随着公司的扩大和行业的发展站，产品经理团队的组织形式也越来越受到重视，文章就分享了作者对产品团队组织的一些思考。
随着公司业务的拓展和团队规模的扩大，产品经理团队内部岗位也越来越细分，需要不同的人去做不同的事。人员多了，如果组织形式不好，会在工作分配，沟通协作和项目把控等方面出现很多问题。所以今天说一下我在产品团队组织形式上的思考。
若是初创公司，产品团队刚起步，一般产品比较单一，人员较少，基本上都是一个三两个人的小团队，甚至包括CEO在内一起战斗。这个时候，通常一两个人搞定一个产品根本谈不上明确的分工。即使再多一两个人，按照功能模块来划分也就够了。比如一款知识付费产品，可能包括内容部分，社区部分和购买支付体系，那就可能分别安排人在这些业务模块里。这点很好理解。
但是随着业务的发展和团队的扩张，公司可能已经由一个产品发展为多个产品，很多条的业务线。这个时候单纯按照功能模块来组织和进行人员安排已经不能满足实际需要。这个时候，是需要招人进行扩充组织，不同岗位上安插上一定的人。据我了解行业的情况，通常产品团队会以两种主要的组织方式去架构和划分。
1.根据已有业务平台或产品端来划分。这种形式是相对独立，属于垂直向的。
一旦以这种形式确立一个产品部门，它里面又会细化出多个产品岗位。因为只要是你这个团队负责的平台或产品，前前后后的功能都需要你们的人来做，所以工种必须齐全。
比如在线教育类产品，如果按照不同产品来划分团队，可能会出现教师产品团队，学生产品团队和家长产品团队等，并且学生和教师产品团队都要有做基础功能和增值服务的产品经理。
2.另外，根据功能模块进行升级为业务职能，然后依据不同的产品职能来划分，这种划分属于水平向的。
这样，在公司内不论哪个产品，只要涉及这个功能或业务是在你们团队职能范围内，就都需要你们负责。这点模糊了产品的界限，需要跨产品和平台去设计。
比如有些公司明确分为前台功能产品团队和后台产品团队，还有金融类产品分为功能性产品团队和金融业务产品团队，这些不同职能团队就要同时为公司多个产品服务。
其实，不同产品部门的组织形式也会影响到整个公司的架构和体系划分。由第1种划分形式演化的组织形式，会随着业务的发展，这种部门很快就会把设计和技术团队纳入到整个的体系种，进而发展为以具体业务和产品为主导的产品部或事业群，可以独立运营甚至自负盈亏。而第2种划分形成的组织形式相对扁平，容易形成平行体系。
当然，不同的划分形式也各有优劣势。
先讲，以产品和平台划分的组织形式
按照平台或产品来划分，比较适合业务线和产品比较多且相对独立的公司，这样组织有其自身的好处：
组织形式也相对集中，团队成员归属感强，更利于培养责任心和主人翁意识；
以产品划分团队，成员容易培养产品意识，且更具有产品整体感和排他性，易于开展项目；
这种组织形式可扩展性和容量都很大，由此演化的公司体系能够承载巨头公司庞杂业务和大量的人员，且能保持组织形式的清晰和架构明了。当然，它也有自己的问题。尤其是随着业务规模的发展和人员的扩充，这种按平台或产品端组织的产品团队，一旦多起来，存在的现象和问题会日益凸显出来：
跨平台或跨产品的业务线，有业务关联的产品经理之间协作会非常困难，需要多个产品团队参与，效率低；
不同平台的同一功能的需求策划需要二次产出，不仅增加额外沟通，还造成资源浪费；
不同平台版本协调困难，尤其是涉及到需要功能同步上线的情况；
以产品组织的团队之间存在隐形的围墙，封闭且自我保护，不仅沟通交流少，甚至会造成团队之间各自为政，不仅难以开展集体活动，甚至会给新产品创新带来巨大阻力。
这种形式有一个典型的例子，就是索尼公司。索尼公司在上个世纪八九十年代以及本世纪初的几年，就是通过一些包括Walkman，复读机，CD机等划时代的产品，以及全球数一数二的唱片公司，登顶世界科技公司的巅峰。
但是进入新世纪以后，庞大的索尼公司，始终都没有叫好叫座的核心产品推出来。这并不是说索尼一直没有行动，它实际上也是在做很大尝试，但是成功的却很少。比如手机。
其实，索尼公司在06年左右也瞄准过电子书阅读市场，做了款类似kindle的电子阅读器。从当时的市场需求和发展趋势看，这样的产品一上市肯定会大受欢迎。但是结果却是没有什么声响，反而给了Amazon一个良机大力推广kindle。
按说，电子产品功能和技术以大厂的实力是不相上下，为什么结果却天地悬殊呢？主要就是因为索尼公司是以产品和业务划分的部门架构，造成了不同业务间竞争激励，乃至到各自为战的地步。
这种情况下，当新产品部门主导推出电子书阅读器时，线下图书和其他电子产品部门生怕新产品会瓜分了自己的市场，为了这种利益纠葛，都采取极为保守的自我保护措施。最终结果就是索尼推出一个半吊子产品——只能内置一些书籍，用户不能从网上下载或购买书籍，这与kindle这种创新型产品根本不可同日而语。可见，由公司内部组织形式产生的巨大制衡，是创新的杀手。
所以很多时候，对于大公司而言，打破平台限制，打通业务线就显得尤为必要。尤其是公司做大了，要做新产品一定要独立组建团队，避免原有部门形制和思维的限制，做好封闭开发。
这一点腾讯做得比较好，这也是为什么微信不是由QQ团队研发出来的原因。
一个产品形态除了包含不同功能模块外，还可以据此组建为不同的职能，然后以职能不同划分团队，比如内容产品团队，社区产品团队，增值服务产品团队，运营产品团队等。职能团队的职责是跨产品和业务线的，这样只要是职责范围，都可以做。当然，不同职责团队有不同的目标，其考核的方式也会不同。
这样的组织形式也有其明显的优点：独立职能的团队，因为指责明确，目标纯粹，所以更容易做得深入做得专业。因为缺少产品和平台的限制，更利于创意的流通和开展。
当然，它的挑战也会很大。不仅要求职能部门领导有极佳的产品思维，能够把一些好的思路整合到不同的产品上。同时也特别考验产品经理跨平台设计及业务线负责人的项目把控、资源协调能力和项目推动能力。
如果在人员调配，领导力及执行力不足的情况下，就会出现以下问题：
如果关键位置缺乏领导者，会出现职责不明的情况，容易产生功能或项目推进的真空地带，互相推诿甚至无人负责；
如果领导者缺乏整体产品观，会造成一个产品或平台里不同业务发展不够均衡，易出现短板和不一致现象。一旦负责某业务线的产品经理能力不足，该项目就会出现策划产出难，项目周期长等问题；
若无业务线核心负责人，整个项目的协调和推动比较困难；
同一产品会因参与的人多而变得一致性差，且推动产品整体的改版或者体验优化比较难；
苹果就是以职能属性来划分部门和团队的典型公司。CEO库克下面就是几个不同职能部门的副总裁，像乔纳森艾弗掌管设计部门，杰夫威廉姆斯负责整体运营和供应链工作，菲尔席勒负责营销，还有些技术高管。苹果公司的职能划分就是设计／供应链／营销／技术等，而不是以我们通常熟悉的产品——iPhone／iPad／Mac等来划分。
也是因为这种组织会产生各种问题，所以并不太适用于过多产品或业务平台的公司。当年乔布斯回归苹果后不久，就砍掉了包括牛顿平板在内的很多条产品线，让苹果变得更专注。即便到现在，苹果对于扩充产品线也很慎重。
对于这种职能化团队，要想规避一些问题，必须在以下几点加以管理，推动组织和架构的优化:
明确各职能产品团队负责人，且要具备良好的产品观。能够同时站在职能和产品角度负责产品团队的短期和长期的项目规划和统筹。
在各业务线之上增加团队总协调人去管理和安排，促使不同产品职能部门的leader要加强沟通和配合。同时，协调和推进项目的启动、策划、设计和开发整个流程。
建立产品团队内部顺畅的沟通机制和协作模式。如每天站会、周会，以及大项目讨论会等，建立团队培训和分享机制。
在职能团队内部要树立并明确每条业务线的产品主策划师，并建立输出物标准、规范和评审要点。
建立完善的开发流程，明确下游各个环节工作负责人。
最好以公司为整体负责盈亏。
当然，没有绝对理想的组织架构和团队形式。只有根据自己公司发展和人员情况，做好阶段性安排，遇到问题能够依靠有效的管理手段去主动解决问题，不断优化形式，达到提高团队的协作能力／工作效率和推动公司快速发展才是目的。
