“我想以 2003 年在大学母校说过的一句话来结尾：到今天为止，我们还没有成功，我们还在成长。”
5 月 29 日，网易创始人、CEO丁磊发出上市 20 年来第一封致股东信，不仅首次证实赴港二次上市计划，还逐一回应外界对网易战略、速度和边界长期以来的疑惑。
2000 年 6 月 30 日，网易在纳斯达克上市，距今已整整 7273 天。期间，股价从 2001 年 7 月至暗时刻的0. 51 美元震荡上行，直至本月中旬突破 402 美元创下新高。
纵然中国互联网行业城头变幻大王旗，网易仍没有被甩开。
这家非典型互联网公司鲜有高谈阔论、节奏时快时慢，甚至无法套用基因论概括业务边界。回溯过去，它究竟有哪些独特的长青法则?
用户比赚钱重要，需求主导商业模式
网易是为数不多真正把用户当人，而不是流量的公司。
1997 年 5 月，丁磊在广州市淘金路一间8㎡的房间里开始创业，一边顶着酷热的天气帮人写程序过活，一边寻思好的商业模式。
当时，国内网民人数不到 10 万人，网易寄托着一种理想，让中国人上网更容易。
七分理想三分生意，网易的第一项业务，是盘活电脑硬盘的富余容量推出了20MB免费个人主页，结果约 2 万人纷至沓来。
基于通信需求的免费个人邮箱、基于资讯需求的网络门户业务等推出后，激增的用户量不仅让网易蝉联CNNIC年度最佳网站第一，也引来了华尔街和香港的投资人。
彼时，网易与用户的关系就已是相互依靠、相互成就。丁磊也逐渐明白——不管商业模式、业态如何繁复，最本质的挑战只有一个，就是让用户一直喜欢你的产品。
这个逻辑足够简单，先给用户创造价值，才有机会谈创造商业价值，否则本末倒置。
这种用户导向思维的显性特征，就是丁磊的角色从老板、程序员，逐渐向产品经理、用户代言人转变。
决定进军游戏市场前，他跟同事从中国地图的“鸡头”黑龙江沿着海岸线一路跑到“鸡尾”海南。 20 天时间，每天晚上跑 10 个左右的网吧，调研用户玩什么游戏、为什么玩，又有什么需求没被满足。
丁磊在云村开通账号与用户互动
直至现在，他在网易大神、网易云音乐都有接受用户公开留言的账号，也仍会截一些用户反馈给产品团队。现实中，网易的产品团队往往“腹背受敌”，因为每个员工都可以在内部“匠心社区”吐槽，有代表性的意见还会在线下滚动播放。
网易内部流传着一句话：“老丁说的都是对的，除非用户调研结果反过来。”意思是丁磊替用户说话时，往往已经精准抓住需求，要踩刹车除非找到更具说服力的用户数据反驳。
过去 20 年，网易三次动静较大的商业模式调整，都是基于对用户需求转向的判断。第一次是 2001 年投身自研游戏，瞄准代理游戏热潮下，用户对国产原创游戏的迫切需求。
第二次是 2014 年起电商业务陆续孵化，在从国外背回杭州产智能马桶盖的抢购潮中，瞄准用户对物质消费升级的需求。
第三次是 2019 年底以来逐渐清晰的游戏、教育、音乐“三驾马车”态势，瞄准用户信息消费升级的需求。
这种建立在用户需求基础上的商业模式，既保证有足够的市场空间消化，也大大降低了犯错风险。
热爱比功能重要，品味筑起情感壁垒
丁磊在信中披露，“与用户在一起”、“热爱”的企业精神被写进了网易价值观。
这实际上是在满足用户基本需求的基础之上，叠加乐趣和美学的因素，从功能需要进阶到内心热爱。
网易把竞争壁垒落在“品味”二字，执行精品化策略。
一方面，是培养用户与产品之间的情感。在与竞对产品功能近似的前提下，从一开始就去深耕社区文化，把人心聚起来。
比如在游戏里搭建与现实世界高度吻合的虚拟社交空间，让用户有归属感;把资讯跟帖文化变成社区文化，把有态度的用户召集在一起;云音乐备受推崇的乐评文化，就是这种社区感、归属感、共鸣感营造的集大成者。
另一方面，主动向用户提供更高层次的美学体验。在特定的使用场景下，通过优质的内容和服务，提高愉悦感。
比如云音乐播放界面的黑胶唱片转动速率，丁磊和产品团队真的搬了一台黑胶唱片机，反复观察唱片的播放场景，调整不下 20 个版本;音质直接决定着作品的细节呈现，音乐人后台会限制达不到320K的作品上传;网易严选以毛巾、拖鞋等居家用品为突破口，小切口的精品化占领用户心智。
网易严选线下体验店
读懂心理、创造幸福，用户与产品之间一旦产生强烈的情感认同，热爱就很难被攻克，品牌忠诚度也会随之提高。
网易的思路，可以浓缩成两句话：别人在造物，网易在造梦;别人追求仿真，网易追求逼真。
正如丁磊在信中所说，网易希望做的产品：当团队提起产品时，充满自豪和骄傲;当用户使用产品时，由衷地喜欢，甚至炫耀。
另一种热爱，源自内部员工，实际也是极富“丁磊精神”的气质。
网易很多明星产品立项之初确实没有什么伟大的梦想，仅仅源于丁磊的某种热爱，或者因为需求未被满足而衍生的一种想法——足够相信可以改变点什么，愿意为之一搏。
网易云音乐，当时国内播放器并不能满足他的听歌需求，尤其是小众音乐;网易严选，是国内电商渠道难以买到一条价格适中、质地柔软的浴巾;网易味央，则是在重庆吃到了疑似问题猪血。
网易之所以没有明确的业务边界，很大程度与这种热爱或者执着所衍生的想法密切相关。
但丁磊更关心员工的真实内心，实际上 15 年前在浙江大学讲台上的一番话，就能看透他为何屡次提及热爱：“当你喜欢做一件事情的时候，一定很愿意把它做好，一定会钻进去，会成为一个领域的专家。”
能力比风口重要，只专注做擅长的事
过去 20 年，网易很长时间都像一头鳄鱼，不频繁吭声但一直在河边注视着周遭环境和猎物。
尽管丁磊在各个场合反复强调“网易不做不擅长的事，只做能比别人做更好的”，但依然很难消减外界对其屡屡错过风口的质疑。
“我觉得对一个真正有竞争力的企业，不在于进入的早或晚，关键在它愿不愿真的通过技术和创新改变消费者的体验。”丁磊更在意的还是用户，因为他们不关心网易入局的早晚，只在乎能提供什么样的消费体验。
网易对进军新领域有着清晰的标准——消费者是否愿意埋单、竞争对手是否足够强大导致无法超越、付出的代价能否承受。
网易的核心能力，则是聚焦“用户体验+社区运营”，提供简洁、高效创造价值、互动性和群体认同感强的产品和服务。
两者结合，实际上就是一套比较完整的评估体系。
有些风口，网易并不是不想追，而是及时收了手。智能手机大热那几年，很多人找丁磊想合作推出手机品牌，在市调过程中，他得知华为即将入局：“我是做通信出身的，知道打不过华为。”
当雷军去年在产品发布会上呼吁“希望大家能像支持友商一样支持小米”时，丁磊这个决定显然是正确的。
网易云音乐成为国内最大的音乐社区
当然，对于有能力做且擅长的事，网易会把市场和用户研究透彻，找准机会靠品味“反杀”市场。
网易云音乐 2014 年 4 月正式上线时，市面上的音乐播放器有十余种，外界都觉得市场趋近于饱和，结果歌单和乐评撕开了一道口子。开创ODM模式的网易严选、 300 天黑猪慢养的网易味央，其实市场进入“红海”后姗姗来迟，但却都发挥出“鲶鱼效应”，反而成为了风向标。
《基业长青》对丁磊启发颇大，他对这本书的其中一个总结印象深刻——一家公司可以击败竞争对手，很大程度上都是因为它每天都在自问：“我要如何自我改进，使明天做得比今天更好”。
网易似乎从来不想跟阿里、腾讯一样成为一艘“航空母舰”，亦或是加入各种横向对比的序列，反倒是更在乎纵向的自我超越。
丁磊在致股东信里的两句话，足以总结网易过去 20 年乃至今后继续保持的长期主义。
