对于三十而立的企业来说，这个数字往往意味着安逸与稳定。苏宁显然是个例外，无论是市场格局，还是苏宁对自身的期许都不支持他在 30 岁的时候松懈半分。在刚刚结束的苏宁易购 818 发布会上，苏宁倾其生态资源屡屡释放战意。从“J-10%计划”商品与价保范围全面扩大，到苏宁金融三年免息让利 100 亿，苏宁物流启动“百川计划”，再到聚焦下一个十年的重磅品牌升级...越来越多的迹象表明：廉颇未老，蓄势待发。
最熟悉的陌生人
不会有人对苏宁二字感到陌生，但前浪与后浪对此有着截然不同的记忆。
90 年代初，苏宁以一场空调大战迅速脱颖而出，随后凭借综合家电连锁零售模式在中国零售百强榜中过关斩将，成为消费者心目中的“价格屠夫”。比起实体店火爆的景象，年轻消费者对苏宁易购的印象是与二三好友拼团，通过苏宁金融提供的各种福利选购生鲜、家电等商品，然后等待苏宁物流送货上门。
从线下到线上，从家电到全品类商品，苏宁 30 年潜移默化的完成了与时俱进的场景扩张。以至于苏宁的实际成长速度，远超过不同年龄段用户的心智定义，导致“两代人”提及苏宁时，常会发现今日苏宁已非昔日苏宁。
有此困惑的不仅是消费者，很多持行业视角的观察人士也无法清晰定义苏宁：以线下连锁能力见长的跨界竞争者?唯一拥有传统零售基因却在综合电商战场与巨头贴身脚力者?还是未来“亚马逊+沃尔玛”模式的集大成者?
直到苏宁易购 818 发布会，苏宁易购集团高级副总裁顾伟借发布全新品牌主张和视觉体系的机会，终于道破了苏宁成长轨迹背后的“火种”：苏宁易购，专注好服务。
从苏宁发展过程几次关键节点的决策，服务是贯穿其中的唯一主线。
1990 年到 2010 年，从专业连锁迈向连锁零售的苏宁马不停蹄的开启了电商场景布局，甚至不惜财报承压也要加大规模投入，激进发力线下线上融合。同一时间点，其它线下连锁巨头受制于对亏损的厌恶，以及对新领域的不安全感，始终持观望态度。
2015 年前后，意识到电商是不可逆的大势后，传统零售行业才下决心发力线上。此时，快友商一步的苏宁成立物流集团，随后收购天天快递，完善在冷链和城市仓方面的建设。通过苏宁金融发力消费金融业务，为零售场景提供场景支撑。
回看这些极富魄力的前瞻布局，与其说是苏宁对互联网的信仰，不如说是对用户与合作伙伴 的服务感知能力。
在用户端，随着消费者普遍接受线上线下交叉消费，开始对金融服务与配送体验有了更高预期。苏宁随即加码一站式服务能力，既让老用户紧随消费升级趋势，又不辜负新用户的期待。在企业端，随着苏宁合作伙伴在经营方面对仓储物流、供应链金融方面的需求水涨船高，苏宁理所应当从零售商升级为零售服务商，为身处不同发展阶段的商户提供相应的软硬件赋能，扶持他们与时代共同成长。
正因为预见这张着眼于未来的服务版图，苏宁的场景扩容才没有假手他人，而是由苏宁人亲力亲为，三十年如一日做到了苏宁控股集团董事长张近东口中，“让用户看得见、感受到的服务能力”。
30 年战斗不止，练就了什么?
追逐短期利润并非所求，赢下面向市场的服务之战才是苏宁的最终使命。
如果苏宁以守业的心态专注于家电连锁，那么早已是“一方诸侯”。不过苏宁选择以服务为驱动力，加入了一场开放式的长期战争，这不可避免的让苏宁竞争者名单变得越来越长，国美、京东、拼多多，甚至永辉超市，都在局部业务上与苏宁形成对垒。
金融视角更热衷于看到公司在单一赛道的稳定格局中占据优势地位，并长期保持。所以市场的年度迷惑在于，苏宁“打不完的仗” 背后究竟沉淀出了什么?
答案是：应对外部变化的快速零售升级能力，以及对消费者全方位的理解力。前者让苏宁在错综复杂的市场环境下边扩张边保持竞争力，后者则让其在任何时代背景下都清醒的知晓用户究竟在为何买单。这两种能力的共同作用，让苏宁在零售战场形成了自己特立独行的风格。
一个最明显的例子是，苏宁在收购万达百货与家乐福的过程中表现出的零售底力。对于这两个优质标的，不少投资者却望而却步。一方面电商平台高追高打，外界对零售的未来缺乏清晰判断，看不清线下布局的价值。另一方面，二者体量过大，且经由优秀操盘团队介入仍难挽颓势。贸然收购一旦出现管理团队“水土不服”导致业绩进一步下滑，等于一块烫手山芋。
苏宁接盘这两个“巨无霸”以后，舆论并不完全看好。不过苏宁在短时间内就打消了疑虑：在万达百货全面升级为苏宁易购广场后，与苏宁多种业态形成大快消百货生态，借助广场大屏与PP体育赛事资源打造城市生活服务中心，并以此作为全新的线下IP继续扩张。家乐福方面的进展更加喜人：与苏宁数字化整合后，家乐福一扫七年来的颓势，连续两个季度实现盈利。数据显示，整个2- 6 月，家乐福到家业务销售额同比增长710%，订单同比增长468%。
一场场硬仗打出来的生态资源，能够对以加盟机制迅速扩张的苏宁小店、助攻下沉市场的苏宁零售云、承载着更多想象力的苏宁开放平台形成护城河，同时为苏宁金融取得宝贵的金融着力点，在未来的万物互联时代形成零售场景的全面覆盖。
在这样的预期下，普通人日常碰到的任何零售服务需求，都能在苏宁“无限场景流”找到解决方案。届时，苏宁唯一的任务就是在自己的主场反复战胜自己，把“服务”打造成唯一的爆款商品。
无论是在特定场景精耕细作，还是借助资本杠杆内外融合补全短板，苏宁表现出的耐心与能量有目共睹。他之所以用“商业走位”不断开辟新战场与巨头发起周旋，本质上是在跟踪消费者的服务需求路径并抛出橄榄枝，静待一次次量变引发质变的时刻到来。
下一个十年且看苏宁狮吼
条条大路通罗马。但苏宁不满足于“一路通”，而是近乎偏执的要在每条路上插满“狮头旗帜”，这就是他下个十年野望。
纵观国内线下零售市场，虽然强者云集看似赛道饱和，不过实际情况却恰恰相反：电商模式的快速普及打乱了线下连锁巨头的扩张节奏，导致线下市场没有出现美国经历过的“百年发展”，故而市场集中度较低。即使是个中寡头，也与沃尔玛等企业相差甚远。
对于以苏宁为代表的的连锁巨头来说，闷头走线下发展之路不失为一条捷径。毕竟“在自己的阵地做自己擅长的事情”，相对于跨界发展要容易的多。但苏宁却在过去的 10 年间做出了截然相反的选择，不惜顶住多线竞争压力，打造出丰富的双线融合新业态，完成一站式会员服务体系。
其实早在 2012 年，张近东就曾提出苏宁要做“亚马逊+沃尔玛”。
“万货商店”亚马逊代表着当下零售数字化的最高水准，以数据服务、技术能力和健全的物流配送网络高效连接消费者与海量商品。同理，沃尔玛从创始人山姆·沃尔顿开着飞机在小镇之间“高空选址”开始，就成为体验式零售的典范，并通过规模效应反向介入供应链上游大力发展自营品牌，为消费者提供极具性价比的商品服务。
两大公司经常被视为参考系的根本原因不在于他们的市场份额亦或是盈利能力，而是知行合一的服务精神。这正是苏宁舍近求远的根本原因：通过长期战略投入完成无死角零售覆盖，将自身服务能力贯彻其中，以服务二字支撑起这座摩天大楼。
随着全面布局渐入佳境，下一个十年苏宁要做的就是一边内部整合优化数据与供应链，一边利用全场景优势更积极的参与市场竞争，提升新老用户的品牌认知。苏宁易购预报显示，今年二季度净利润盈利3.1-4. 1 亿元，相比一季度明显好转。业绩出现上行意味着苏宁即将进入收获期，以更加从容在姿态面对未来挑战。苏宁物流升级版的“百川2025”计划”也指出，要在 2025 年全国核心经济带的仓储基础设施布局扩增到 2000 万平方，提前道出了苏宁在市场扩张和合作伙伴赋能方面的野心。
无论科技发展到何种地步，服务意识都是无可替代的核心竞争力。苏宁即将打出服务牌，对整个市场来说都是一次检验自身服务水准的机会。而这，才是未来零售应该开启的新篇章。
