24劵创始人兼CEO 杜一楠
24券倒了，创始人杜一楠静默了近三个月后再次出现。对他来说，去年9月份与投资方的那场互相指责弄得双方都不“好看”，最终公众对两者各自辩解的事实也仍旧将信将疑。杜一楠的这次出现，少了火药味，取而代之的是反躬自省的姿态。他用3000字，总结了拿到5000多万美元融资的24券，为什么没有在电商竞争里活下去。文中提及的团购“长期负债模式”、财务风险控制和用人问题，相信能给创业者一些借鉴。
作者：24券CEO 杜一楠
或许世界上很多故事，只有少数人才会知道，也迟早会被多数人所忘记。穿越浮云，只希望在指责和怀疑中，能留下对最需要我们同情与支持的中国互联网创业者们，一点点或许不足为奇的经验教训。
一名资深创业者好友曾对我说过，创业的艰难历程会挑战你人性的每个方面;或许，人需要犯大错误才能修炼到宝贵的内功，从而有可能获得大成就。在24券过去的3年中，我承认自己在方向选择、战略打法制定、选人用人方面，犯过很多错误。对那些与我风雨同舟过3年的24券同事和友人们，这并不新奇;他们了解我是一个性格古怪、身上有着很多缺点的人，因此对于所有曾经和坚持到最后的24券人在这3年中对我一如既往的耐心、包容、理解、信任与支持，我心怀感激。没有你们，就没有24券。
团购像座擂台，无论是留下来的还是出局者，都是上过擂台的大无畏实践者。出局的，虽然伤痕累累，都是硬汉;留下来的，面对的是更多的前所未有的挑战，等待他们的是人生的考验与升华。即便世人不屑于关注出局者的心得，或许这些体会，可以为留下来的人助威呐喊。
第一、谨慎选择方向，仔细判断地利与天时，是一个创业者能做出的最重要的决定。就像打德州扑克时选桌会影响一个人的胜算，创业者对行业和商业模式(产品)的选择对一个企业未来的命运至关重要，这是对“地利”的把握;对资本市场与商业市场大环境的准确认知，并随之及时调整战略打法，这是对“天时”的把握。对于创业者，地利与天时环环相扣;只埋头做事，缺乏对资本市场大环境的实时关注，导致企业扩张策略与大环境变化脱节，加之团购盈利困难，是24券失足的重要原因。
24券对“地利”理解的不足，体现在没有及早意识到团购是一个“长期负债”的经营模式，没有及早意识到对“应付账款”的实时监控和评估，以及对“净利润”而不仅是现金流的依赖，对生存至关重要。24券对“天时”理解的不足，体现在没有充分意识到团购行业的“短线特征”。在销售管理上，24券在人员培训上持续进行“长线投入”却没有足够重视“短线”的淘汰与考核;24券规划的是“做101年企业”，打造“长线”的企业文化，却忽视了团购行业自身“短线优胜劣汰”与“短线资本驱动”的大市场氛围，从策略上与“天时”不相吻合。我对此负有不可推卸的责任。
第二、企业的核心竞争力，说到根本，是其核心团队解决问题的速度与质量;创业者必须处理好优先级，把“专家班底”的“选用育留”列为首要重点工作。职业经理人可以改造团队，但创始人需要从零打造团队;前者很难，后者更难，尤其在一个快速成长、高度竞争的市场环境中。创业者无法也不该样样通、事事为，而应把重点放在对“专家班底”的选用育留上。
创业者需要解决的“首要问题”自然是如何给客户创造价值，但这一问题的背后，通常隐藏着10个大问题(如人事、财务、技术、市场、销售、呼叫中心等等)，每个大问题背后各自还有10多个小问题。即便你学习能力再强，你也不可能是样样通的全才;高质量解决这100多个大大小小的问题的唯一途径，就是最快时间打造一个高质量、相得益彰的“专家班底”，并专人专事。
这一过程，对于一个正常企业，是一个通常需要4到5年的过程，因为每一个岗位的高质量选拔、候选人对行业和企业的适应过程、以及候选人不胜任情况下的重新调整，都需要一个自然周期;而对于团购这一非常行业，这个周期被压缩到了一到两年。如果你是已经拥有“专家班底”的二次创业者，或许你的压力会相对好些;但如果你是第一次创业，又遇到了一个“不狂奔就死”的非理性市场环境，“十处着火一人救”可能会是你所面对的最大挑战。对于团购行业，时间才是最大的敌人;回头来看，或许所有团购从业者都会有同感。
2012年，24券的财务总监更换频仍，工作压力、积累问题以及个人能力等原因皆有。这一局面造成公司关键财务专业岗位的长期缺失，导致24券的财务控制能力，不符合一个4500人、102个办事处规模的企业所应具备的标准。对关键岗位选用上的不及时、对不胜任岗位替换上的不及时，我对此负有不可推卸的责任。
第三、创业者要分清自己作为“父母”(创始人)和“教练”(职业经理人或CEO)的双重角色。不对孩子投入感情的“父母”，不是好父母;但作为“教练”，你的主要职责是对董事会和股东负责，高于员工、甚至高于客户，不能有过多的情感纠结。创始人作为“父母”，即便无法彻底放弃其亲子情感，仍需要对其“教练”的管理角色有足够成熟而客观的认识。如果作为“父母”不能克制感情，一旦生不逢时，父母与孩子的纽带，在被割断时，会很痛苦。而企业毕竟还是一个经济实体，生意终归还是生意。
我是一个非常投入的人，一旦投入，废寝忘食，日久感情上有时难以自拔。创业是需要许多感情付出的;如果你也和我一样，创业早期一起和员工住过公司、打过地铺，经历过长时间2千块钱工资的生活，甚至连衣服鞋袜破了都不舍得买换的日子，相信很多创业者也会对这种“亲子情感”有同感(所以，创业者时而要对自己好一点，不能太狠)。但正是带着这种感情做“教练”，后续影响到我在人员调整上的力度，以及在24券后期与董事会与股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误，需要通过时间与实践的历练来打磨。
第四、创业可能充满危机，在处理危机时，准确而持续的沟通是消除隔阂、确保众心归一的最佳途径。而确保各相关利益方群心群力，是一名职业CEO的天命。24券经历过许多这样的危机：2011年10月起，因为资本市场骤冷与资金短缺导致的4500到600人、历经仅4个月的大幅度裁员，那些日子，是与员工的持续沟通，延续了24券的生命，给予了公司继续还债和止损的机会;11年10月到12年4月的半年时间里，因为裁员补偿与累积债务偿还而导致的现金流吃紧，在账面现金连续半年持续亏空的状况下维持三四百人公司的正常运营，那些日子，是与员工和董事会的持续沟通，延续了24券的生命，给予了公司寻找希望与出路的机会。在2011年10月，2012年3月，与2012年6月三个时间点上，与股东的持续沟通延续了24券的生命，也给予了每一个24券人继续坚持的理由。24券的创始人与股东间的私人关系在2012年6月前仍旧十分亲密，然而，在这最后的一步中，感情超越了理性，我们没有走好。在这最后的危机前，“父母”却眼看着孩子死去。我对此负有不可推卸的责任。
第五、创业者要找好平衡，学习中庸之道;中庸不是放弃追求卓越，而是把握平衡。创业者在CEO这一艰难岗位上，需要平衡各方利益关系：股东，员工，客户，媒体大众。为此创业必须学会“快中有慢”和“坚中有韧”。我个人风格快人快语，学会“快中有慢”是对于我性格上的历练。
所谓慢，是在选方向、选策略、选人上，更加谨慎;所谓快，是保持快的执行力。这些往往需要时间的积累：选方向上的“慢”基于对行业的熟悉、对市场的准确把握和理解;选策略上的“慢”基于实战经验和战斗伤疤;选人上的“慢”基于长期积累的人脉基础和对核心岗位的把握和管理能力。
学会“坚中有韧”即要学会坚持，因为创业是件低成功概率事件。就像投篮，往往不是一次命中;只有坚持和积累，才能一次次提升命中几率，一步步靠近成功。经历过风雨的船才是好船;经历过挫折的创业者，才是好创业者。“坚中有韧”也要学会灵活、学会示弱。永远提醒自己，万事有你看得到的得与失，也有你看不到的得与失;有时退一步，海阔天空。
