7月，万达50亿砸电商，大玩O2O。传统企业玩电商，其实早在2009年，富士康就投资9000万，打造飞虎乐购B2C，并且请来前微软中国总裁杜家滨坐镇，京东商城副总裁徐雷加盟护航，为这只“飞虎”添双翼，但是依旧飞不起来!
黑格尔《历史哲》“一切伟大的世界历史事变和任务，可以说都出现两次，第一次是作为悲剧出现，第二次是作为喜剧出现”。 昨天的富士康飞虎乐购，会是今天的万达万汇网吗？
众多传统企业玩电商失败都被贴上了“伪互联网思维”的标签，显然50倍体量于飞虎乐购的万汇网，并且打着O2O的旗号，还是依旧不被看好!那么万达能否玩得转电商，拿什么玩电商，万达电商能走多远？
带着这三个问题，我们来分析万达的“O2O电商”，同时回顾一下富士康的“B2C电商”。
为什么要做电商？
郭台铭的看法：“ 网络经济的一个特色是如虎添翼，一只老虎，将网络做为他的翅膀后，就可以无远弗届。”
富士康的困境：代工厂的命运都绑在传统企业身上，电子商务的突飞猛进，很多传统的大企业很难跟上电商的步伐，业务量在慢慢地走下坡路。因而身为代工长的富士康也感受到了自身存在的危机
富士康的优势：借助代工大王的优势，且拥有丰富的产品及多样化的渠道，与全球200多家知名品牌建立了合作伙伴关系。
富士康的目标：郭台铭为富士康谋划一条打通工厂与消费者的通道“四路门店+一个网站”的全消费渠道体系的宏伟构想，作为富士康全渠道体系中唯一的网上渠道，郭台铭希望飞虎乐购能够实现“飞虎乐购从代工到线上国美”的梦想。
王健林的观点：“万达有丰富的零售资源，不做电子商务太可惜”。
万达的困境：万达广场服务于商户，当前越来越多的商户，成了消费者的体验店，消费者选择线下体验，线上买单，成交转化受到影响。实体店的成本不断上涨的今天，商户生存将难以为继，万达深知唇亡齿寒的道理。
万达的优势：万达广场在全国各地都有分布，已然形成商业圈，将成为助推万达电商快速平台化的一把利刃。
万达的目标：王健林给出的解释，万达是一个拥有商业地产、高级酒店、旅游、电影院线和连锁百货五大主营业务的综合商业体，全方位覆盖衣食住行。到2020年，万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、万达电商五大业务板块。
为什么选择两种截然不同的模式？
富士康选择B2C模式：
2010年，B2C投资热，百度启用“乐酷天”,几乎同时， 苏宁电器的“苏宁易购”正式上线，豪言将举全集团之力，让苏宁易购成为中国最大的3C家电B2C网站。
郭台铭认为时机成熟了，飞虎乐购主营3C产品，结合富士康本身与3C销售有关的业务已有四条战线：“赛博数码、万得城、万马奔腾3C店以及敢闯数码店中店”， 而且飞虎乐购是涉足终端销售、加快渠道布局的“最后一环”。并最终形成“四路门店+一个网站”的布局。
富士康拥有丰富的产品及多样化的渠道，以及代工大王的优势，那么涉足B2C行业显得顺理成章。
富士康的电商本质：
“富”二代其实并不富，第一笔投资只有9000万元，“当时国内的互联网、电商行业都在不计利润、烧钱扩张。而制造业的思维却是前期一部分投入，依靠加工利润再进一步扩大规模。富士康的基因决定了飞虎乐购难以跟外部竞争。”
然而当时多位业内人士估算，2年时间飞虎乐购在营销端的花费总共不过500万。“根本没有看到飞虎乐购的营销推广，少得可怜的推广算到顶也就500万。”
2009年才进入市场，在跑马圈地时代的电子商务，飞虎乐购保持传统企业低调行事、闷声赚大钱，不做营销推广，不做行业交流的模式。行内甚至有人戏称，如果不是飞虎乐购爆出清盘的新闻，大家都要忘记他的存在了。
富士康的电商困境：
2013年初，飞虎乐购在这场不见硝烟的持续“电商战”中，终于谢幕了，最终演变成一场悲剧，业内普遍认为飞虎乐购的失败的原因是依然采用传统制造工厂那一套，用制造业思维做电商。
万达的O2O模式：
2014年，O2O初步爆发，58同城已经上市，市值20亿美元，美团，大众点评也达到了上市条件，途牛网也传出年内赴美上市的消息，O2O企业扎堆亮剑。
王 健林认为，“万达在中国拥有最具优势的线下资源，为什么不利用起来呢，且现在时机已经成熟了”。O2O模式的电商，不仅要求线上落地，更强调线下的服务能 力。比起互联网电商拼命烧钱招揽线下用户，万达广场在全国一百多座的分布，基于商场、酒店、影院等产品线的资源整合，以及每年几十亿人次的访问量，已然线 下用户和服务能力已形成规模。
基于万达广场自身线下服务的优势和资源，选择O2O也是必然之处。
万达具备的商家、商场、酒店、影院等产品线的线下资源整合优势，虽然具备了大规模化的线下引流基础，但是做O2O需要具备三大基础：线下资源，SNS（移动互联网+互联网）、支付工具。万达O2O目前除了线下资源之外，其他两项缺仍然缺乏。
万达O2O地产基因过重，而电商的本质之一，是没有地理界限的概念，“万达体系之外的用户，无论线上、线下都无法享受其服务，因而万达O2O实际上仍然是做传统服务业的方式做电商。
万汇网建立于万达体系内，然而阿里系和京东系的用户和影响力已经遍及整个互联网，也覆盖万达体系内的用户。虽然万达在线下称霸一方，但是将其用户搬到线上后，被解除限制的用户，接受万达体系的影响力将是微乎其微。
大部分商户自身已经是美团网、大众点评网等O2O平台的合作伙伴，也已经有了一定用户粘度，其次部分消费者本身已经是阿里和京东重叠用户。无疑这又摊薄万达线上的用户影响力。
万达传统运维部门，打破现有体制管理结构，阻力较大。地产基因过重，电商部门很难融入，决策者对O2O的认知程度较弱。两者的磨合将极大影响万达O2O成功与否，也最终决定这头大象能否跳得起舞。
飞虎乐购的失败已经有很多人分析过，富士康想从制造环节向上游的品牌和下游的渠道延伸的梦想很清晰，但是思维模式还是停留在“制造业思维”。
万达虽然具有广场规模化支撑的线下服务的优势和资源，但这仍然是建立于万达自身传统体系的平台，区域性特征明显；而不是互联网思维推动的电商平台，脱离不了“伪互联网”的标签，实际上依然是在用传统服务业的思维做电商。
无论是王健林结合O2O的“五大综合商业体系”，还是郭台铭融合B2C的“五大渠道体系”，电商都仅是其中的1/5版块。看似优势的资源，有时可能反而成为其“滞源”。
抛开O2O和B2C模式的差异化，我们会发现万达正在重走富士康的电商之路，而且发展方式惊人的相似，至于结局是否还会重叠，只能等待市场来揭晓了。(待续)
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