编者按：亚马逊的成功让它成了很多人研究的对象，每一个人都想从它的成功中借鉴点什么。近日，天使投资人马特·沃德（Matt Ward）发表了一篇文章，分享了自己的见解。他认为，亚马逊的5个主要部门中，每一个都独立运营着价值数十亿美元的业务。背后的原因是：它的每一个部门都遵循了特定的策略。
贝索斯创建的公司是独一无二的，甚至可以说比任何人做得都要好。亚马逊的5个主要部门中，每一个都独立运营着价值数十亿美元的业务。
这背后是有原因的：它的每一个部门都遵循了特定的策略。
让我来解释一下。
亚马逊是一家平台公司。他们希望在所有的商业活动中都占有一小部分（但不断增加）。到目前为止，一切都按他们既定的计划进行。
但平台非常难以搭建，你需要聚合大量的用户和客户。这需要时间，而且需要大量的资金。
你不能一上来就搭建一个平台，平台不可能是你的第一个“产品”。
出售图书
1994年，亚马逊刚开始的时候并不是想要建立一个平台，而是建立一个更好的在线书店。这是超级垂直、且超级有针对性的。
但这不是最终的结果，而是第一阶段。它是一种产品，一个冲击消费者心灵、头脑和家庭的“攻城锤”。它起作用了。比任何实体书店都更容易理解、更便宜，并给用户提供了一个更好的选择。
如果用户不能用一两句话来解释你做了什么，他们不会去尝试你的产品。这是开展任何一项业务的关键。
当你获得用户，并占据了一定的市场份额时，扩张机会就会出现。所以，亚马逊开始出售所有的东西，并确保卓越的质量和客户服务——这是他们现在最重要的优势。
但亚马逊承担不了所有的东西，这需要的资金太多了。它要么在增长上妥协(仅出售亚马逊品牌的产品，但增长非常缓慢)，要么做开放平台。
因此，亚马逊在2000年开始允许第三方卖家在他们的网站上销售产品——效果非常好。到目前为止，亚马逊上有200多万第三方卖家，占2015年亚马逊出售产品总量的83%。
建设基础设施
随着亚马逊的发展，其基础设施需求也在增长。最直接的就是随着Marketplace的增长，托管和显示亚马逊网站上的图像和信息所需的带宽和存储空间激增。
贝索斯将赌注押在了公司内部，并决定亚马逊应该拥有基础设施。更好的是，为什么不遵循现有的亚马逊战略——先供内部使用，然后对外销售？
AWS诞生于内部需求，是一个精心策划、易于使用的云基础设施。
这就是亚马逊的想法。
解决它一次，然后将解决方案产品化。
如今，AWS已成为全球最大的云服务提供商，为约42%的网络提供支持，是微软、谷歌和IBM的两倍多，每季度收入超过40亿美元。
Alexa
我们与技术互动的方式正在改变。亚马逊(以及许多其他公司)希望在这个转变中占据主导地位。
今天，亚马逊正在大获全胜。Alexa是一个跨功能的语音助理/交互界面，它以典型的亚马逊方式兼容所有东西。如果你正在开发支持语音的设备，亚马逊希望它由Alexa (一个“开放”的生态系统)提供动力，它可以解决硬件销售问题。
语音可能是下一个搜索，但它可能意味着更多。通过拥有交互、积累数据和控制客户体验，亚马逊将自己插入到了每一个价值链中。
在这种情况下，亚马逊打破了自己的规则——他们在产品问世之前就建立了平台。这样也没关系。亚马逊的品牌已经取得了消费者的信任(开发商也是如此)，这意味着已经聚合了双方人群。
就亚马逊Echo和其他亚马逊品牌的Alexa产品而言，目标是获得关注，而不是利润。亚马逊推出智能音箱，将较低定价与激进的营销和公关相结合，并加上他们电子商务和全食超市的实力，击败了谷歌，并确保每个家庭都有Alexa设备……
平台的第二阶段
随着平台的发展和扩展，它们的价值和需求也会发生变化。谷歌、苹果和Facebook需要第三方开发人员来构建平台的核心体验，来吸引、保留用户。
但正如我之前讨论的那样（点击阅读），在平台上开发就像玩火一样：
在平台上开发就像玩火。但是，创业公司必须靠风险过活。现金为王，公司只有在资金耗尽时才会倒闭。
为了提高盈利能力，并达到后续融资所需的指标，创业公司应该要认真考虑利用平台。市场通过聚集需求使用户可以进入。随着市场的增长，平台会赢得胜利，并能帮助创业公司在火箭燃料很少的情况下起飞。
但对于任何贪婪、不可预测的合作伙伴（平台），创业公司都应该时刻注意自己的后面。这被称为战争的艺术。发挥出色的创始人赢得了很大的胜利，但大多数人失败了。在竞争加剧、外部压力和灭绝的威胁之间，市场永远不应该成为最终的游戏。
最终平台达到一定的规模，现有的网络效应将成为竞争的缓冲，为现有用户带来增值。这个阶段的平台，不再“需要”用户喜欢那么多的创业公司，它会克隆你的产品，并将其推向他们的用户。
你永远不知道什么时候会发生变化。
打造一个更好的“楔子”
你需要一个用例，“一个引人注目、且是刚需”类型的用例，来构建一个成功的平台。没有这种用例的公司将会难以竞争，将面临着高CAC (获取客户的成本)和高流失率。
寻求融资的创业公司(以及投资者)需要理解，这是动态的。
这不是关于结果的，而是关于过程的。特别是对于平台业务来说，规划“正确”的路径是成功的关键。
那么，你是怎么做的呢？
第二阶段之后的规则
从零开始构建一个平台至少需要两个步骤。即使是亚马逊的Alexa也需要硬件(步骤1 )和软件(步骤2 )才能成功——亚马逊Echo，还要加上第三方开发人员的支持。
即便如此，他们还是为Alexa植入了一套旨在提升客户体验的“技能”(步骤2.5 )。
你只有一次获得第一印象的机会。
如果亚马逊采取了第2.5个步骤，创业公司应该注意到。
注意：无论你是在构建Facebook这样的社交媒体网站还是物联网家庭平台，都需要较长的时间，以及多个步骤：
第一部分：确定最终的目标(比如，构建VR操作系统/平台)
第二部分：确定实现规模化所需要的一切……
在全球范围内销售的VR眼镜的数量（X）
全球范围内运行你的软件/操作系统的VR眼镜（Y，其中Y要大于X的四分之一)
确定在你的平台上内置/可用的应用程序数量（Z）
第三部分：创建一个从A点到B点的逻辑计划
示例1：设计操作系统。从VR眼镜开始，开始电子商务销售。设计足够好和多的应用程序/游戏。拼命地占据市场份额→拥有平台
示例2：设计操作系统。试验&与现有的制造商合作(开放生态系统或开源)。构建开发者支持的第三方应用程序/游戏市场→拥有平台
示例3 : 从打造VR眼镜开始。与操作系统提供商合作。利用电商平台销售。设计足够好和多的应用程序/游戏，并接纳新的开发者。拼命抢占市场份额。设计新的操作系统以替换现有操作系统→拥有平台
示例4：设计操作系统。打造VR眼镜。利用电商平台销售。设计足够的应用程序/游戏。推出新的VR产品:手套、触觉、足部传感器等，利用设备之间的兼容→拥有平台
第四部分：必要时执行和迭代
这并不是一个详尽的清单，但它说明了一点：想要在市场上占据支配地位的方法很多，但没有一条完美的道路可走。你必须能够接触、取悦和留住客户/用户，来建立一个有利可图、可防御的平台业务。
每个市场都有所不同，但总体而言，这种策略适用于各个行业，在制定商业策略时应该着重强调这一点。
常见的平台问题
根据《哈佛商业评论》，平台失败的主要原因有6个（你可以点击这里查看原文）：
未能优化“开放性”——Twitter撤销了他们的API，破坏了盈利业务；
未能与开发人员接洽——意味着必须在内部构建所有应用程序和用例；
未能分享盈余——过于贪婪（就像现在的Facebook）；
未能推出正确的一面——谁更重要？买家还是卖家；
没有把临界质量放在金钱之前——你什么时候开始做广告或变现？
想象力的失败——没有意识到平台>产品。
第七个平台问题
还记得Google +吗？它还短暂流行了一段时间。但Google +本来就是一个无聊的Facebook模仿者。没有独特的价值，它在每一方面都是次等的。
第七个平台问题是竞争。你的产品需要比现有产品高5-10倍才能让消费者/用户有动力去切换。
Google +从来没有离开过地面。任何没有足够差异化和增值的平台也是如此。它必须让人感觉是有机的，而不是生硬的。通常，但并不总是，模仿者都会让人觉得很生硬……
记住，平台就是网络。网络效应很重要。
结语
Facebook、亚马逊、苹果、谷歌——当今最有价值的公司都是平台。这不是巧合。平台具有定价能力，并可以聚合大部分价值。
虽然很多人都在围绕着这种垄断体制的价值和道德进行争论，但这就是我们正在与之合作的世界。
原文链接：https://thinkgrowth.org/product-to-platform-inside-amazons-dominance-bacef9e80585
译者：chiming，由36氪
