现在，纯互联网的技术红利已经结束。未来30年，是传统产业+互联网的大时代。本文我们研究一个互联网渗透率极低的一个行业——传统建筑业，看看他们在技术应用红利的大潮中是怎么突破的？
马云有一个观点：
“任何一次技术革命50年，前20年一定是技术公司的事情，后面30年一定是技术的应用。”
这样，给我们带来两个红利：
一是：技术本身的红利；
二是：技术应用的红利。
现在，纯互联网的技术红利已经结束。未来30年，是传统产业+互联网的大时代——即技术应用的红利时代到来。
今天，我们研究一个互联网渗透率极低的一个行业：传统建筑业，看看他们在技术应用红利的大潮中是怎么突破的？
家居、家装、家电等，都是以家为核心，以生活方式为驱动的生态圈。
案例1. 铜师傅：投资降维+主题式电商+IP营销
定位策略：
2013年7月，铜师傅正式成立。原本定位是铜工艺品生产商，专注在宗教、中国传统文化为代表的工艺品。
2017年5月，铜师傅把铜与木结合起来，创建了“铜木主义”高性价比家居品牌，成为主题式家居电商的一个创新品类代表。
营销策略：
用户需求降维：从投资品降维到大众消费品，从收藏品降维到日常礼品和轻装饰品。
价值链重构：通过规模化销售，来提高设计师收入。改变了设计师过去靠单品、孤品和限量产品等高价销售的固化思维和收入模式。
工业化生产：铜师傅把传统工艺品以件为生产单位，改变成工艺流程化，每个员工只负责流水线的一道或几道工序，实现了工业化生产。
天猫、淘宝众筹销售：电商销售的业绩是显著的，仅“大圣归来”这一单品成交就过千万，相当于线下同行5年的销售业绩。
IP营销：与优秀IP合作，比如与六小龄童合作限量版“大圣之传奇”，与中国国家博物馆联合出品了一套《御鉴》的新中式家具。近期又拿下了《复仇者联盟》、大英博物馆的授权、著名当代艺术大师韩美林老师的授权，等等。
创新家居品类：作为小米系生态圈企业，铜木主义主打高性价比家居，创新了“铜木家具”品类。
竞争结果：
2017年9月，铜师傅获得顺为资本等的A轮融资，成为小米系企业。
2018年8月17日，铜师傅完成B轮3.1亿融资，股东有凯辉基金、小米投资以及海泉基金等知名机构。
补充阅读 ：铜师傅是由新三板挂牌企业“雅鼎创意”旗下的卫浴部门孵化出来的。不到3年时间，铜师傅全年营收就已超过了雅鼎创意，达到3亿元。预计2018年营收达6亿元。
思考建议：铜师傅在设计师品牌，以及生活方式等品类创新上，还有非常大的价值提升空间。
案例2. 至家Hommey：场景化营销+体验式家居
定位策略：至家成立于2016年，是一个优质软装产品的聚合平台。
营销策略：
价值链重构：重构“软装消费决策链”，即“线上逛，线下体验，客户交流，下单购买”。需要提醒注意的是增加了一个“客户交流”环节。
建立社区：通过优质 UGC 和 PGC 的内容来为年轻消费者提供搭配建议、辅助消费决策。
优化线下体验：至家设计了“体验家”模式，将平台上消费者的家开放出来，给有同样风格偏好的潜在用户上门体验，这些“体验家”相当于免费帮平台开了很多线下门店。
竞争结果：
2017 年，至家全年销量近 3000 万元，为“体验家”业主创收达70万元。目前，平台 GMV 达到 1400 万，体验家数量已超过 100 家，主要集中在北京和天津。
平台月销售额已超过 1500 万元，SKU数量超过 4000 ，平均客单价2万元左右，体验家带看转化率超过80%。
补充阅读：“体验家”模式不是至家的首创，另一家创业公司“我在家”，也有类似“生活家”模式。
“我在家”主攻的是“国内首家互联网家居分享直购平台”。
思考建议：供应链是C2F，销售端是体验家，这还是交易型电商的创新。因此，极致的扩张速度是第一要素。同时，还要提前布局，对抗来自内容型电商的竞争压力。
案例3. 尚品宅配：C2B+全屋定制
定位策略：国内领先的C2B定制模式的家居电商平台，于2017年上市。
营销策略：
尚品宅配建立了以消费者需求为驱动力的C2B商业模式。
率先搭建O2O的营销体系，捕捉线上流量，打破传统渠道的门店地理位置的束缚，扩大“坪效”之外的收入来源。
在业内率先开启购物中心渠道模式，提升单店的收入空间，持续优化和丰富SKU，以满足消费者一站式采购需求。
通过VR 虚拟现实、云设计及大数据应用，为消费者带来可视化的消费体验。
全屋定制。
尚品宅配较早地实现全屋定制，将客单价水平持续拉高，达到3万元左右。
竞争结果：
2018上半年尚品宅配营业收入为28.7亿元，同比增长34%。
归属于上市公司股东的净利润达到1.2亿元，同比增长87%。
补充阅读：看一看美国的对标，Wayfair是美国最大的家居电商，于2014年在纽交所上市，市值109亿美元（尚品宅配市值仅176亿人民币）。
Wayfair最大的核心竞争力，在于拉新与复购。同时，轻资产+高周转率，也是关键成功要素（KSF）。
思考建议：家居行业有一个特点，即消费者对渠道的认知要远远大于对品牌的认知。
假设这个特点在未来5-10年会被颠覆（看一看第一个案例，铜师傅的品牌崛起），那么，就意味着，尚品宅配已经发展到了必须进行多品类矩阵的历史阶段。
逻辑二：产业互联网的战略增长路径
产业互联网，需要深厚的行业积淀，新进入者一般玩不转。但是，并不是没有机会。
案例4. 广联达：智慧工地+BIM建造+数字企业
定位策略：广联达最早只是一个工程造价软件服务商，进入建筑行业的切入点还是非常窄的。现在广联达已经成为中国BIM（Building Information Modeling，建筑信息化模型）产业链的领军企业。
营销策略：
三大业务线：2018年广联达打破多家子公司独立运作的模式，对施工业务进行系统整合和统一管理。目前已形成智慧工地、BIM建造、数字企业三大业务线，从工地层、项目层及企业层为施工阶段客户提供综合业务解决方案。
内容营销：发布国内首个《数字建筑白皮书》，举办数字建筑高端学术研讨会等，树立广联达行业领先地位。借势“数字中国”国家战略，将“数字建筑”上升到行业规划与重大事件，频频发声。同时配合企业BIM、云计算、物联网、大数据、人工智能、移动互联网等先进的数字技术，引领建筑产业转型升级。
竞争结果：目前广联达市值突破300亿，2018年上半年公司实现营业总收入10.7亿元，同比增长18%。
补充阅读：唐吉诃德是一家成立于2016年，把BIM技术应用于室内装修的家装BIM服务商。2018年3月，获得了高瓴资本的投资，广联达也是隐藏在背后的股东之一。
思考建议：BIM拥有一个超级大的市场规模，说它是十万亿量级不过分。但是，BIM最大的难点在于业务口径太宽泛，行业整体员工素质跟不上，工科文科结合度不够。需要像唐吉诃德这样的小口径垂直细分市场的重度切入，顺利度过商业化变现难、叫好不叫座的破冰期。
案例5. 云华建：工程咨询+虚拟设计院
定位策略：云华建，是华建集团成立的全国首家建筑工程设计项目数字化协同平台（虚拟设计院）。华建集团是以工程设计咨询为核心，为城镇建设提供高品质综合解决方案的集成服务供应商。
营销策略：
三大业务线：“互联网+设计”、“数字化+建筑”、“虚拟化+工程”。
互联网+设计：通过搭建为设计师和设计院群体提供服务的虚拟设计院平台，整合业内资源，打造“虚拟、共享、自由”的新模式。在虚拟设计院平台上，共享了7000名建筑设计师、480个设计团队、960个中大型项目以及1.08万个工程设计及咨询服务资源与信息。
数字化+建筑：也是以BIM技术为核心，致力于探索互联网+、物联网、云计算、大数据、AI等新技术与BIM、FM（设备管理）、GIS（地理信息系统）融合的完整解决方案。
虚拟化+工程：主要是以VI技术为代表，实现在建筑领域的行业应用。
竞争结果：华建集团是上市公司，市值人民币56亿元。
思考建议：华建集团也发展到了多品类矩阵的历史阶段，市值还有较大提升空间。此外，如何把云华建升级成云客户？也是一个重大的业绩增长方向。
案例6. 酷家乐：工具型应用+社区+生态
定位策略：酷家乐，是智能家居云设计平台。
营销策略：
工具型应用：5分钟生成装修方案、10秒生成效果图，这是酷家乐主打的工具型应用。速度快、上手快、出图颜值高奠定了其产品竞争优势。
设计师社区：汇聚了300万室内设计师（覆盖全国40%的室内设计师）和超1000万业主用户，平台日均生成100万张渲染效果图，20万套装修设计方案，覆盖全国90%的户型库，这些数据也为其形成了一定的竞争壁垒。
打造行业生态：目前酷家乐在不断尝试新的业绩增长业态，比如新零售解决方案、智能家居入口、中高端设计、工装设计等。
竞争结果：2018年3月，酷家乐D轮融资获得了顺为资本领投的1亿美元，估值6亿美金。
思考建议：酷家乐显然在走典型的互联网路线“流量导入 – 关系沉淀 – 价值变现”。这种模式的一个通病是：行业生态不是主动打造出来的，而是自然进化出来的，特别是和各类合作伙伴，产生化学反应，最终涌现出来的。
结论：传统建筑+互联网的趋势
整个建筑+互联网水平还比较低，大部分企业纷纷涌向了集中采购和建材电商，这条赛道已经呈现过度拥挤和过度竞争迹象。
互联网家居、家装、家电，竞争激烈程度依次递增。未来有可能，以家为核心，以生活方式为驱动，进行跨界行业整合。
一切皆服务，互联网+建筑+服务，这条赛道，远远没有展开，想像空间巨大。
BIM是一条超级大赛道，越是重度服务，越是垂直领域，谁先找到行业应用，越有巨大的商业价值。
一切才刚刚开始，风乍起，吹皱一池春水。
