做电商就是做淘宝？都说电商产品复杂，复杂在哪里？为什么说电商的竞争其实是供应链的较量？电商行业怎么挖掘机会？
都说要做电商
大多数企业或者产品，如果先前对电商没有多大概念，从零开始做电商，都会基于最直接最高效的原则，诞生这样的想法：直接厂家对接消费者，去掉中间环节，没有中间商赚取差价，实现利润最大化。然后，对标淘宝，说干就干，只差一个程序员。
想象很美好，但是现实打脸也是特别痛，为什么这么说呢?
电商其实很广义，按照新零售的概念——它是可重构人货场的重要工具。
可以在企业外部，也就是行业层面，实现商业核心元素的重构甚至颠覆。
对内而言，电商贯穿企业内部的采购生产储存和销售的环节，打通内部各个系统，提升供应链的效率，降低成本。
于内于外，都潜力无限，但是呢，它到底能发挥多大的作用，还是取决于对商业的认知和产品的战略定位。
知己知彼才能百战不殆，做电商首先，理解共性的实体商业流程，了解现在的电商的格局，结合本行业的实际情况，再做行业分析。
知否，实体商业流程
商业的基础主体是企业，相似产品类型的企业构成行业，相关行业构成产业。要理解企业、行业、产业的运作和彼此的关系，从而理解商业流程，此处通过价值链、供应链和产业链的概念来进行阐述。
价值链
企业的价值链显示为顾客创造价值，企业内业务流程之间的连接情况。企业的活动用价值链可描述为:
产品设计-原料采购-工厂生产-仓库存储-物流运输-营销宣传-中间销售-消费者购买
价值链可在企业的维度上分析经营状况，得出竞争优势或者缺点劣势。
如果是中小企业，一般会将中间销售交给更为专业的渠道来完成，中间销售按照不同的商业模式衍生的角色有很多，比如代理商、经销商、分销商、渠道商、零售商，社会的分工协同将生产的范畴扩到到企业群的维度。
供应链是在产品生产和流通过程中，将相关的角色，比如原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等，按照上下游的流程，连接组成的网络结构。
供应链虽说是链，其实更像是一张协同网。
从价值链到供应链，维度从一家企业拓宽到多家企业协作。所以呢，供应链有些像是团队，以大生产的视角组织商业合作伙伴。
供应链图示
供应链按照定义，也可以分为内链跟外链。外链是企业与企业的协作，内链是企业内部不同部门的配合和协作，内链+外链构成构成了一个企业的经营和生存网。
供应链是靠什么维系的？
物流、商流、信息流和资金流是链接节点的驱动力，按照不同的方向流动，牵动着供应链上的角色各司其职。
一切关于链接的地方都存在机遇。如果是有志于做行业层面的创业者，以供应链的视角来解构行业，绝对的事半功倍。
产业链
产业链比起供应链而言，更为宏观。
产业链是因为分工与交易的复杂化，为节省交易费用，并进一步促进分工的潜力，而集聚而成的企业群结构。
生产的分工和交易可以多么精细多么复杂？图中无人机产业链全景图可以给你这个答案。
不过产业维度基本已超出大多数中小企业可作为的范畴。产业链的意义，在于理解自己的所处的位置，关注自己所处的体系不会崩溃瓦解， 关键时候能借势就好。实体经济最多是缓慢消退，比如煤炭钢铁，而非实体经济才往往因为风口的过去，而留下一片狼藉，比如O2O。
无人机产业链全景图
链与节点
了解企业价值链、供应链和产业链内容之后之后，去掉一切的中间环节的口号是不是喊起来有些虚？
中间环节承担着宣传、销售、物流、库存、资金库等功能，正是因为单个企业资源有限，才将这个过程交付出去的。不同行业的角色构成不同，角色话语权是不一样的，有些行业，强大的品牌可以强势对待下游渠道，优质的渠道可以左右制造商，而在我所在的行业，零售商兼具深层多样的客户服务功能，有稳定而持续的客户群，是品牌营销的重地。
虽直销是个很美好的构想，但最后很可能触及到行业利益点上，遭到强烈抵制而寸步难行。行业现有销售的格局，有时是在充分的市场竞争和精细分工下，达到的最高效的体系。
所以说，做还是不做，怎么做，要做什么链条上的哪一段，还得实事求是看行业机会、公司的战略和资源，真不是只差一个程序员就可以解决的问题。
电商类型解析
理解了实体商业流程之后，现在来介绍市面上主流的电商产品，理解其商业模式和产品定位，就容易多了。
简单来说，商业流程线上化的过程就是电商，往往就是供应链的信息化。
电商的类型常见的是B2C、B2B、B2B2C、C2C、O2O、风口新零售、C2M、C2B，如果考虑跨境贸易的有着清关特殊性，其实跨境电商也是一大分类。
至于电商可以与其他形态产品结合，衍生新的类型，种类就更多了，社交电商拼多多、直播电商蘑菇街、内容电商小红书…
电商的主流类型和常见的产品，我在常见电商类型图给出自己的理解。
可能跟别人的划分不大一样，比如有些人是会把淘宝划为C2C，但是淘宝店主更多的是专职的小b，其实更偏B2C。
而厂商心心念念的直销，比起B2C，其实核心上会更靠近C2M。C2M只定义为反向定制就太局限了，不在于订制不订制的问题，在于以用户驱动厂商，以销定产，量化生产，减少积压库存。
电商的类型的划分其实也没那么严格，很多时候一个产品就可以承载多条业务线，比如B2B2C淘宝会给兄弟APP导流，有跨境贸易天猫国际、C2C咸鱼、O2O饿了么。
当然你可能说，阿里的商业体系互通怎么能算是一个产品承载多条业务线，但在一些更为垂直的领域，确实会做进一款产品里。
更为轻量的，可以在主业务线之外，局部功能上拓展其他商业模式，比如，双十一定金+尾款模式，魅族16全款预定再生产，其实就是C2M。
常见电商类型图
现在，相信要从零开始做电商的你，有了更多的选择。不用将自己困在是做一个淘宝好呢，还是做一个淘宝好呢的绝境里。
接下来是分析市场机会跟公司战略需求，拿出真切的解决方案来。
纯粹销售卖货
如果你们公司单纯想卖货，摆脱对渠道的依赖，提升下用户对品牌的粘性，基于MVP的原理，上主流平台开个店就好。
开店工具很成熟了，将重点放在营销上，先学会普通的玩法，在公司内部，无论是人员上还是流程上积累经验。
再基于实际的经验，来决定以后要不要独立开发商城，基于现实的选择比脑袋一热无疑要靠谱。
直接对终端消费者卖货的，开个淘宝店；如果意在用户和微信社群，那就用有赞平台。
至于独立开发商城的，也是有捷径的主流的电商平台，都有自己的开放平台，也就是有现成的SDK可接入。比如SAAS有赞、唯品会开放平台，只要不是特别个性化的需求，都基本满足。
优化企业价值链
许多企业做电商的本意是优化自身价值链的效率。
电商在一般人的眼中可能就是下单购买的平台，前端界面千篇一律。
实质上电商系统要运作，且不说需要售前售后客服、商城运营、页面设计师等常规角色就位，更时需要复杂的电商后台支持体系；
如果量级足够大，人员跟信息的几何级增加，要高效调度各处的资源，更是离不开庞大而精细的业务支撑体系。
这样说有些抽象，且看《电商产品经理宝典：电商后台系统产品逻辑全解析》一书中的电商后台产品架构图。光是订单流程中的售后流程，因商品售后而导致的订单、资金、库存的变化，而需要设计的反向流程就不简单，电商产品的复杂性可见一斑。
跟纯粹销售的商城的不同点是，着眼于企业价值链的电商产品设计，除了标配的独立的电商前端后台之外，但是会更多的业务流程步骤和数据的对接设计，比如电商的库存跟企业的库存管理系统可接通，数据联动，统一调度。
它的本质是借力电商，将企业价值链所在的各部门打通连接，全局调度，优化各个环节的效率，提高信息流、资金流跟物流的效率。
电商后台架构图
优化行业供应链
不局限于单个企业的维度，考虑打造平台，优化行业效率，永远是更大的蛋糕。
因为平台可以调度远超出企业本身的社会资源，airbnb不提供房源，却可以提供全球的民宿入住。
这里就不提颠覆了，媒体现在用大词都不用打草稿。三年前传统行业里，人心惶惶的跨界颠覆并没有到来，传统行业没有想象中那么迫切需要互联网，互联网和风细雨地湿了脚面而已。也许，在已存在的行业里，渐进优化比颠覆要可行的多。
不同行业的现状跟痛点都不一样，这里没有多少针对性的建议。
总之，先按照供应链的结构，系统性梳理行业态势，找到关键点，哪些是有机会的薄弱点、痛点、空白点、冗余点，哪些是坚不可摧绝对不要正面交锋的壁垒？是要优化现有的供应链效率？还是要取代某一环节？要服务什么样的群体的什么场景？
需要提醒的是：比起考虑终端消费者，其实服务供应链上的不同角色，也就是做2B，会更有机会的。比如，在快消品领域，阿里布局零售通，服务的就是线下夫妻店零售商。
但是有人会说，零售通其实并没有多成功。那是因为各个行业特有的供应链形态和业内特征，使得SAAS服务商如果选择做通用设计就必然损失解决行业的个性痛点的机会。
本质上就是2B难以像做2C那样一家独大，行业壁垒的存在是极大的机会。
结案陈词
电商是将原有的商业流程线上化信息化的过程。
从零开始做电商，先理解商业社会协作流程，企业内部与企业之间怎样以价值链、供应链和产业链的方式进行经营和协作，再借助主流的电商产品的产品定位和商业模式，了解电商行业的现有格局和竞争环境。
最后结合本行业实际情况和公司的战略，定位电商产品目标到底是产品销售、企业价值链优化还是行业供应链优化，从而制定最为合适的产品策略。
下次，如果你的老板你的乙方对你说，我们做个淘宝吧，可以妥妥的将这篇文章给他了。
