5 月 11 日，全时便利店发布《停止营业告知函》，称将于 5 月 20 日 24 点 0 分经营进行调整。而该消息发布后 10 分钟左右，即被删除。
已删除的停止营业告知函称：“因公司经营战略调整，全时便利店北京区域所有门店将于 2020 年 5 月 20 日 24 点 0 分结束经营。在此之前全时仍将尽力提供良好的服务，并对全场商品进行6~ 7 折销售(不含香烟)，以此回馈广大消费者。”
全时表示，在全时便利店发行的有效期内储值卡或者全时会员小程序中有余额的消费者，可以在 2020 年 5 月 21 日之前到全时直营门店消费使用，或按照购买时折扣办理退款业务。
除此之外，有全时会员积分的顾客，也可以在 5 月 21 日之前到全时直营门店进行核销。
网友纷纷猜测，全时停业可能是由于母公司资金链断裂。而中午，全时相关负责人回应称：“不是资金链断裂，而是因为疫情影响严重，我们进行战略调整，便利店这块业务先收缩，停业之后会有其他合作。"
而有传闻表示，便利蜂将接手部分全时的店面。对此，便利蜂内部人员向谷岛记者表示，并未听说过此事。
全时为什么会溃退
这不是全时第一次面临危机和败局了。
全时何以至此?
近几年来，全时大跃进的急速扩张战略是罪魁祸害。
2016 年以前的全时相对来说比较保守，稳扎稳打，致力于提升实体店盈利能力，处于专注门店运营、业态创新及拓展线上的实业阶段。
其中业态创新是全时立足于便利店市场的一张王牌。此时的全时，自身具备造血功能，整体处于一个健康、积极的状态。全时的核心团队均来自沃尔玛、7-eleven、星巴克等企业，因而起点很高，推出的一系列打法也契合当时的消费者需求。
比如环境良好：装修精美、设备精良，使得全时便利门店环境高于同行，更能吸引消费者驻足;
再比如差异化定价：全时总部会针对具体门店所处的环境具体分析定价，不会一刀切，且经常展开促销活动，刺激消费。
除此之外，全时注重提供生活服务，和消费者生活捆绑得更紧密，融入消费者生活的方方面面。
全时与中国铁路总公司签署了独家协议，中国铁路总公司将火车票互联网取票售票终端机放在全时便利的门店进行便民服务。
因此全时从 2011 年创立开始，仅仅四年时间便在北京开出上百家店，一时如日中天。
这一切的背后是全时的重资产投入路线。
据媒体报道，全时第一代门店需要 100 万元投入，而 2 代门店则需要投入 200 万元左右。例如一台微波炉的价格在 8000 元以上，快餐设备已经将近 80 万元;
这种高标准投入对资金要求很高，也给全时后来依靠资本输血，一步步走向深渊埋下了伏笔。
2016 年以后，全时开始大规模参与资本运作，靠金主爸爸疯狂砸钱谋求溢价。
然而所有资本赠送的礼物，早在暗中标注好了价格：全时在获得资本输血的同时，也不得不委身于资本，被迫在短期内扩大规模，用大量资金把体量撑大，从而提高估值。
2017 年的时候，全时更是推出了百城百万计划，砸100 个亿，在 100 个城市，扶持 100 万个终端，全面大跃进，赶7-11，超便利蜂，发展成为全球最大的连锁便利品牌。按照该计划，2018 年全时会进入 19 个城市，开店 1 万家。
然而 2018 年 11 月，金主爸爸复华商业资金链断裂，自身难保，一直以来依赖复华输血的全时被拔掉输血管后，顿时陷入瘫痪状态， 部分门店不得不停业。 2019 年 2 月，全时拆分售卖不同地区的门店，其中北京、天津、廊坊、成都 4 个城市的 500 家门店被山海蓝图接盘。
但改嫁后，全时的状态仍然堪忧：
首先，疯狂扩张的隐患还在。不少网友表示，周边的全时便利店过于密集，但根本没有相应的客流量。
其次，全时的商品和服务质量不同于从前。网友纷纷反应，自家周围的全时商品种类不多，“货架上没什么东西”，美团上，同样的商品，全时价格也其他便利店贵。此外，还有一些顾客反应“服务态度差”“死气沉沉“。
在微博上一项“你最常去哪家便利店”的投票中，有 1614 个人投给了7-11， 1256 个人投给了全家。而仅有 146 个人投给了全时。
《零售心理战》一书中，有着 40 多年的零售经验的铃木敏文，一语道破了线下零售想要成功的关键：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。
而彼时的全时反而舍本逐末，在“高端”打法上下功夫：前不久，全时表示正推进电商计划， 2020 年将重点开辟电商业务，还将尝试引入前置仓模式。加紧推进的同时，全时内部也在进行电商业务板块的人员招聘，计划重构电商部，在商品和服务上谋求新变化。
但改变并没有起到预想中的良好效果。
因为连锁便利店不像饭店利润大，走的是薄利多销路线，即便“羊毛出来羊身上”，把多出来的骑手成本加在商品价格中，由消费者买单，便利店所要支付的美团、饿了么平台佣金的费用，依然是一笔不小的开支。
且目前，大量便利店都在往线上转型，比如7-eleven、便利蜂，有的便利店甚至自建电商平台，竞争环境不过是从线下搬到了线上，面对的还是同样的顾客和同样的竞争对手，在线下经营不好的便利店，搬到线上依然略逊一筹。
即便是7-11，制定了打造融合实体店与线上店铺的新型零售业的目标后，在中国的扩张也不尽如人意。7-11 目前主要店面分布在以北京为代表的华北地区，但从媒体报道来看，截至2019 年，7-ELEVEn在北京只有 250 余家门店，在上海也只有百余家门店。
而大跃进的结局是，“改嫁”后的全时并没有涅槃重生。仅仅一年，疫情影响之下，全时又迎来了第二次大溃退。
实体便利店将何去何从?
疫情对线下零售造成了巨大打击。由于外出人流量减少，便利店的销量明显下降，闭店率激增。此外，在疫情期间的外出限制，让人们开始囤货，这对于主打“便利““ 24 小时营业“的便利店非常不利。
但与此同时，与其说疫情是黑天鹅，不如说是照妖镜：经此一役，一些长期积淀不足的企业被洗牌成出局，而一些企业平时看起来“无用”的投资发挥了大用此时发挥了大用。
比如便利蜂上线早期，在不被看好的情况下坚持做线上渠道，但在疫情之中，相比临时抱佛脚搭建的线上渠道，原有线上渠道、自建物流的巨大优势不言而喻。
而这次疫情给线下零售行业敲响了警钟。疫情过后，便利店行业也会亡羊补牢，纷纷求变。
首当其冲的，就是提高线上比例，加强线上布局。
比如上文提到，全时前段时间发布线上电商战略，开始搭建线上平台。此外，美宜佳等便利店也表示，门店需要开辟新的销售渠道，拓宽盈利的空间。要以存量为基础拓展增量。
比如，美宜佳董事长曾说，去年已经明确了门店的盈利模式是现卖、外卖、电商增值服务。经历了这次疫情以后，更加坚定了要加快整个战略的实施。特别是春节刚刚过后，就成立了一个电商公司，组建了独立的团队，想办法全力来赋能门店做电商、做外卖。
其次，无论是线上还是线下，商品都是核心竞争力。除了扩展SKU，引进网红产品外，精耕品类管理，调整品类销售占比和资源配置，以差异性提高核心竞争力也是当务之急。
拿目前有 400 家店的唐久来说，决定给消费者提供更多样化、多组合的套餐，油条、豆浆、包子、粥、牛奶、三明治等。
而除了下游的销售，上游的供应链也不容小觑。
这次疫情中，供应链完善的企业体现了巨大优势： 比如在北京已经拥有两家鲜食基地的便利蜂。再比如 711 以前的饭团都是北京呀咪呀咪食品公司供应的，后来便利蜂大量投资呀咪呀咪的供货渠道，从供应链上掌握主动权。
便利店管理方面，也将更数字化，智能化，降低人力成本：数据化决策，除了可以高效决策外，更有利于降低人力成本。除此之外，一些企业也在谋划，通过增加自动化的售卖设备来降低人力成本。
而便利店社交属性的增强也是大势所趋：便利店在价格上与小卖部相比并不具有竞争力，反而是社交属性和社交场景让便利店更具竞争优势。
日本小说《便利店人间》的作者就说过，因为作家是一个孤独的职业，所以便利店则是她与现实唯一的连结。在作者笔下，拥有完美生活指南的便利店，使她得以成为这世界正常的“零件”。网剧《灵魂摆渡》围绕着 444 号便利店展开，剧中人物在便利店买关东煮、吃东西、聊天，因此发生了一个个故事。
而目前，我国现有的便利店在社交属性上做的还是远远不够。一些便利店逼仄的环境和仅有的几张桌子，使顾客很难养成堂食的习惯，更难把便利店场景融入自己社交的一部分。
亡羊补牢，为时不晚。
像当年濒临破产的7-ELEVEN，在挣扎中痛定思痛，找准了自己街边便利店的定位，吸取了失败的血泪教训，不再和大超市拼库存、打价格战，而是因地制宜，严控库存、小批量进货、单品管理，最终逆风翻盘，起死回生。
对如今的便利店来说，在保证商品和服务质量的基础上，积极求变，打造不可复制的核心竞争力，才能在下次黑天鹅的大风卷来时，如如不动。
