如果过十年再回忆， 2020 之春一定是零售史上让人难以忘记的“寒冬”。新冠疫情成为了“货真价实”的黑天鹅，但也是这种行业中无法预测的意外，往往能比过去多年沉淀的经验更有意义。
在疫情影响之下，往年热闹繁华百货商场、品牌专卖店等全数闭门谢客，对于那些全力奋战春节黄金档的零售和服务企业及员工来说，分分钟都是在“烧钱”。有关数据显示，截止到 3 月份，只有 3 成不到的零售门店开始营业，全行业停店率达71.1%。
最痛苦的莫过于那些从现在才开始进行互联网转型的传统企业，其中甚至有些还没来得及复工已经宣布破产。北京曾火爆一时的夜店“K歌之王”在复工之日宣布清算，那份经理给员工的内部信只让全行业嗅到了“唇亡齿寒”的味道。
但对于那些很早就开始积极进行数字化改革的企业来说，疫情是一个难得的练兵机会。来伊份在疫情期间，率领 8000 多名门店员工开启线上直播，业绩增长了 6 倍；江南布衣则通过小程序营销， 3 日日均GMV突破 100 万元。奥康旗下全品牌则通过直播电商，逐步恢复至“疫前”销售业绩……
对于这些企业来说，他们总能在危机中发现机遇，“黑天鹅”不过加速了他们新零售转型，带动整个企业实现“ 1 到N”。良好的数字化运营基础，帮助他们在疫情的极端条件矫正路线，从危机中破局，成为寻找新增长点的方式之一。
只有那些“从 1 到N”的企业笑到最后
都说，不打无准备的仗。如果只是因为疫情爆发，品牌方才意识到必须从“ 0 到1”地转型线上，那多半效果十分有限。
线下通路阻断，让乐町、韩都衣舍等品牌方都先后都在疫情期间开了直播通道。无奈的是，疫情让库房停工，即便是订单爆满也可能出现无法发货的窘况。流量无法转化，品牌方们只能转而采用新品预热、延迟发货、提前加购等方式缓解压力，赚点吆喝。
实际上，电商直播也仅仅是销售展示的方式之一，如果企业本身对互联网模式没有认知、对于后端供应链没有进行过相应的改革、生产和物流跟不上，那么即便直播流量再高也难转化。
百万CEO进直播间，就这样成为了疫情期直播界的一道奇观，他们之中有多少真的了解直播电商的门道？又有多少企业在一次直播后真得转型成功，反败为胜？
成功只掌握在少数人手中。大部分CEO没有网红脸，不擅长讲段子，对于直播的规则、诀窍可能也都一窍不通，他们只是复制别人的成功模型，在短期内打价格战，但这些都不能保证企业长期无虞，这也是很多企业做不到从 1 到N的教训所在。
一边是线下门店停业，员工、导购没事干，但仍然要支付工资，现金流吃紧；另一面，是企业固守的传统思维，对线上渠道、全域营销、私域流量临时抱佛脚的补习，传统零售在夹缝中求生存的压力可想而知。
但传统零售们集体转型线上，也说明了新零售已经不再是“高岭之花”，而是现代企业必须具备的一项基础生存能力。疫情过后，也不会再有新、旧零售的区分，行业巨头一定是线上线下同步发展。
一道残阳铺水中，半江瑟瑟半江红。
在固守陈规的传统零售们还在盲人摸象般寻找各种线上自救方式时，那些此前已经完成了线上转化“从 0 到1”的零售企业则已经在疫情中开启了自己的“新零售下半场”。
以往的电商直播频道总是被各路网红所占领，但在今年初的阿里巴巴首届直播购物节上，则涌现出不少传统门店的身影。和上文提到的那些浅尝即止、不得其法的品牌不同，这次直播节中也让很多“非常懂得卖”的传统品牌真正得走出来。
波司登、李宁、奥康等企业先后从直播间脱颖而出，其中奥康在疫情期间甚至累计开了 500 多场直播，截止 3 月 31 日，线上共发运订单 20 余万件，累计粉丝量已突破 2600 万。
疫情并没有给这些企业带来致命打击，反而成为了他们的销量增长催化剂。这也说明，那些临阵磨枪的线上转型未必能取得最佳的效果，一定要找到适合企业自身的线上化模式才可以。
门店直播，如何帮助企业实现从 1 到N
如果现在还在把直播当作企业自救唯一的救命稻草，那就大错特错了。
直播带货，重要的是货本身，直播是表皮，而以及货背后的整套供应链体系是否高效，才是里子。只有满足全部条件，才说明这家企业刚刚完成了新零售“从 0 到1”的阶段。
那么，如何进一步实现从 1 到N？疫情中大放异彩的门店直播给了最好的答案。
实际上，门店的直播带货相比此前我们所认识的网红带货存在一定优势。门店意味着有充足的货源、庞大的供应体系、专业的导购和后续的配套服务。
在这一点上，奥康立足于线下门店资源，发动门店导购员及店长共同联动直播红利，把线下资源全面盘活转移到线上，是其能够把握疫情，实现“从 1 到N”的关键原因之一。
罗马不是一日建成的，对于新零售的探索，奥康早在 10 年前就开始尝试了。从 2008 年上线第一家奥康购物网站到现在，奥康已经先后入驻天猫门店、建立了全渠道部门、推出手淘品牌号和小程序商城，并在 2018 年推出了让消费者深度体验的“奥康新零售智慧门店”。
未雨绸缪给奥康打下的不仅是新零售的基础盘，更提升了它在应对危机时的敏捷性。 2 月 9 日奥康就推出了“奥康奥莱”的小程序入口，此外，所有奥康员工皆可拥有属于自己的“云”商城，并通过微信社交平台传播，多维聚合起社区、社群与社交“三角关系”。
线下导购能够快速联通网络、 奥康千家线下门店直接“联网”。这种“一个人就是一名店长、一部手机就成为一家门店”的创新式零售模式，帮助奥康截至目前一共上线了5. 6 万家“奥莱云店”，并实现了销售逆增长。
也正是有了这些完善的“线上线下基础设施”，奥康才得以在后来的直播进一步引爆销量。
在奥康直播盛典之中，奥康国际董事长王振滔也直接“下场”，非常接地气得和观众互动，也进一步了拉进了消费者和企业之间的距离。王振滔直播当天，奥康鞋业旗舰店销售同比增长108%，在淘宝、天猫销售是同期的2. 6 倍，是去年双 11 销量的6. 5 倍。
新零售的核心本质在于“高效服务消费者”，奥康在过去几年在提高效率、提升消费者体验方面所做的尝试，实现了“从 0 到1”的关键阶段。只有在退潮时，才会发现那个裸泳的人，而奥康则在疫情中全面展示了自己高效运转、以及服务消费者的新零售核心。
只有这样，当疫情爆发时候，别人还在着急着从 0 到1，那些更有远见的企业反而能转危为机，才能让疫情成为机遇而不是压死骆驼的稻草。
巨轮转向的数字化样本
疫情是企业实践“从 1 到N”的绝佳机会。
如果说奥康之前的 0 到 1 是对商业模式的验证，那么在疫情期间的“从 1 到N”，则意味着它开始进入指数扩张阶段。任何成绩的背后都有着无法想象的投入和付出，从“ 1 到N”意味着商业模式的复制、扩大和再创新，难度和挑战甚至大于前者。
在日本被称为“经营之圣”稻盛和夫在《在萧条中飞跃的大智慧》中，曾到处其多次在企业力挽狂澜的秘诀：把逆境当做动力，把萧条当做再发展的飞跃台。
这也是奥康一直以来所坚持的探索和思考，王振滔在谈到其转型秘诀时，和稻盛和夫所谈惊人一致，“越是艰险越是迎难而上。在当前的‘危’中，一定要看到未来之‘机’。要想尽一切办法，抓到转危为机的重要节点，始终坚信一步抢先，方能步步领先”。
中国是全球创业企业最多的国家，每天有一万家新创企业诞生。同时也是失败企业最多的国家，每年两百多万家倒下，超过三分之一的企业会在一年内宣告失败。可以预见的是，“后疫情”时代，行业必然重新洗牌。
所有的正确都是时间的函数、是规模的函数、也是竞争的函数。奥康的“逆势而升”，则给予了疫情期处于危机、转型迷茫中的企业一个可借鉴、可参考的转型样本。
