来源丨笔记侠（ID：Notesman） 责任编辑| 白歌
内容来源：本文为中信出版社出版图书《铁军团队：上下同欲，凝聚情感，共享利益》一书的书摘，作者为前阿里大政委、布道教育CEO欧德张。笔记侠作为合作方，经出版社授权发布。
组织管理
笔记君说：
马云曾公开评价，“阿里铁军”是阿里巴巴旗下勇猛彪悍、所向披靡的销售团队。在一个团队中，成员的性格、背景和经历存在差异，做事风格也大不相同，怎样才能快速拉近彼此的距离，打造一支高留存率、高绩效的铁军团队呢？
以下，尽情享用~
很多企业都很羡慕阿里巴巴团队强大的战斗力，想弄明白阿里巴巴是如何在管理中植入战争文化的，是如何通过PK的方式来推动团队业绩增长的。很多企业会去效仿，有的效果不错，也有的不理想，甚至有的在PK完之后，团队彻底崩溃了。
很多效仿阿里巴巴失败的企业把失败原因归结为文化土壤不同。我倒不这样认为，我认为真正意义上的PK是对团队的一次全方位的检验，而战斗力的强弱主要还是与平时团队凝聚力的打造和沉淀有关。
那么，如何打造一支凝聚人心的团队呢？有以下四大法则。
一、 适当挑战权威
打造一支凝聚人心的团队的第一条法则是 适当挑战权威。
每个企业都会定目标，但是这些目标很多时候只是数字，而员工对它们没有什么感觉。
比如，你如果对员工说今年公司的销售额要做到10亿元，就是一个数字。如果是要超越隔壁的某某公司，他们就会更有感觉。
回顾阿里的发展史，你会发现，阿里一直在挑战权威。早期阿里B2B（商对商）挑战的是环球资源，淘宝挑战的是亿贝。等到淘宝成为中国最大的互联网零售平台，在线上没有对手之后，马云又在线下找到了竞争对手——全球最大的线下零售商沃尔玛。
一家公司要想凝聚团队，不仅要有清晰的目标体系，如使命、愿景、战略目标和绩效目标，还要把这些目标转化为一个个假想敌。
假想敌可以是一个很难打败的对手，但必须具有权威性，而我们要做的就是挑战权威，树立自己的权威。这就是凝聚团队，提升团队战斗力的过程。
大家都知道，罗永浩有很多粉丝。他积累粉丝的过程，就是一个不断带领粉丝打败假想敌的过程。
最开始，罗永浩想要打败的假想敌是新东方，于是他办了一家英语培训学校。他和方舟子之间的恩怨更是贯穿了他的创业史，在做锤子手机时还跟小米竞争过。
罗永浩的成长经历，可以说就是带领自己的粉丝挑战一个个权威，由此吸引、凝聚更多粉丝的过程。
你会发现， 在很多人的心里，都有挑战权威，甚至打倒权威的愿望。所以，当马云说出“如果银行不改变，我们就改变银行”这句话的时候，很多人听了是很开心的：对于围观者来说，是看热闹的开心；但是对于参与者来说，他会生出一种巨大的使命感，进而有更大的动力为达成这个目标努力。所以，适当挑战权威也是一种凝聚团队的好方式。
要怎么选择假想敌呢？我跟大家讲两个故事。
我问来自大众点评的学员：“你们的竞争对手是谁？”我以为他们会把美团看作竞争对手，结果他们的答案让我很意外，他们说自己没有竞争对手。我就问：“美团不是第一名吗？你们怎么会没有竞争对手？”他们回答说：“我们看不起美团，他们在一线城市的市场没有我们好。”
我说：“无数历史经验告诉我们，他们做完农村市场就会进军城市市场，农村包围城市，这是很简单的道理。”他们实在是说不过我，最后来了一句：“不是你们马总说的吗， 心中无敌才能无敌于天下。”
你知道什么时候才能说心中无敌吗？要等你经过无数次辉煌登顶，等到你把竞争对手全部打败以后，才能说心中无敌。
我不是说企业一定要有竞争对手才能做得好，但是 做得好的企业一般都会给自己树立一个强大的假想敌。这是凝聚团队最好的方式之一。
还有一种情况是，有些公司会说竞争对手是自己。这句话听起来很有哲学意味，但在实际市面上真的没有竞争对手吗？肯定有。曾担任阿里巴巴副总裁的卫哲说过这样一句话：“所有跟你进行人才竞争的都是你的竞争对手，不仅仅是产品。”我觉得这句话很有道理。
当企业发展到一定程度，作为企业管理者，不仅要关注争夺客户这种显性竞争，还要关注那些隐性竞争，如组织和人才方面的竞争。
当年淘宝做到线上零售第一之后，马云又把目光转到线下，把沃尔玛作为竞争对手。瓜子二手车打败人人车，成为线上C2C（个人对个人）二手车市场第一之后，也把目光转到线下，开设了线下店。
因为从整个二手车市场来说，瓜子占的市场份额还很小，它想要占领更大的市场。所以，假想敌的选择不能局限于细分行业，可以着眼于更广阔的市场。竞争对手永远存在。
我很鼓励每一个企业都努力寻找自己的竞争对手，把权威看作一个目标，就像乔布斯当年挑战微软、支付宝挑战传统银行业一样。因为挑战权威不仅仅是一种行为，更是一种思想、一种态度，不人云亦云，永远保持独立思辨，这是很重要的事情。
做企业、带团队，都要适当挑战权威。不仅要挑战权威，还要懂得给自己找到一个竞争对手，哪怕你已经做到行业领先，也需要找到一个假想敌，时刻保持一种危机感和竞争意识，因为没有人敢说自己永远不败。
二、 随时随地制造胜利
打造一支凝聚人心的团队的第二条法则是 随时随地制造胜利。
真正的领导力应该永远让员工活在一种“赢”的状态中，小胜可以有小胜的庆功方式和表达方式，大胜有大胜的庆功方式和表达方式，领导者应该为员工随时随地制造胜利。
因为胜利带来的成就感是最好的动力来源，所以激励团队最好的方法，就是从一个胜利走向另一个胜利。
1.找到“赢”的不同角度
要让团队活在一种“赢”的状态中，很重要的一点是要找到“赢”的不同角度。
既然是随时随地制造成功，那么我们应该多久制造一次成功呢？是每年都讲，还是三年讲一次，五年讲一次？我认为每一次取得胜利的时候都要讲。
比如，我们全年的目标是赢利，那么第一个月，我们比去年少亏损50万元，这就是一种胜利。只是在很多企业里，这种情况一般都被忽视了，或者被认为不值一提。
领导者不仅要随时随地制造成功，还要随时随地定义成功。当第一个月我们比去年少亏损50万元的时候，作为领导者就要告诉大家这是值得肯定的成功，而之所以取得这个成功，是因为大家没有放弃。
第一次这样说，可能大部分人都会质疑，也不会在意，但领导者要坚持强调这件事，等到下个月，只亏损了30万元，再一次告诉大家：“我们的亏损和上一年相比又减少了，按照这个势头，我们今年很可能会赢利。大家知道我们为什么会成功吗？因为我们永不放弃。”
就是通过这样一次次“成功”、一次次定义“成功”，把虚的理念变成每一个人的信念，在员工的心里埋下一颗“我们之所以成功，是因为永不放弃”的种子，并且用这个信念指导未来的工作。
当然，这个成功不局限于业绩。
我在义乌带团队的时候，我们曾经面对一个非常强大的对手。对方的资源很丰富，在业绩上，短期内我们根本没办法跟对方抗衡，但我们找到了另外一个“赢”的角度。
我们提出，让别人去做第一，而我们来制定成为第一的标准。我们下苦功夫钻研客户服务的体系、生态和标准，制定了一套前所未有的服务2.0体系，成为很多团队学习的对象。对此，团队成员特别自豪，团队的凝聚力也变得非常强。
胜利可以是成长最快，可以是创新性最强，可以是开拓性最强，可以是最稳定，也可以是续费率最高等。
总之， 当你有“赢”的心态，处处都可以创造“赢”的可能。
2.庆功也是一种领导力
懂得庆功也是一种领导力。个体的胜利要让团队看见，团队的胜利要让大家看见。很多务实的领导者，最缺的就是这种领导力。
为什么很多企业的文化落不了地？就是因为企业的CEO没有向外传播言论。
CEO的言论很多时候代表了企业文化，所以CEO需要被人看见。一个不想做网红的CEO不是好老板，当然这个网红可以不是对外的，但最起码是对内的。
领导者自己一个人默默定义成功是没有用的。 成功需要被人看见，才能有激励的作用。被人看见的方式有哪些呢？庆功是一种方式，写文章或演讲也是一种方式。
比如写文章的任正非，做演讲的马云。
马云在很多场合都说过：“我们为什么会成功？就是因为我们永不放弃，因为我们相信，因为我们强调团队合作，因为我们拥抱变化。”
理念、价值观、企业文化都是虚的，所以需要一遍遍地通过强调加深印象，一遍遍地在员工的心里强化，一遍遍地在胜利之后诠释它们，这样才会让员工真的相信——我们之所以成功是因为永不放弃，因为怀有梦想，因为有使命感。慢慢地，“实”的成功就和“虚”的企业文化形成了一种因果关系。
“实而化虚、虚而化实”的能力对一位CEO来说非常重要，这也是企业文化内核不断外延的一个过程。
阿里的企业文化，从早期的“永不放弃”到“认真生活、快乐工作”，再到“侠文化”、“太极精神”和“平头哥精神”，这其实也是CEO寻找自己、定义成功的过程。
一个领导者的信誉就是这样积累起来的：
不断挑战现状，激励人心，取得阶段性胜利，然后再去挑战现状，以身作则，再激励人心。从小胜到大胜，从绩效目标的胜利到战略目标的胜利，慢慢地，大家就会开始相信愿景。
领导者不仅要懂得制造成功，更要懂得怎样定义和诠释成功，将“虚”的理念与“实”的业绩连接起来，进而驱动业务。同时，找到不同的“赢”的角度、不同的庆功方式，对领导来说也是非常重要的。
三、每个人都是领导中的领导
打造一支凝聚人心的团队的第三条法则是： 每个人都是领导中的领导。它的本质是要发挥每个人在他所擅长领域里的领导者地位，让其他人成为他在这个领域的跟随者，从而培养其管理自信和领导他人的能力。
这句话有以下两层含义。
第一，领导者需要看人所长，发现每个人不同的优势和天赋，并把他们放到合适的岗位上。管理大师彼得·德鲁克说过：“管理者最重要的事情是既要让下属发挥个人优势，也要包容他的短板。”
第二，在某处获得的领导地位和认同，会在另一处开花结果。
在带阿里“中供铁军”时，我发现带销售团队最重要的一件事就是让他们有自信，这份自信不一定源于业绩。一个人在某个领域获得的自信是会转移到其他领域的。所以，首先要让员工在某个领域获得自信。
一个销售做得不好的人，有可能在设计或者团队建设上有天赋，让这些天赋得以发挥，就能帮助他建立自信，成为一个自信的人。
发现员工的优势，并让他们把优势发挥出来，是对领导者的考验。
1.怎样发现员工的天赋
不要觉得天赋是什么很稀缺的东西。事实上，每个人都有不同的天赋，但是只有很少的人知道自己的天赋并会把它发挥出来。根据调查统计，84%的人一生都没有找到自己擅长的事。
我们通常以知识、技能、态度来评判人才的价值。我认为可以加一个新的测评标准——天赋。当然，我并不是唯天赋论，但是我认为你需要把天赋、努力和勤奋区别开。
有些人事情做不好，会找借口说因为自己没有天赋，但其实这件事情很可能是你通过努力和勤奋就可以做到的，这是你的下限。如果你有天赋，又被放在了合适的岗位上，那你就有可能达到你的上限。 对每个人来说，做自己擅长的工作，都是一件很幸福的事情。
发现一个人的天赋并不容易。我要向大家介绍一个工具——盖洛普优势测试。它是目前我看到的能够帮助我们了解自己天赋的最简单的工具。
盖洛普公司经过40多年的研究，总结出人类最常见的4类才干和34种天赋。
这项测试把才干分成以下4类：
第一类： 执行才干，指具体操作事情的能力。
第二类： 思维才干，指思考问题的能力。
第三类： 关系才干，指与人相处的能力。
第四类： 影响才干，指影响他人做出决定的能力。
每一类才干下面细分了8~9个主题，对于每个主题详细的解释，大家可以参考下面这个表格：
从这个表可以看出，执行才干集中的人，通常行动力强劲，是个实干派。思维才干集中的人，爱思考和学习。关系才干集中的人，能够比较好地处理各种同事关系、客户关系等。影响才干集中的人有比较强的领导才能。
一个人的才干可能均衡分布在不同领域，也可能在某个维度特别集中。
了解每一个员工的天赋之后，管理者需要做的就是思考怎么把他们放到合适的岗位上。
可能有人会问：“是不是在用人之前我都需要让员工做一下盖洛普优势测试，再把他们放到合适的岗位上呢？”我觉得没有这个必要。
盖洛普的优势理论主要是给我们提供一个概念，避免我们看到一个员工工作做得不好，就认为他不够努力和勤奋，也可能因为这个岗位不是他擅长的，导致他在工作上很难快速获得成就感。 这提醒领导者要把合适的人放在合适的岗位。
2.如何应用员工的天赋
我们来看一下企业中几类典型岗位所需要的能力。
业务开拓者最需要的两类天赋能力是什么？ 首先，影响客户决策；其次，刺激客户下单，所以他最需要的是执行才干和影响才干。
对于业务维护者呢？他需要的天赋能力和业务开拓者明显不一样。
因为有些人喜欢不断地开发新客户，等到这些人成为客户之后就不想再与其继续打交道，这类人适合开拓业务；而有些人就是喜欢与同样的客户维持长久的关系，产生更紧密的连接，这样的人就适合维护老客户。
这也是很多企业在发展到一定阶段的时候，把开发新客户和维护老客户两项工作分开的原因。
一个业务管理者需要的才干和业务开拓者也不一样。他不仅需要影响才干，还需要思维才干，因为业务管理者需要有战略眼光和更全面的思维。
优秀的业务开拓者不一定是优秀的业务管理者。很多企业让业务做得最好的人去做业务管理者，这样做有的时候是不恰当的。
其实，这两个岗位需要的能力是不同的。一个优秀的业务尖兵很可能只是一个二流的业务管理者，如果你让他去做业务管理者，就损失了一个一流的业务开拓者，这是很可惜的。
再来看下技术工作者最需要的天赋是什么。他们需要执行才干和思维才干，因为他们需要不断学习并更新技能，还要将技能运用到业务中。
那么，培训经理呢？
其实，他们需要的才干和业务管理者是一样的，他们需要影响别人，也需要不断学习，业务管理做得好的人很可能也是一个好的培训经理。
发现员工的优势，因材施用，建立一支多样化的、能够相互配合的队伍，是管理者一项很重要的工作。
阿里早期特别推崇“唐僧团队”，因为在“唐僧团队”里，既有目标感特别强的“唐僧”和业务能力突出的“悟空”，也有善于维护关系的“猪八戒”和具体落地执行的“沙和尚”，所以“唐僧团队”的组合是很完美的。
每个企业的CEO其实都需要搭建自己的“唐僧团队”，因为企业达到一定的规模后，一个人做决定是忙不过来的，这就需要建立一个智囊团，将不同类型的人才聚到麾下。
我们常说：“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。”
作为一个领导，你为员工提供的最佳福利不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和优秀的人一起工作。
四、打开团队的心门：“裸心会”
打造一支有凝聚力的团队的第四条法则是： 团队互信，建立共识和共性的行为习惯。
在一个团队中，成员的性格、背景和经历往往都不一样，做事风格也大不相同。那么，怎样才能快速拉近大家的距离，在团队中建立一种共识和共性的行为习惯，从而形成团队文化，提升团队的凝聚力呢？
我认为，“裸心会”就是一种比较好的方式。
在管理中，我们经常会遇到沟通不畅的问题，不仅浪费时间和精力，也影响效率。为了回答“如何让员工、管理层、HR之间心无芥蒂完全信任对方”这个问题，阿里开创了“裸心会”，以这种形式来促进大家相互了解并且增加信任感。
自我信息具有复杂性和可变性，人际交往时的自我表露不同，对对方的认知也具有差异性，这时就需要通过分析别人对自己的态度来了解自己，通过和别人比较以及他人的真实反馈客观认识自己。
“裸心会”的本质就是大家把心里最真实的东西在团队里做分享和互动，敞开心扉聊天。只有当你了解了对方的故事时，你才能真正认识对方，理解对方。当团队成员都敞开心扉，大家就能够更好地相互包容和接纳。团队成员之间只有充分信任，才能更好地共同做事。
“裸心会”的形式虽然多种多样，但主要还是依照以下三种思路。
思路1：从独特的经历和回忆中寻找力量
这种方式就是通过回忆生活和工作中一个个难忘的故事与节点，分享其中的酸甜苦辣，从而使大家能够更深入地了解彼此，产生更紧密的连接。这种方式特别适用于新、老团队融合的情况，可以让大家更快地相互了解。思路1有三种具体形式：
一是“围烛夜话”。
所有人聚到一个房间里，把灯关掉，在地上点上蜡烛，围成心形，每只蜡烛背后放一杯红酒。主持人引导大家席地而坐，然后邀请大家一起，围绕某一个容易引起共鸣的主题开始分享，比如最难忘的一次工作经历、第一次和客户签单的感受、曾经受过的最大委屈、最想对哪个同事说句“对不起”等。
等到大家分享完毕，主持人最后总结一下，比如感谢每一位曾经带给我们委屈和伤害的人，他们开阔了我们的胸怀，也感谢每一位真心帮助我们学习和成长的同事，我们一定不会辜负他们的期望。
二是“生命年轮”。
给每个人发几张白纸，以7年为时间节点，写下7年间发生的对自己最重要的一件事情。写完后大家互相分享，可以谈谈这件事对自己的影响，自己从中学到了什么。通过这种方式让大家很快地互相了解彼此生命中一些很重要的经历，这会让大家的心更贴近。
三是“风雨人生路”。
首先让大家一起戴上眼罩，互相搀扶走过一段长长的路，然后回到房间，由主持人引导大家分享感悟和心得，可以配上一些比较轻柔、舒缓的音乐，如《神秘园》。在黑暗中大家相互搀扶一起前行，就像是大家刚刚齐心协力完成一场小小的战斗，在并肩作战的过程中，大家的距离更近了，再加上氛围的烘托和催化，大家更容易敞开自己的心扉。
这几种方式都要求每个人放下戒备，袒露心扉，主动讲述自己的重要经历，展现更多感性的、职场之外的形象。在了解了各自的成长经历和背景后，大家就能够更好地包容彼此性格上的弱点和做事方式的差异性，这对工作上的相互配合很重要，也可以让今后的合作更顺畅。
思路2：从彼此能力模型评定中回应对方
这种方式就是借助别人的视角来更好地认识自己，看到自己的优点和不足，将“盲点区”的信息变成“公开区”的信息。这种方式特别适用于团队发生误会和摩擦之后，双方坦诚沟通，通过他人的视角来更好地审视自己，认识并包容彼此之间的差异。
我曾经做过这样一种活动。
第一，我和一群管理者一起针对“卓越主管”需要的特质进行头脑风暴，大家集思广益，最后总结出如决断力、沟通能力、亲和力等8条重要的特质。
第二，让每一位管理者就这8条特质对自己和别人进行打分，打完分后统一汇总给主持人。
第三，由主持人就大家的打分情况现场提问，主持人要做的就是在打分中找到那些最低分和差异最大的分值进行提问，让大家能够把最尖锐的矛盾和不同的观点直接表达出来。
举个例子，小明在亲和力这一项给自己打了9分，但只给小亮打了最低分3分，这是为什么呢？必须让小明同学现场说出理由。
这时最重要的是，被点名的小亮在听完小明陈述的理由后，不可以反驳，而要感谢对方，因为对方贡献了他的建议和看法，这本身就很有价值。
通过这种让不同观点和视角碰撞的方法，每个人可以看到别人眼中的自己，发现自己更多的优点和不足，从而反思和自我探索。
思路3：从未来规划构建中互相寻找共性
如果说上一个方式更多的是通过发现矛盾和差异点进行回应和披露，那么这个方式就是通过了解对方和自己的共同点，来达成更好的连接。这特别适用于团队共创一些重要认知，比如在使命、愿景、价值观等方面，团队每个人都能抛开差异寻找共性，在认知上达成一致。
同样的方法还可以套用于对企业愿景、SWOT分析（态势分析法）、战略方案的提炼上。“裸心会”最大的优点是可以了解每个人的想法，每个人都可以充分表达不同意见，最后留下所有人都同意的观点和内容。因为是所有人都同意的，每一个关键词的背后又有故事来印证，所以在理解上会更容易深入每个人的心里。
以上三种思路，不管是哪一种，本质都是以真诚为核心，进行信息的交换和互相加持，以赋予对方力量为前提。“裸心会”不是催泪会，更不是批斗会，而是开放、坦诚的共识共创，也是相互检视的真心话大冒险，更是彼此内心最深处的灵魂触碰。
