵组织。精兵是我们一线组织要求短小、精干，资源刚好够你生存，这就叫精兵组织。就像海豹突击队23个人就够了，核心是抓机会，没有机会就保持23人的配置，如果机会特别多，就向后方呼唤炮火。
我发现很多公司的资源全部分散了，这个地方没有机会，他会不会把资源吐出来？
他觉得自己以后会有机会的，所以不愿意把资源交出来，没有机会的时候就浪费了资源。
华为强调一线是精兵，后面是共享资源和大平台。
二、组织是如何构建的
1. 沿着交易流构建铁三角组织
每个大客户销售都会有铁三角组织，它包括客户经理、解决方案经理、交付经理。
铁三角的核心是什么？
我举个例子，我去一家做电力工程的企业，他说他们也是铁三角，他们有销售经理做销售、交付经理做工程、牌照经理拿牌照，这就是铁三角。
我问他们怎么分钱？他说销售拿单有提成，交付做好工程有收入，牌照拿到牌照有钱。我说那不是铁三角。
2. 铁三角的核心到底是什么？
只有一个目标，分钱的时候只有一份奖金包，而不是个人提成。
上海移动今年定了一个目标，今年会有多少订单，形成多少收入和回款，会形成多少资金代运情况，基于目标给一个奖金包。
如果订单拿不下来，销售经理会很着急，因为订单拿不下来就不形成收入。这时候交付经理赶紧补位，因为交付出现了问题。
客户经理也着急，所以他也一定会补位，这就是互相补位，而不是互相埋怨和拆台，这是铁三角，他们是利益的共同体。他们是受上面的一把手指挥，以前属于销售部门、交付部门、解决方案部门，上面只能给他们提供能力的支持，但是他们不受上面的指挥。
因为他们是一个整体，如果上面指挥他们，他们一定会屁股决定脑袋，他们就不会围绕客户创造价值了，因为每个人的利益不一样。
3. 客户经理的核心是什么？
做客户关系，所以他对客户非常了解。解决方案经理提供有竞争力的方案，交付经理负责交付契约化合同。
铁三角是流动座位，他们80%的时间在客户那里，直接在客户那里上班，不需要打卡。
很多公司的客户组织是在公司里上班，打电话给客户就可以，而华为的客户经理每天都在客户身边出没，看看有没有机会。一旦客户有了预算，华为的客户经理第一时间就发现了。
其次，铁三角会提供有竞争力的解决方案，华为客户经理提出来的解决方案，会明显比客户更懂他们的网络，交付经理通过自己的认真负责赢得了人心，所以为什么客户离不开华为？
因为铁三角组织，每天都在客户那里，与客户生活在一起，对客户了如指掌，这就是以客户为中心。
铁三角的雏形来源于项目失利。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处，在投标一个移动通信网络项目时没有中标，输得连“底裤”都没有了。不但输了项目，还输了“人”。
当时还没有铁三角，客户经理掌握到的信息不给解决方案经理，而且我们各个部门在客户那里七嘴八舌推销自己的产品。客户说你们这样做，我谁都不用。
华为在失利中痛定思痛，成立了与客户的唯一接口组织，就是铁三角。我们是一个完整的整体，所有的事情都是铁三角说了算。保证前端组织功能的全能型。
让听得见炮声的人来决策，要求前线团队在授权（条款、签约、价格、毛利、现金流）范围之内直接指挥炮火，超越炮火的按程序审核。
本质上是让一线的作战，从客户经理的单兵作战，转变为小团队作战，能够直接呼唤炮火，这是华为铁三角的精髓。
铁三角每天围绕着客户转，他们需要“导弹”，“导弹”在共享中心。铁三角紧密协同，贯穿销售项目的全过程。
在机会点的时候，谁是核心的角色？客户经理。
在标签引导谁是核心人物？客户经理。
制定解决方案的时候，谁是核心的角色？解决方案经理。
交付的时候，谁是核心角色？交付经理。
合同关闭的时候，谁是核心角色？客户经理。
铁三角的角色是动态变化的，谁是这个地方的主要责任人，谁就是这个地方的灵魂人物。
华为铁三角强大的五个原因：
人员素质好，华为提拔的所有后备干部，都在铁三角里历练过，这是华为的作战单元，没在铁三角里历练过的不允许提拔为高级干部；
装备精良；
战斗素养高，能打胜战；
待遇有竞争力；
机会多，大单机会多，大客户机会多。
我们有授权主体、行权主体和监督主体：
授权的目的是为了责、权对等，保证业务效率。
行权是责任履行的过程，要求规范当责。监督的目的是让干部员工“从心所欲不逾矩”，经得起审计。
权力，根据“班长”所负责项目的类型和重量级，授予“班长”相对应的人权、财权、事权，以快速、灵活地响应客户需求。
究竟是项目组织权力大，还是职能部门的权力大？以前是职能部门权力大，现在是项目组织权力大。因为现在是作战组织项目形态，项目经理有考核权和项目资金分配权，职能部门只能把资源提供过来。
华为的项目经理级别很高，这是华为的组织单元。尽管有时候是动态的组织单元，但它也是虚拟的组织单元，只不过是换了个组织形态而已。
总结一下流程型组织和职能型组织的区别：职能型组织适合打大仗，但是现在的客户需求个性化的，客户要求你反应要非常快，过去的职能型组织靠协调已经来不及了。今天更多的是流程型组织，流程型组织的焦点是客户效率，职能型组织的焦点是计划沟通、官僚金字塔。
那流程能不能打破？流程是不是死的？流程是不是规范？流程是不是必须？
流程是“法治”降低对人的要求，实现组织的长治久安。但是华为的流程的核心是我们前面的一批人，这批人是目标结果导向，当流程成为阻碍的时候，他就会直接越过流程呼唤炮火，但是后面会补手续。所以既要“人治”也要“法治”。
流程必须接受规矩，但是人不能被流程束缚住。为了胜利，可以适当地越权，华为是用“人治”弥补“法治”的不足。
华为的核心概念：
一定要规矩；
规矩不能限制人，因为我们的核心目的是客户和目标。
首先把人激活，流程才更有生命力，否则都拿流程说事。如果人不行，再好的流程都会变成一个借口。
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