本文作者主要谈谈关于传统思维的三个陷阱，以流量为王vs联络员、控制vs自驱、同类竞争vs跨界竞争的三个 角度来向大家分析，一起来看看~
NBA季后赛骑士与勇士的决赛正如火如荼。相信无论是有没有关注篮球的同学，对斯蒂芬库里这个名字也不会陌生。而下图的另外一位，则是获得诺贝尔物理学和化学奖各一次的伟大科学家玛丽居里（居里夫人）。
这次同时摆上这两位跨界大神，是想问大家一个问题：你有没有想过为什么他们的名字发音几乎相同，但是译名却是天差地别？
毕竟在我们日常的发音里面，“居”和“库”有很大不同。
要回答这个问题，得回到20世纪初。中国与外国的接触随着贸易和战争逐渐加大，也促进了文化交流，把法文，英文等语言与汉语互译就变成了一门显学。当时由于南洋与外国人接触多，时间长，而且南洋华人写的字也是繁体字，所以当时国语的翻译很多都有参考南洋已有的发音，而这些名人的名字也是这样流传过来的。
但是毕竟，我们现代的普通话翻译都用的是全音译，其实严格上来讲，我们现在应该叫居里夫人为库里夫人，为什么没改过来呢？
其实除了这个名字已经成为一个符号，很难改掉以外，还有另外一个原因：就是我们常常不加思考地把一些传统思维的规则沿用下去，没有思考这些规则形成背后的原因。尽管这些思维已经不适应这个快速变化的时代。
今天我想和你分享三个传统思维陷阱：
流量为王 vs 联络员；
控制 vs 自驱；
同类竞争 vs 跨界竞争。
在这三个例子里面，我们都可以对几个看上去颠扑不破的商业真理，在这个时代有另一方面的看法。
一、流量为王 vs 联络员
追逐流量不再永远高效流量，初次购买，复购漏洞一直以来都是在商业分析上很重要的一个模型。也因此，有一种说法叫做流量为王。
这里面的逻辑就是：让流量最大化就把漏斗的入口撑大，希望有更多的顾客留到最后。
但是用户和消费者的习惯改变了。在这个模型最初提出来的时代，是一个信息来源比较单一的年代。设想一个消费者，在30年前走在大街上，他能看到的就是：
远处的大广告牌；
临街店铺的陈列和海报；
其他行人衣服上的Logo；
报纸上的广告。
因为信息源是如此的少，以至于路人能够在看到这些信息之后，有大量的时间去想自己会不会需要这里面的某些东西。而当时消费选择也不多，所以想着想着就买了。
因此在过去越是能够被看到，被留意到，被想到，就越有可能触发购买。
但是今天，你在看看如果你走在街上，会有哪些信息源：
超大广告牌；
巴士，地铁上的视频广告；
巴士，车，地铁车身上的广告；
耳边还是某商铺或商场内的音乐声。
然而这些都不重要，因为你边走边在低头看手机，手机里面的世界比街上的更精彩。
视频中间插播的广告；
每个视频之前要看的广告稿；
社交APP上不断提示的新信息；
其他APP推送的优惠信息；
公司邮箱突然出现的工作邮件；
旺旺买家的信息；
网购的物流信息。
对比过去，消费者现在面对的信息源更加繁杂，因此想要通过增加流量来获取更多真实的购买真的很难，就像下图：
在面对如大量碎片化信息的时候，我们常常会陷入一种不知道该选什么好的纠结状态，心理学上把这种状态称为“决策瘫痪”。
比如：想象一下你现在进入一个餐厅，面对一张密密麻麻的菜单，这个时候你无所适从的状态就是决策瘫痪的体现。
这时候你就会求助群体，比如：问一下餐厅小伙哪个是推荐菜，或者同行来过这餐厅的朋友哪个比较好吃。
其实这就是现在网红经济的来源，我们习惯性称这些意见领袖为网红。在群体心理学的研究结果来看：一般都是极少数人完成了及大多数人的工作。
这部分人通常通过他们的社交、影响力、活力、热情和个人魅力很大程度地影响很多人，这种人就是社交里面的联络员。网红就是联络员的一种，但是联络员还有其他角色，比如：亲人和朋友。
试想一下：如果你的爸妈或者好朋友向你推荐了某个产品，餐厅或者APP，你是大概率会去试一下的。因此撬动了消费者市场里面的联络员们，你就能用更低成本撬动更大的整个市场。
联络员的信息从哪里来呢？
内行，是认真阅读各种宣传资料，导购信息，比较价格等等很较真的人。在现在做营销其中一个有效的途径，就是让自己的营销形象成为内行，然后通过特定的渠道到让联络员接收到。
比如：雷军在最初做小米的发布会的时候，就是以内行的形象展示给大家，用详细的数据对比，市场内幕分析引起联络员的兴趣。手机行业的联络员们，大都是一些电子发烧友。小米通过论坛这个形式触达到联络员们，然后让他们帮忙宣传小米手机。
再比如：你现在卖空气清新机，可以选择给出详细的自家产品和别人的参数对比，说出性价比或关键性能。联络员们可以从妈妈群或者驴友群里面找，因为为了孩子，或者在家都能呼吸到野外一般清新的空气，他们用了会帮忙宣传。
二、控制 vs 自驱
控制不再是所有问题的答案在传统思维里面，如果沟通无果，就需要用控制来达到目的。
女儿年龄大了还没结婚？那就张罗相亲，甚至父母之命媒妁之言。
员工不肯努力工作？那就加强管理，按时上下班，各种KPI。
孩子不学习？那就把他摁在书桌前，或者做学习时间和玩耍时间的交易。
这在过去可能是管用的，但是在现代社会，通过控制手段来让其他人服从并行动的方法，基本都很难有效率。
归根到底，是因为选择多了。
在过去，女生除了单身就是结婚，员工除了为大公司工作就是失业，孩子除了学习就是玩。由于选择缺乏，所以当有人用控制手段的时候，受控者更容易妥协，因为机会成本没那么高。
在经济学上，机会成本（opportunity cost）是为了达到一个目的而放弃其他行为的造成的最高损失。
听起来有点拗口，给大家举个例子：
对于员工来说，过去不努力工作就会被辞退，然后失业回家的收入则为零，所以接受控制努力工作的机会成本很低。现在不同了，如果不为大公司工作，可以选择为创业团队工作拿干股，也可以做自媒体写稿子，还可以加盟开奶茶店等等。
假设拿干股可以获得30万一年的收入，自媒体写稿子可以拿到20万一年，开奶茶店的盈利是40万一年，那么继续受控为大公司工作的机会成本就是40万一年。
同理也可以看到女生如果选择被迫结婚，那么机会成本可能是自由时间带来的快乐。如果孩子被迫学习，机会成本就是玩耍，甚至和小伙伴社交带来的快乐。
对比过去，机会成本真的大多了，所以以控制为手段在现代越来越难达到效果。有两个方法，可以在不控制的情况下，改变其他人的行为。
1. 通过改变行为环境因素来改变行为模式
在行为心理学里面，人的行为很大程度上受环境的影响。比如：心理学家研究得出同一个街区，比起白色路灯，用蓝色路灯能很大程度降低犯罪率，因为蓝色有镇定安神的作用。
回到上面的问题，如果想要一个小孩学习，可以通过让书房变得更明亮，书桌和椅子变得更舒服，手机和电视机充电线离书桌很远，书房到洗手间的路上不会出现其他干扰因素等让他安心学习。
如果想员工认真工作，可以让办公环境变得流动和开放，让员工都被大家认真工作的氛围感染，然后把办公环境变得明亮宽敞不压抑。
其实很多商业都在运用这个原理，比如：在人流大的核心商圈的餐饮店，即时环境再舒服，可能椅子也不会太舒服，这样可以让顾客吃完尽快离开，提高翻台率。零售店把收银台设计在店的最里面，让消费者逛尽量多的空间才能付款。
2. 通过改变内心驱动力来改变行为
小时候语文课本上有一个很有名的对话，周恩来总理在沈阳读书的时候老师问大家为什么读书，别人都说是为了好成绩、好工作、有钱、科学家，周总理的回答是“为了中华之崛起而读书”。
当我们对一个任务的驱动力不同的时候，就会表现出不同的行为。驱动力分为：外部驱动力和内部驱动力。
外部驱动力指的是受外界影响的，比如：别人怎么看自己，赞赏或批评，物质激励等。内部驱动力指的是让人发自内心地想做好一件事，比如：人生价值实现，为世界带来美好等。
在管理员工的时候，施加控制给予金钱激励，KPI管理都属于外部驱动。这种激励的持续时间往往不久，因为人们对于正向激励的感受阈值会变得越来越高。换言之，员工在工资增加的短时间内会更加认真工作，但是过一段时间之后又会恢复原样，这个在心理学上叫做阿伦森效应。
同样，通过控制来让小孩学习在短时间内能让他做出学习的行为，但是不但效率不高，而且这种控制在长时间会产生反弹，越往后就需要越强的控制才能让小孩不断学习。最后通常会造成小孩叛逆，离家出走等悲剧。
把外部驱动力转化为内部驱动力，能有效地避免阿伦森效应的陷阱。
对于员工，强化宣传公司愿景，使员工在工作岗位上能够自我实现，能有一定程度转化他们的驱动力。在给予公平的物质激励的前提下，与员工取得价值观的一致性通常能使团队高效。
这也是为什么阿里巴巴很强调企业文化，甚至在初期马云要亲自面试，只招收和公司具有相似价值观的员工的原因。
同样，可以把对小孩的外部驱动转化为内部驱动。每个小孩的心里都会有梦想，难的是去真正挖掘他们，比如：有的要做奥特曼，有的要上太空，有的要做CEO等等。家长可以尝试引导小孩把学习这件事情和他们的梦想联系起来，让他们把学习这个行为越做越好。
总之，在现在这个时代，单纯的控制已经很难强迫大家去做不喜欢的事情，通过环境和驱动力可以更有效地改变行为。
三、同类竞争 vs 跨界竞争
你餐厅的竞争对手还包括电影院在我们进行商业分析的时候，当谈到竞争对手（competitors）这一环，很自然的就会想到同行。比如：家乐福的竞争对手是沃尔玛，麦当劳的竞争对手是肯德基，星巴克竞争对手是太平洋咖啡。
这样做的原理是因为同行的商业都在满足同一个需求。不同品牌的洗发水都在满足头发洗护的需求，快餐店都在满足快速就餐的需求，京东和淘宝都在满足网购的需求。
在传统的对市场的定义里面，一群具有相同需求，并在信息渠道，物理条件方面相似的消费者就是一个市场，所以这些同行都在争夺同一个市场。
这个原理在过去几十年都是站得住脚的，但是现在的消费者已经改变了。
比如：一个顾客要同时满足喝咖啡的需求、社交的需求、个性化形象表达的需求，这类人群就是星巴克的市场。
在传统思维里面，我们会想那竞争对手肯定是太平洋咖啡，还有其他小众的咖啡厅。但是现在回想一下，能同时满足这三个需求的不一定要是咖啡厅。
把这三个需求并列，当以喝咖啡为主视角的时候，当然就是咖啡厅。但是若是一个专门社交的地方，顺带可以喝到好喝的咖啡和拍到好看的朋友圈照片呢？
网咖和桌游店可以满足这样的需求。
如果以个性化为主视角，那么网红店快闪店都是咖啡厅的竞争者。甚至如果消费者喜欢把社交的场景定在自己家，进口咖啡豆和咖啡机都是竞争者，因为也同时满足了好喝的咖啡，社交和个性化的需求。
对此，我们还可以举出更多例子。
比如：一个餐厅包房和一个高级私人影院，还有KTV自助餐包房就是竞争者，因为他们都同时提供餐饮和私密社交的需求。
王者荣耀和短视频也是竞争者，应为他们同时满足了娱乐和社交的需求。所以在现在做营销，在定位竞争者的时候，不止要看到与自己产品同类型的商家，还要清楚了解自己在满足什么需求，看到更多的可能性。
当我们定位到的竞争者发生变化的时候，营销的方式和内容都可以有更多变化，也就是大家常常说的跨界。
以后有机会员外这边会用更详细的专题来讲这个问题。
总结
今天给大家讲了在这个时代，我看到的三个传统思维陷阱：
流量为王不再对所有商业适用，充当内行找到目标市场的联络员，才能撬动用更少的资源撬动更大的杠杆；
与其通过加大控制来改变人的行为，还不如通过改变行为的环境和把外部驱动变成内驱更加有效；
当我们定位竞争者的时候，不要再仅仅把目光放在同行。由于需求的多元化，一个餐厅的竞争者也可以是电影院。
