本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：顾震亚
问题不是老板努不努力，所有做老板的人都很努力，问题在于大家陷在这种穷忙的结构里日复一日地消耗时间，更重要的是消耗了商机，错失了可持续发展的机会。
中小企业家和其他人的学习方式是不太一样的，因为中小企业本身和大企业就不一样。前段时间，新加坡总理李显龙发表演讲，解读新加坡如何应对新冠肺炎疫情。其中一个主要观点就是，新加坡和中国不一样，所以中国能用的很多方法在新加坡用不了。
中小企业也是如此，一把手们在学习时不能照抄大企业的作业。中小企业的优势是负担少、灵活度高、决策速度快、行动敏捷，但是没有大企业的资源、人才、组织能力。我们听了太多大企业的案例，大家应该辩证地学习。
那么其他中小企业的作业是不是可以抄一下呢？我的观点是更没办法抄，因为中小企业跟中小企业又很不一样，情境、创办人、发展过程各不相同。对于中小企业而言，只有一条路可以走：你带着你的核心团队自己走出一条路。
在过去三年中，我参与了一项创业，与著名的美籍华裔慈善家Paul在一起筹办国际教育集团。不论是创办行业内世界第一的企业还是NGO组织，作为连续创业成功者Paul教给我一个最重要的观念：做董事长最重要的任务就是避免危机，No crisis。
如何做到呢？
01 开放组织边界
铅笔里的石墨和钻石的区别在于碳原子的排列组合方式不同。
我以江苏九龙珠集团作为案例来追本溯源。九龙珠是一家成立于2006年的奶茶连锁企业，我在2017年年底加入这家公司担任副董事长和CEO，启动了开放边界的组织改革。
我们做了三项重要的决策，第一项是，2017年年底以及2018年上半年，出售直营门店，把我们不擅长的直营管理交给合作伙伴经营；第二项，开放加盟业务，不断改善和迭代加盟服务；第三项，合规化、金融化，把公司转变为一家金融化更高的企业。
在组织转型的同时，借力整个产业的高速发展，公司在2017年、2018年、2019年连续三年实现销售额和净利润连创新高。2019年9月，我们完成了新三板挂牌，朝着创业板或者港股的方向去走。
今天回头来看，除了净利润高，我们有着一个更大的优势，就是现金流稳健。在新冠疫情来临时，强大的现金流成为企业能够过关的重要因素。
从2016年开始，我们实现了组织转型、净利润增长、上市合规化。我们监事会主席庄志忠老师曾经说过这样一句话，铅笔里的石墨和钻石都是由碳原子组成，但是他们的价值却有天壤之别。差别在哪里？其实只是碳原子排列组合的方式不一样。
所以，作为创办人或者一把手，真正要深入研究的是如何做好组合的设计与落实。
九龙珠集团的董事长Bruce创业多年，多年来几乎是不开放加盟的，那么到了2017年的下半年，为什么开始开放加盟？
大家想想看，小国家要谋求发展，却还封锁边境，这是不可能的事情。春秋战国时期的秦国、燕国、魏国，每个国家的兴起都是从开放边境、招贤纳士开始的。再看近现代，像新加坡、英国和荷兰这样的一些小型国家，它们在谋求发展的时候也是一样的路径，从开放边界招贤纳士开始。
话是这么说，方向是对的，问题在于边界应该怎么开放？先开放哪些？贤能之士为何愿意为小国家效力？新组成的核心班子，决策想法不一样怎么办？决策公布后，主流员工不认同，又该怎么办？
02 中小企业经营需要用同一套底层架构系统
你的底层操作系统不明确，哪个流行用哪个，不就把公司给折腾死了吗？
所有中小企业都会碰到刚刚提到的问题。应对的大方向、大原则是一样的，但实际操作时，如何能够深度思考、设计精准决策，并且在执行时拿捏得当，不同企业差异巨大。九龙珠在做组织转型期间，我们使用的底层系统是彼得圣吉先生的学习型组织及其工具方法论。
各位企业家在学习的过程中要特别注意，目前市面上的企业底层操作系统实在太多了，今天听这个专家的，明天听那个企业家的。这其实是特别可怕的事。想象一下，你的底层操作系统不确定，哪个流行用哪个，不就把公司给折腾死了吗？业务稍微起起落落也就罢了，如果把人心搞复杂、搞乱掉，便是适得其反了。
这里还有一项我们的经验：建好道场和持续。九龙珠坚持每个月两天召集全员开展高质量的学习型组织会议。和其他企业学习的不同之处在于，我们董事会成员、高管团队成员、员工、加盟商、跨界的合作伙伴，一起请来共同学习。我们既讨论业务数据，也学习一些新的工具、知识，打开思维边界。由此，在学习的同时，也完成了跨界的合作，产业链的合作，上下游的合作，业绩持续上升的过程中，也完成了不流血的组织转型。
曾经有一位北方来的、比九龙珠大几十倍的企业的董事长，听了小半天会议之后问到：今天这里坐的人，并不全是你们公司的员工，这些业务数据、营收利润都能讲吗？我说，都能讲，这里有一大半是我们的加盟商。他很惊讶：原来你们是用这种方式学习和工作的，很好！
03 创办人/一把手做决策思考的5个层次
“救火队员”的反应式决策，会让“火灾”越来越多。
在组织转型过程中，对于创办人和一把手来说，真正要做的关键决策其实没有那么多，不需要特别忙。很多决策是在深度思考、有了精准判断之后，做的预应式决策，我们把它称之为proactive，而不是reactive。这种提前布局的决策，对于中小企业的老板来说往往不容易做到。因为中小企业老板特别忙，所有的业务、人员招聘、预算花销，每一样都要管。
当什么都管的时候，便很难静下来做深度思考。想要做好关键决策，到底应该如何看待信息情报和关键分析？这跟思考的5个层次有关。
大家看这张冰山图，你的决策依据是从事件层面做反应，还是从趋势层、结构层、心智模式、愿景？
比如说，今天你看到武汉封城了，便去买口罩，这就叫做看到事件做决策。面对事件来做反应式的决策，往往表现出来的组织行为像救火队员。
很多企业家老板，其实就像救火队员式的老板。结构决定行为，什么样的结构会产生相对应的行为模式。
有些中小企业的老板特别喜欢奖励那些危机时刻的“救火队员”，为这些功臣颁奖。我不是说不要给这些功臣颁奖，而是说，当你接二连三用这样的方式去奖励“救火队员”，你会发现，不知不觉间你就容易忽略了那些管理辖区从不着火的负责人，这些人到底哪里做得出色？为什么他们管理的区域不着火，业绩还不错？
渐渐的，就会发现公司里头特别容易出现各种各样的火灾，然后火灾还总是能够被熄灭掉。然后又是颁奖，各方都很满意。在不断救火的过程当中，公司就把可能大好的商机给错过了。
同理，有些企业老板特别不喜欢员工犯错，公司上下都以犯错作为红线来处罚。如果是这样的结构，一出错就马上处罚的话，那么显而易见，不出错最好的办法就是不做事情。比不做事情更好的“对策”是什么？假装很忙，但实际上不做事情。所以有时候老板说，我底下这些兄弟们好像干活有点奇怪，不做实事。那么这是谁导致的？其实源头是这种结构，结构源自老板一见出错就处罚。
这次新冠肺炎疫情期间，表面看是由病毒引发的混乱。但实际上是什么呢？其实是众多中小企业在之前的经营中积累下来的问题：体质不强、竞争力弱、抵抗力不行、现金流不足、组织能力不够强等等。咱们是在为过去该做而没有做的事情还债。
04 今日的问题多数来自于昨日的解决方案
创办人的心智模式，是公司隐性的底层结构。
预防重于救火、结构影响行为。事件的背后是趋势，趋势的背后是结构，那么产生这种结构的更深层次的原因是什么？其实跟老板怎么想事情有关。很多时候中小企业创办人、一把手的心智模式，是公司隐性的底层结构。
举例来说，有些老板希望公司快速发展，认为公司规模越大越伟大，这种观点在某些情境时刻上是对的。但是如果过度追求快速成长，或过度压缩成本创造短期收益，而忽略了风险和投资于未来的长期稳健发展，那么原先赖以成功的模式，恐怕也是走向衰败的起点。
在下图这幅“成长上限系统结构图”中，中小企业只要找到左边的一个成长引擎就能发展起来，但是快速成长之后常常会有戏剧性的转折衰败，有时像自由落体的崩溃。一开始引擎找对了，越努力绩效越好。但是再往下发展是什么？你继续努力，业绩却涨不上去，甚至出现断崖式的下坠。
《企业生命周期》里面有一个精彩的论述，企业的发展是分为若干个生命阶段的，100家中小企业里面大概也就三五家有机会度过婴儿期和学步期，走到青春期。这些行至青春期阶段的企业家，一路上看过众多的失败案例，逐渐会变得特别自信。
因为是靠他做对了一系列的判断，绕过了很多坑之后，才活到今天的。这个过程会不自觉地让他产生一种心智模式：我的判断是对的，如果不对，我的企业早死了。一旦开始过度自信，就进入下图的右上方，变成了一种傲慢和自闭，他会认为自己无所不能。
随之而来的通常是，身边的员工和高管自觉或者不自觉地也会认为：我的老板很厉害，创业这么多年，绕过了多少坑，才活到今天，他的判断应该是对的。我没他有经验，我可能不对。不知不觉间，老板也就被大家簇拥着，强化了无所不能的自我认知。
一旦老板过度膨胀，追求规模大、速度快的时候，难免会犯错。比如说在关键岗位上放错人，投资决策判断失误，公司由此走向衰落。表面上大家可能归咎于市场原因，竞争激烈，风口过了等等。但其实隐藏的是什么？是老板的心智模式认知，但是老板通常不认为自己有错。
当业绩开始变差，便会用更多的忙碌、更多的会议，抓着大家更快去行动，期待能凭借强执行力攻克快速下滑过程中的挑战。结果往往是，病急乱投医，最终错上加错。
错误的认知判断，变成了决策，又变成了行动，这些行动就变成了今天大家业务当中的问题。
下图中，我列出了6种心智模式陷阱，这次疾疫帮我们照了照镜子，看看我们有什么样的问题？风险死穴到底在哪里？
稻盛和夫先生曾经讲过一段话：打造企业高获利能力和高现金流的经营体质，正是预防萧条的最佳策略。在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们老板和一把手面临的课题。
作为企业家、一把手，你的心智模式，不知不觉地形成了公司的默认规则，这些都变成了“结构”的组成部分。疾疫期间，很多老板又做了某些新的关键决策，会不会成为明天更大问题的种子？值得大家反思。
05 老板深陷“穷忙”的结构
看到很忙的老板们，我通常会担心，因为老板越忙越没时间做深度思考，关键决策时犯错的几率会上升。
很多老板特别忙，总是一边开会一边看微信，不停还有人跑进来向他请示汇报，日程表紧凑得不得了。但是到底能不能创造绩效呢？越做越忙也是跟结构有关，老板们深陷在一种“穷忙”的结构中。
举例来说，某些行业或者企业会发现，员工福利政策越差，人员流动的几率就越高，核心干部与关键岗位总在波动，混乱度会逐渐增高，公司的绩效变得越来越差。与此对应，业绩差利润不好，各种“火灾”问题层出不穷，又怎会想到拨预算去投资在福利政策上？这在餐饮业、服务业中常会出现。当整个组织系统进入到这种恶性循环的时候，老板就得变成救火队员，天天忙得不得了。有些老板长期生存在这种结构中。
问题不是老板努不努力，所有做老板的人都很努力，问题在于大家陷在这种穷忙的结构里日复一日地消耗时间，更重要的是消耗了商机，错失了可持续发展的机会。
所以看到老板们忙，是让我很担心的一件事，因为越忙的老板越没时间做深度思考，越不做深度思考就越容易犯错。
大家想想看，在高速公路上开车，开80公里时速的时候，你还能看看左右的风景；开到120公里时速时，你的视野就会变窄；作为非专业车手，假如你在德国把车开到200公里每小时之后，你会发现你神经紧绷、视野变窄、可视距离变短，风险度变高。所以，这种穷忙的结构真的很可怕。
如果连老板本人都难以冷静下来做深度思考，合伙人团队可以么？核心管理团队还能集体思考、协同思考吗？
这种忙个不停的状况，往往成为中小企业发展的天花板。当面对重大外部冲击或波动的时候，有时会变成公司的灭顶之灾。
06 贫穷的陷阱
老板们真正要修炼的，是学会怎么分钱和花钱。
诺贝尔奖获得者班纳吉曾经深入研究过非洲南部、南亚等地区的贫穷人口，发现他们在行为方式和心智模式上具有一些共同点。
他们不太相信预防可以减少死亡，不愿意购买净水剂，导致孩子因为饮用水的污染而死于痢疾；他们也不相信简单的解决方案，比如医生提供的用水加盐加糖配成的生理盐水，能够防止孩子们因脱水而死亡，绝大多数母亲却放弃使用，因为不相信这么简单的方法可以救治这么严重的问题。
很多中小企业家也有类似的行为：不相信帮助企业做预防比救火更有价值。有的时候专家拿出一个看似简单的解决方案，会像生理盐水一样被认为不会有什么用。
极度贫穷的人口，他们好不容易赚了一点钱，通过养鸡或打工会有机会跳出贫穷的陷阱，但为何总是周而复始地深陷其中？研究发现，他们赚到一点点钱以后，没有投资在对的关键点上，而是把钱花在错误的地方。比如他们购买食物有一个特点，不去买那些性价比高的高热量、增加生产力和体能的食物，而是买一些更好吃的、但是能量不高的食物。
那么对于中小企业家来说，好不容易赚到一些钱，花在什么地方？
我曾有一位中小企业家朋友，努力经营了一年，赚了不少钱。到年底的时候，4个合伙人每人换了一辆新车，然后开会说今年没赚钱，给每个员工只发了1000块年终奖。三天这家公司只剩4个人，就是那4个合伙人。员工不是傻子，都看得到你怎么花钱的，这一系列的行为，已经让员工看清楚你是如何想事情的。
其实，老板们都不缺赚钱的能力，老板们真正要修炼的，是学习怎么分钱和怎么花钱的能力。尤其是在从小做大的过程中，怎么分钱？钱投到哪里？哪些钱要特别节省？
07 学习型董事会
跟随形势变化做动态的、灵活的调整，而且要提高准确率，因为没有那么多时间谈废话，也不可能所有的事都做。
我的建议是，创办人、投资人、董事会顾问共同组建一种适合中小型企业的学习型董事会，并带领核心管理团队逐步发展出组织作战能力强的企业。我们不需要个别部门/事业部强或个别人强的企业。
以我们投资的另外一家企业-广州天玺珠宝首饰有限公司为例，这家100多人的小厂却聘请了一组顾问团队，包括前阿里巴巴集团战略顾问刘兆岩老师、世界级生产顾问李国慧老师，还有一位有60多年首饰制造经验的意大利匠人Miguel。每个月雷打不动开一次2天的会议，一天开以业务为导向的战略共识会，一天用来学习五项修炼。很多业内同行的中小企业老板，甚至包括天玺自己的员工、管理干部，有很长一段时间都认为这家公司是在浪费钱，做这么一个小生意，花这么多钱在看不着的地方干嘛？
但其实这种投入为这家传统产业的企业打造了良好的底层结构。公司原先每个月开一次战略共识会，疾疫期间因为环境变化速度太快，现在改为每两周开一次战略共识会，随时做动态的调整。
以前我们开会做汇报的顺序是销-产--发-人-财，2月11日复工之后，2月13日开第一场在线战略会议，我们迅速把汇报顺序做了调整，第一个汇报的变成了人力资源主管。
为什么？在复工阶段，首先需要人力资源解决“人回不来、哪里有人”的问题。能不能相互借员工？有一些工人回来了，但是不能进厂，在家隔离期间，是否可以安排一些产品，创造条件在家里来加工？疾疫期间的人力资源部几乎就是战略投资部，必须首先解决人的问题。结果，公司的人力主管戴生很厉害，在复工后的一周时间内，用尽各种各样的办法去把人找到，把复工的流程打通。
在刚刚过去的这周共识会中，3月9日美国股灾刚发生，我们即刻再次调整了汇报顺序，由财务长第一个做汇报。因为美国的股灾发出一个信号，天玺做的又是出口贸易型生意，我们之前曾经预测有可能要发生通货膨胀，现在看来这一假设会大概率变为通货紧缩。财务风险加大，我们优先要来谈财务的问题。这个顺序调整的细节，说明这家企业整个大脑和组织在跟随形势变化做动态式的调整，而且要足够精准，因为没有那么多时间谈废话，不能做错事，也不可能所有的事都做。
每个部门只做一件事，但是每个部门做的这一件事，能够和整体搭配。如果不能够抓准这样的关键点，不能够看清内外部、过去、现在和未来，结构、客户、同行正在发生的变化，什么都做的话，就会错失生意的良机。所以中小企业的老板、一把手们特别要注重做出准确判断的关键点在哪里，抓什么放什么，而且要从动态改变的角度来应对变化。
比这个更难的则是集体动态性思考，就是要创办人和创始团队、核心干部一起动态地集体思考。没有日常的刻意练习，危机时刻很难使用。疾疫过后，学习型董事会应逐渐成为一种必要的为中小企业保驾护航的组织形式。
08 中小企业其实干不了三条曲线
大型企业需要把创新的项目挪到公司体外去，比如微信就是腾讯挪到体外的一个例子。
作为投资企业和经营企业的底层逻辑，我们经常会提到S型曲线增长。每一位企业家都应该在第一曲线走到顶点之前，开始投资开发第二曲线。当你过完顶点开始衰落时再去打造新的曲线，从资金、信心、士气还能造的出来么？恐怕很难。
S型曲线式的增长有时也被称作不连续成长，它的核心在分阶段推动不同的重点。当面对成长上限的系统结构快要碰到天花板的时候，关键点不在于继续推动成长环，推得越狠，可能死得越快。因为你还是在忙过去的事，赚今天的钱而已。而S型曲线增长是要关注瓶颈，在限制因素上取得突破，才能真正推动整个公司走到第二曲线、第三曲线。
这里有一个B点的概念，第一增长曲线走到最高峰之前会处于B点阶段。最理想的情况是在B点开始突破成长上限。为什么呢？因为第二曲线一开始是下降的，你必须忍受创新项目在初始阶段表现不好，需要一段来回迭代的时间。你得把这些创新的项目挪到公司体外去，比如微信就是腾讯挪到体外的一个例子。
很多理论都在讲三条曲线，比如飞轮效应、蝴蝶效应、蓝海战略等等不同的名词，其实原理大同小异。第一层面是现有的现金流业务，第二层面是发展新业务，第三层面是开创未来的事业机会。
值得所有中小企业家老板注意的是，中小企业其实是干不了三条曲线的，我们的人才有限、资源有限，能造出两个成长引擎就不错了。第三曲线是大企业干的，中小企业真正最需要的是速度和弹性。
在知识经济时代，企业家靠“视力”来把握公司前进的路径，在现在这种雷电交加、混沌不清的环境下已经不够了。现在我们连二季度该如何做都无法预料，做下半年的计划更是无从下手。我们唯有以愿景和使命作为雷达，在看不清的环境下，建设核心能力，凝聚众人一起往前发展。
在看不清前路的环境下如何驾驶？答案是System Thinking，飞机尾舵的特点恰似找到情境经营的杠杆点，稍微调整，飞机就能转向恰当的方向。
想要实现这一点，组织的速度和弹性特别重要。速度要飞得够快，还得随时能调整换引擎。就像我前面举的例子，天玺首饰在复工之后的战略会议，所有的主管要能够协同起来迅速调整，不仅手脚能协同，脑袋也要跟得上变化，这需要的是组织的弹性。
此外，对于企业家来说，造一架战斗机可能还不够。在多变复杂的环境中，会造飞机和会开飞机是两码事，会开飞机和会修飞机也是两码事。能造一架飞机，能开一架飞机，能修一架飞机，和打造一个飞机机群，也是不同的能力。
靠一个人打天下已是过去式。老板有时候想得太快，队伍跟不上更糟糕。老板们要转变心智模式，变成以组织为单位来想事情做事情，打造集体对焦、共同看见、同频对话和共同相信的引擎。
作者
顾震亚 瑞丰汇邦资产管理有限公司董事、前江苏九龙珠集团副董事长兼CEO、学习型组织顾问与投资人
