美团和滴滴的战争正如火如荼的开展着，可美团真的需要跟滴滴抢份额吗？
最近美团也算是树了不少敌人，全面开花，网上频现美团和滴滴的针锋相对。
其实美团真正的敌人，从来都是只有饿了么。
互联网公司，拱估值是一回事，做业务是另一回事。目前头条滴滴美团三家还处于拱估值的阶段，对于这三家企业来说最重要的还是在上市前把估值做大。等上市了再去谈梦想，再去做实际的业务。
互联网公司的估值，不同类型的考虑的都是不同的问题。
我之前做过一个研究，在2017年底滴滴估值破500亿的时候，跟东南亚的投资人探讨滴滴的估值是否过高？当时对所有互联网公司做了分类，比对了各种不同的指标，发现对O2O企业最有价值的是P/S Ratio，其中的S是直接给到平台方的钱，也就是商家的commission fee, 不等于GMV。
那个时候美团上一轮估值是300亿美元，饿了么60亿。
在P/S Ratio上，滴滴大概是10，携程是7，饿了么美团差不多，都是6，猫眼电影是3。
这个数字背后反映了很大的问题，对于O2O公司来说，最重要的还是两个指标：一个是用户量（是否增长？是否下降？），一个是单用户的贡献价值（高？低？怎么变化？）。
在单用户的贡献价值上，美团饿了么charge商家的commissionfee是15%，但8%是物流，只有7%给到平台。猫眼不到5%，滴滴是20%，携程是15%。
目前外卖行业整体上单用户的贡献价值是偏低的，因为我们还处于educate客户的阶段，不像滴滴打车，滴滴打车颠覆了传统的打车行业，已经彻底转变了用户习惯，外卖还需要一段时间。
美团能做的事情主要围绕两点：一是用户规模的增长，一是用户深度的增加，通过提升单用户价值来改善估值。
用户规模的增长：
一线城市order density趋缓，二线城市高速增长，三线城市还在渗透中，未来主要还是跟饿了么打，外卖业务美团需要在稳定份额的基础上进一步提高用户规模。
通过美团其他软件增加用户规模，这个跟头条的思路比较类似。就是在今日头条的DAU增长乏力时，打造多款爆品拉动DAU。但是美团跟头条不一样，O2O 是一个具有规模效应的地方，我们进入新领域，在做用户增长的时候不能跟他们一个思路，美团无论切入打车还是旅行领域，不能指望说切掉一大部分份额。
单用户价值的增长：
提高毛利率：美团做生鲜，进一步切入线下，自营线下是一个思路。
降低成本：降低物流支出提高外卖的毛利率。
以上两个出发点决定了美团目前的战略考虑，最在意的是什么？最不在意的是什么？
目前来说，潜在用户规模和单用户潜在价值对美团来说是最重要的。为了实现这两个目标，美团斥资进入打车领域，用高额补贴抢占一二线市场的份额是正确的。因为我们现阶段还没有到那么关注实际净利润的阶段，扩张市场远远高于实现利润。但同时，美团的切入应该集中在一二线城市。
之前看到一篇文章说，美团每进入一个城市，比如：上海，要补贴1个亿的额度，如果未来要进入100个城市，得补贴100亿。
我不是很认同这个观点，因为我们不需要每个城市都进入，美团进入打车的思路，和滴滴是完全不同的。
同时，美团在新市场进入的选择上也非常巧妙，先选了最容易切入的两个环节，旅行和打车。平台段履约不需要太多的技术，交易环节简单。未来美团应该进入更多的领域，从易到难，比如说：美甲、优衣库、洗衣服、租衣服、订话剧票和门票等。
与旅行和打车类似，进入这些环节美团关注的不是在盈利上，而是维度上。
单用户的潜在价值，是美团布局生态链、进入新业务的主要原因之一。这一点上目前美团的关键难点在于——如何建立一个全闭环的用户消费场景？
目前美团上外卖、新零售、打车、旅行四个方面还是割裂开的，没有真的实现打通的场景，最好的方法当然是——用美团外卖向打车和其他生活服务引流。
根据这一点，美团未来仍需进入的是O2O领域的其他细分机会，以及新零售。
为什么要做新零售？
对于美团来说，新零售如果发展到成熟阶段，毛利率高，能够drive极大的用户规模，对于美团意义极为重大。目前新零售领域是我们能看到的生活服务方面增长最快的一个领域，巨头在加紧布局和卡位，美团当然不能落后。
但是美团切入新零售的方式又与其他企业不同。每个企业的需求不同，其切入新零售的点也应当有所区分。
对于线下零售商来说，前十年电商的发展严重侵蚀了线下企业的份额，他们想的是转型和补救的问题。
对于线上企业，如：阿里和腾讯，阿里的思路更多是通过线下实现对线上的导流，实现整体用户规模的增长，用户粘性的增加，和用户价值的提升。
腾讯目前更多是一个与阿里在抗衡的角色（刨掉京东不看），以现有的微信这个巨大的流量平台，与线下企业对接，实现非自主运营的新零售布局方式。
对于阿里来说，一个从线上零售起家的公司，新零售的概念是马云提出来的，我感觉他吵起来了一个很大的风口。但确实阿里具有自主运营的能力，也完整布局了生态链（物流、、电商、大数据、支付、线下商超）。
而相比较起来，腾讯系本身内部企业之间的协同就没有那么强，难以形成中央集权式的掌控，腾讯在新零售的生态链是不完整的。
美团有什么呢？
美团有物流（美团自营、众包和加盟，快递小哥是个非常一边倒的存在，可以说美团建立了壁垒性的优势）、美团有平台（联系线上用户和线下商家）、美团有数据（虽然不如阿里）、美团钱包（使用度不如支付宝）。我认为应该从一个新维度切入新零售，利用好自己的优势，而不是简单地Copy阿里。
首先，新零售是一个极度依赖平台的存在，任何打通线上和线下环节的场合都离不开一个平台的链接，这是目前美团的一个重要优势。
美团要做的事情应该是对接更多的小生鲜、小水果店、小鲜花店等，这种高度分散的小零售业，生鲜、鲜花、蛋糕等在中国本身就是一个高度分散的市场，不管哪一个电商进入，砸入重金，都很难获得很大的市场份额。
但是这些线下小零售的转型，是美团可以帮助他们，阿里不可以的。腾讯帮助他们的方式就是小程序，但是目前小程序还显著不如美团外卖高频。
其次，新零售是一个依赖物流的存在，新零售旨在提供全新的消费场景，为消费者和商家带来成本的节约、效率的提升，物流是一个非常重要的环节。
而中国市场上，具有壁垒性优势的物流企业不多。快递公司有他们长年累月积累起来的深层次问题，目前中国物流里面最有实力的其实还是：菜鸟、京东物流、顺丰、美团、饿了么。
其中，京东和顺丰这种纯自建物流的模式当然是最好的，现在美团和饿了么也在布局自营。未来美团可以利用物流的优势，创新物流解决方案（AI提升干线效率、末端的创新解决方案）。
此外，在如何增加用户粘性上，美团还有一个思路是做社交。美团具有先天的LBS优势，现在大部分线上企业，不管电商还是内容平台都在拼命想跟社交扯上关系，但是非常难，熟人社交被微信垄断，陌生人社交容易变成目的性的工具。
对于美团的思路，其实有两个：
一是：参考拼多多，利用好微信这个平台，加快点评和社交的融合。目前点评更多还是一个基于内容的平台，社交属性不强。
二是：做LBS，我目前比较看好的是社区便利店这个模式。
同样，新零售是一个极其巨大而缓慢的市场，短期能立刻做起来的也只有生鲜、到家、鲜花这种模式。
美团要做的是试点，不是大规模铺开，我们要做的是展示自己的潜力，把一个地方做好，美团不需要跟这些细分市场的商家打仗。
