如今都在讲新零售，而新零售与数字化是离不开的的，本文作者用30个案例带你解读企业数字化转型实践。
个人和企业都在进行数字化变革，无论个人还是企业，都在运用社交网络和数字设备工具为客户创造新价值。
在各个行业中，高管应该都认识到：数字化时代来自客户新的期望对企业提出了巨大的挑战，要求企业改变制定战略和运作企业的方式。
无论是买东西还是工作，用户都会让企业知道他们所想和所需要的，这种冲击力量推动着所有行业朝向实体和数字化的相互融合。
企业数字化战略已经是企业致胜必需，企业要推动线下实体和数字化融合，即使是农产品、钢铁、大家电等线下实体属性很强的行业，其客户关系和运营模式也都需要重新构建。
那么：
企业数字化转型高管们到底该关注什么领域？
在数字化转型的道路上应该是什么路径？
如何可以少走弯路，利用数字化为客户创造新价值并和对手保持差异化的运营模式？
今天我分享的主题是“新零售，不能脱离数字化”。
观点主要来源于IBM的“数字化化转型，创建数字和实体融合的全新业务模式”一文，我看后觉得有启发，分享给大家。
文章内容比较前沿和晦涩，所以我会增加大量案例来帮助大家理解以下数字化转型的3个方面：
重塑客户价值主张；
重构企业数字化运营模式；
数字化转型的6大能力。
一、重塑客户价值主张的3个阶段
那么，企业数字化转型如何重塑客户价值主张？如何通过数字化增加新的收入模式？线下和线上应该如何融合去增强用户体验？今天我将分享重塑客户价值主张的3个层面。
1.增强产品和服务，改善客户体验
在所有行业中，企业根据新信息和交互方式为传统产品增加了有助于实现品牌差异化的特性和服务，通过“增强”产品而提升体验。
传统企业实现差异化竞争的核心有3点：人与你交互、店与你交互、货与你交互。
首先品牌需要通过增强产品和服务，改善客户体验。
我们先看一个Haier天樽空调案例：
Haier 天樽空调诞生于海尔开放创新平台（Haier Open Partnership Ecosystem，简称HOPE），Hope平台通过整合各类优秀的解决方案、智慧及优秀创意，与全球研发机构和个人合作，为平台用户提供前沿科技资讯以及创新解决方案。
2013年11月26日，单日网上交易量突破1228套，创下空调线上销售史单价最高、销售最快、销量最大的多重纪录。
具有智能WIFI技术、高效去除PM2.5技术；独创“风洞式”设计，摆脱传统空调送风方式，终结“空调病”，带来最舒适的送风体验。
超过67万的用户参与互动，全球多家顶尖的研发团队参与创新，多次的试验调整，其互动参与模式实现了用户价值的最大化和资源利益的最大化。
其它利用数字化技术来增强产品，改善体验的案例：
沃尔沃通过提供数字媒体接入增强安全性，例如检测盲区活动的传感器，从而增强其客户的汽车体验；
乐高公司在虚拟社区让客户参加公司设计大赛，研发一个新型机器人产品；
耐克生产了带有感应器芯片的鞋子，有很多人购买；
玉兰油品牌推出一款移动平台，利用人工智能分析用户的数字自拍，执行个性化的皮肤分析，用以提供个性化的产品推荐；
雅诗兰黛通过将 AR技术融入数字和店内购物旅程，为客户提供独一无二的消费体验。通过使用搭载 AR 和面部映射技术的应用，消费者可以体验各种产品，并进行虚拟试妆；
Under Armour正在从传统的运动服装制造商，发展为数字化健身产品和服务提供商。Under Armour 正在塑造自身能力，支持联网健身，利用于联设备和各种应用，帮助客户跟踪、分析和分享他们的健身活动。
小结：
上述案例说明：我们要对现有的实体产品予以增强产品服务，改善用户体验，加强信息传播、加强与用户的沟通交互方式，而不是只通过营运人员的一张嘴或产品说明书和用户互动。
而数字化技术是打造信息和用户体验的基础，如果零售商可以借助技术实现这些，就会是比较有利的。
新零售本质要从源头重塑用户价值，而重塑用户价值，就是要利用新的数字化技术。技术是打造新型客户体验的基础，来增强产品的服务，强化体验。
零售商需要通过预测性分析、认知计算、物联网和自动化技术丰富这些步骤，建立完全整合、灵活且敏捷的运营环境。
2.扩展产品系列，增加新的收入来源
所谓扩展，就是企业利用数字方式交付的服务、内容或信息“扩展”传统产品和服务，增加新的收入来源。
先来说一个美国玩具品牌Webkinz毛绒玩具案例:
Webkinz已经成为美国学龄儿童必备的社交工具。孩子们的生日聚会上，最受欢迎的礼物，就是一个Webkinz牌的小动物。
儿童购买毛绒玩具后，获得一个网络代码，这样能使得孩子们在虚拟网络社区“喂养”和装饰对应宠物的电子版，孩子可以给虚拟小象的网上房间安装木地板、贴墙纸、买家具等。
Webkinz的线上业务设计赋予了原本没有生命的毛绒玩具以鲜活性格和独立人格，孩子们往往倾向于把他们的Webkinz看作是真实存在的宠物、朋友，甚至是自己的化身，除了为孩子研制他们喜欢的玩具之外，玩具公司还通过向其它市场销售汇总数据而获得收益。
其它扩展产品系列案例：
小雅AI智能音响：通过用整合的语音控制技术，可以调整文件音量
QQ音乐下载
小结：
通过额外的数字化服务，企业可以额外收取用户的钱，数字化的重塑涉及彻底改变零售企业与客户和其他利益相关者的互动方式。
这可能包括创造新的产品、服务或渠道，或者在合作伙伴生态系统中开展协作。
例如：Lazada、优步（Uber）和 Netflix 携手在新加坡建立联盟，对于用户来说，三个公司联合起来之后的体验是最好的。
那么围绕用户，企业如何增长收入？
把老产品卖给更多新用户；
为老客户提供更多新产品；
生态联盟做法。
生态做法就是搭建一个平台，把流量分发给合作伙伴，但是产品是合作伙伴做的。
比如，合作的方式可以是向小米那样投资入股行业产品伙伴，产品可以是合作伙伴选的，我来赚流量分发的钱。
数字化的好处是：只要企业掌握终端用户的数据，单纯是这个数据金矿，就可以实现第三种收入模式。
刚才说的用数字化方式使得webkinz还通过向其它市场销售汇总数据而获得收益，所以这就是数字化带来的产品变革，从而扩展新收入模式的案例。
所以，数字化的好处还可以让你实现第三件事——建立行业生态。
做到最后你会发现这些零售企业（如良品铺子）都有很大的目标，绝对不是一个单一而渺小的零售企业。
那么，突破方案在哪？
目前传统的线性价值链正在转变为消费者驱动的广泛生态系统，生态系统一般跨越多个组织、功能和行业，未来最大的零售企业应该是以数据驱动的平台型的科技公司。
所以我们这次参访的良品铺子未来一定不是只是卖零食的公司，而是一个平台型的生态企业。
3.重新定义已从根本上发生变化的价值主张的核心元素
一些企业通过抓住数字化革命的全部机遇，改变了整个客户价值主张，用数字化产品取代实物产品或建立线下线上完全融合的产品和服务。
案例：因为产业逼迫，哪些行业受到了巨大的冲击？
华尔街日报：公司推出了实体线下订阅、在线平台和相关出版物的捆绑形式，提供了新闻、信息和亊件的虚拟包，供客户购买。
福特汽车公司正在重塑业务模式，逐渐从传统的汽车制造商转变为移动服务供应商。福特着重在车载网络、移动服务、自主车辆和大数据等方面培养新的专业能力。
在线染发剂和装饰品公司Madison Reed：推出了简单容易用的数字发色选择测试App，帮助消费者轻松在家自行染发。可以根据自拍照片分析结果，快速染发。这个项目在不久前获得了2500万的投资。同样是染发，为什么它一炮而红，因为它走的是数字化的差异化的方式。
可口可乐公司利用物联网技术，将其忠诚度计划推广至移动应用和联网自动售货机。消费者可以利用手机在自动售货机上进行无现金购物并获得积分，品牌便可以识别客户身份、饮料类型以及购买地点。
二、重构数字化运营模式
重构运营模式可以从创建、利用、整合3个层面去实施战略转型：
创建通过多个接触点和用户互动和购买；
利用是利用跨渠道和跨组织的数字化信息来优化线下线上融合能力；
而整合是企业注重围绕客户接触交互点而全面重构运营模式，优化价值链中的所有元素。
如何重构企业的数字化运营模式？
1.创建数字化能力
想创建新的数字化能力，企业首先制订让客户通过在线渠道参与互动的接触点，如社交网络微信、微博、和其他接触点如网站等。
案例：
盒马鲜生：首先和用户用数字化的方法进行沟通。盒马鲜生让用户先用支付宝或淘宝帐号登录才能购物就是创建和培养用户数字化能力。你不会上线、不会装APP，我可以用线下的人员方式帮你装，用户不会我可以培养你，一定要养成用户和我们用数字化方式和我们沟通的这个习惯。
Burberry：Burberry这两年已与苹果、谷歌、梦工厂，微信等多家创新企业展开合作，在2015年和2016年度全球社交媒体粉丝数量上涨了近三分之一，2016年已突破4000万人。2015年10月，Burberry还曾与谷歌合作推出“BurberryBooth”策划，利用谷歌实时规频技术，消费者可以和明星“同框”完成一支15秒的个性化广告规频，并支持将短片分享至Twitter、YouTube等平台。
2.利用信息管理企业
在运营转型的下一层面，企业需要利用跨渠道、跨业务单位和供应合作伙伴的信息与关系，整合优化这些提供新价值的数字和实体组成要素。
利用信息管理企业，盒马能够超越客户期望，盒马鲜生是如何围绕信息管理企业具体做了什么事情？
盒马在订单的拣货、流转、打包和配送过程中全部是采用分布式的做法，不再是以单个订单为中心来作业。智能算法已经渗透到了盒马选品采购、销售、最后物流履约的全流程当中。
盒马实现全链路的数字化，员工通过智能设备工作，加快产品外卖到家速度，盒马的“日日鲜”，前一天晚上在各个蔬菜基地采摘的蔬菜，连夜包装，第二天一早上架，最快只要八小时。
3.整合并全面优化客户接触点中价值实现的所有元素
企业注重围绕客户接触交互点而全面重构运营模式，优化价值链中的所有元素。
案例：
盒马鲜生：整个运营都是基于数字化，做到线上与线下联动，盒马综合运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及现金设备，尝试实现人、货、场三者之间的最优化匹配来提升效率。盒马供应链、销售、物流履约链路完全实现数字化、从商品到店、上架、分拣货、打包、配送等，作业人员都是通过智能设备识别和实施工作，不仅高效而且出错率低。
乐购通过标准化业务系统在全球快速建立新店，客户可以在家使用手机扫描产品，从产品清单中做出选择。扫描后的商品被加入到客户的在线购物篮中，之后送到客户家中。
三、企业数字化的转型升级的6大能力
能力一：实现业务模式创新
在数字时代，最重要的能力是设计并实现新的业务模式。
企业必须不断地探索实现新收入、新活动以及在新的或现有行业中占据一席之地的最佳的新方式。
典型案例：
按照购买或者使用量收费，比如摩拜利用平台模式采取使用量收费
获取新技能或者外包某些职能（如海尔Hope）
与竞争对手合作或者进入全新行业（苹果）
能力二：推动客户和社区协作
这要求在业务活动的每个阶段与客户交互——不仅仅是在销售、营销和服务过程中，还包括产品设计、供应链管理、人力资源、IT和财务。
企业可以创建自己的虚拟社区，也可以利用客户已经成立的客户社区。
典型案例：
在线零售商 Threadless ：客户使用公司网站上提供的模板设计 T 恤衫。一个没有做过衬衫的公司，左手边让很多设计师设计最漂亮的衣服，右手边让客户们投票，然后用最少的批量生产投票最多的设计。这就是一种协作，左手跟右手联动起来做一个平台。设计人员都不是员工，是全美国的兼职设计师，只要有很多人买你设计的衣服，我就给你分成，这个叫推动协作，属于互联网数字化的本质之一。
Novartis（诺华集团，世界三大药企之一）：员工与在线社区中的患者小组合作开发新药物。
能力三：跨渠道整合
客户在各个接触点之间随时切换：电子邮件、社交网络、网站、线下店铺等，比如用户先在手机上对比价格，然后在传统店铺内试穿，最后在电脑上完成交易。
在所有交互活动中，客户期望一致性和明确性，他们希望企业了解他们过去购买的商品、服务电话和咨询内容。
在一个渠道中的体验会使客户对所有渠道提出期望。一致性会创造客户对品牌的忠诚度，并提高客户满意度。
案例：
WarbyParker这个眼镜在国外很有名，可以实现线上线下的融合，无缝对接，随时切换，用不同的接触点给用户最好的体验，将在家试戴与实体店展示两种场景相结合，公司的商业估值已经超过十二亿美元，而成本只有原来模式的五分之一。
如果它没有站在行业的角度去创新，它就只是一个传统的眼镜店，做一些其他传统眼镜店已经有了的事情。
能力四：通过数据分析获得洞察力
以客户为中心的企业通过数据分析获得的洞察力为所有职能部门提供了预测和决策能力，这样所有渠道都围绕客户个性化需求而开展行劢。企业根据事实做出决策，而并非根据直觉或个人经验在做决策。
案例：
Best Buy：利用数据和分析能力改变其管理供应链和与客户交流的方式。公司销售人员都配备了数据分析工具，能够根据客户过去的购买行为而提出附加商品购买建议。分析所用的计算能力可以在本地集中管理，或者通过“云”中的共享服务而获得。
博姿 (Boots) ：从交易数据中获得洞察，并为其 1500 万忠实会员提供了具有高度针对性的延伸服务和产品。深度分析功能帮助博姿增加销售量，扩展客户互动并提升其满意度。博姿已能够通过在线、店内和新的移动应用等渠道定制个性化营销活动，同时推送针对性信息的能力提高了 70%。
能力五：优化数字供应链
获取并整合这些信息的企业从数字化供应链中将获得全部收益，即动态管理成本，具备为最小的市场细分服务的能力，以及根据供应和需求预测而灵活确定最佳库存分配。
案例：
Elie Tahari：运用分析方法，可提前 4 个月预测客户订单，准确率高达 97%，同时可将原始数据源整合成单一、一致的系统。
通过有关售出率的实时洞察以及对生产计划和库存的预测性管理，ElieTahari 成功优化店铺级别的商品销售决策，确保能够在适当的时间以合适的价格提供最受欢迎的库存产品（SKU）。
数字化举措不仅提升了 Elie Tahari 的决策能力，还帮助该公司与客户需求保持同步，创建无缝实时报告。
通过更敏锐的洞察力以及对时尚趋势变化的响应能力，ElieTahari 的品牌影响不断加强，在实体店内能够提供更理想的产品组合，从而销售量和利润率均有显著提升，同时其供应链和物流成本也减少了 30%。
能力六：实现互连的员工队伍
上述的所有能力都要求在员工队伍中选择适当的人员并培养适当的技能。
员工参于在线社区可为企业带来多种建议，通过移动和在线工具实现的协作正成为企业内以及企业、合作伙伴和客户之间沟通方式中的基本组成部分。
案例：
亨得利钟表管家系统：这是我们新零售新锐成长营的学员企业，我们和其企业内部创业团队有了数年的沟通，他们首先实现了商品在线，然后实现员工在线，接下来是客户在线和管理在线。员工告别了过去传统的小本子记录管理客户的旧模式。
盛时网打通微信企业号和服务号：服务号实现搜索，商品详情和购物功能；企业号实现客户对话、信息、消息、上架和报表管理。
盛时网研发CRM系统来梳理用户信息，积分和优惠券等；用PDM录入商品信息，用ERP管理库存信息；客户在服务号。
企业专门为员工设置分配二维码， 员工在企业号“钟表管家”。客户数据一直集中保留在企业统一管理，而不是像过去那样存在员工手里。
每个店员在手机端自己的商城自由选择和上架自己看重的商品，集团供货，用户下单，店员获取激励，即使是下班回家后照样可以通过手机端做生意。
总结：
数字化转型不是渐进模式，数字化重塑涉及从根本上对战略、运营和技术进行彻底改造，虽然针对不同行业、企业的接受程度、企业过去的环境基础，数字化转型的途径不尽相同，但是每个行业、每个企业都面临着变革压力。
如果没有抓住新的数字时代带来的机遇，企业将来成功的机会可能会大大降低甚至倒退。
数字技术和社会经济趋势正在改变客户与企业互动的方式。端到端的消费价值链正在发生彻底的变化。
传统零售商将需要继续推进产品、服务和流程数字化，帮助重新定义客户体验，与数字型企业开展竞争，要超越交易本身与客户互动。
零售商应该利用数字技术，构建最为广阔的业务合作伙伴生态系统，从而营造卓越的品牌体验，推动购买行为并创建牢不可破的消费者关系。
最后，我要说：要超越交易本身，就要与客户互动——这句话是对数字化真正的本质的理解。
先有用户互动才会有接下来的其他新零售布局，零售商应该利用技术实现更加广阔的系统功能。因为很多事情你一个企业办不了，要与专家合作，借助专家的产品，或者他的渠道、他的技术来实现新零售变革。
如果你没有数字化思维，枉谈什么新零售变革。
谢谢大家！
