如今张勇激流勇退，杨利娟能轻装上阵吗？
张勇的一个决定，让会场炸开了锅。
那是2015年海底捞的年会，100多名店长和管理层从全国各地来到三亚，本该是集体庆祝的时候，张勇却给大家当头一棒——宣布要全面裁撤小区经理，以减少海底捞的管理层级。他为此酝酿已久——4年前已“砍掉了”大区经理，“差点没把海底捞搞垮”，如今元气刚刚恢复，他又要动小区的刀；不仅如此，他还要求对员工实行计件工资制度，取消底薪，按件计薪。
这是一个事关海底捞上下几万人饭碗的变革，不解与不满很快从会场蔓延到了海底捞门店——员工不接受，店长推不下去，杭州的一家店里三十多名员工甚至以“集体辞职”相要挟，杨利娟当即下令，将这些人在当天下午3点之前全部开除——这些都是张勇后来才知道的。
杨利娟已经很难从记忆中打捞起这件“小事”了，“这样的情况很多，每一次变革总会有一些”。不像创始人张勇，将“不好说话”写在脸上，出了名的“脾气差”“爱翻脸”，让员工既敬也怕；刚刚升任海底捞CEO的杨利娟个子小小的，说话客气，亲和力很强，但海底捞的员工都知道，她是个说一不二、又狠又严的“执法者”。
张勇是推动海底捞“立法”的人，很多制度创新和组织变革皆出自于他，包括2021年海底捞推行的“啄木鸟”计划。但他对具体的店铺管理却很少插手，在十年甚至更早之前就做了“甩手掌柜”，他自我归因于“太懒”——从小就这样。
那个时候四川没有暖气，冬天冷到不想爬出被窝。他每次睡觉前把衣服乱扔，早起时就一直喊人帮忙，哪怕叫上十几分钟都不愿意自己起来取，“给我把裤子丢过来吧”，张勇特意用四川简阳的家乡话拉长声调喊了起来，就好像“懒”是一件很特别的事情。对此，他也有一套自己的逻辑：“火锅店老板一般都比较勤奋——因为餐饮都很难做，这可能会限制思维。所以我找了一个海底捞最好干的活儿，就是仰望星空。仰望星空一般不会出错，低头拉车容易出错。”
海底捞的发展太快，反而让张勇感到不安。来源：视觉中国
带领十几万海底捞人“低头拉车”的，是杨利娟，她是一个典型的川妹子。梁晓声写四川女人说：“都那么不怕吃苦，那么能劳作。像水牛那么温良，也像水牛那么经得起生活鞭子的驱使。”杨利娟兼具这两点，同时又多了果断和坚决。
在张勇开出首家门店的第二年，杨利娟加入海底捞，一年之后做到了店长；3年后，她用尽办法“啃”下西安第一家店，让海底捞“开向全国”真正迈出了第一步；在张勇“打破”组织的2011年，杨利娟升任海底捞COO，力推变革；如今海底捞史上最大规模的关店计划，也是由其来全面负责。“杨姐是海底捞最务实的一个人，她的号召力和威望是二十多年来一点一滴沉淀下来的。”加入海底捞15年的李瑜说，“基本上没有任何人可以比得上。”
一个天马行空去想未来，一个脚踏实地去做现在——这样的“搭档”在企业里并不少见，比如阿里创始人马云和接班人逍遥子（阿里巴巴首席执行官张勇），还有携程创始人梁建章和CEO孙洁……名单还能列出更长，但没有一个是像张勇和杨利娟这样的师徒关系，更没有一家企业能以如此传统的管理模式缔造一个超过千家门店的连锁王国。师徒制就像海底捞这张大网上密密麻麻的结点，牢牢束紧组织文化和企业命脉。
“从一个什么都不懂的服务员（到现在），真的是张大哥手把手地教，这方面他肯定是师傅；有时也像兄长，因为你认为好大一件事情做错了，他也不会去指责，反而会很体谅。”在接受《中国企业家》独家专访时，杨利娟说，张勇于她而言亦师亦兄，但更多还是上下级，“师徒兄妹之间，可以没有制度、没有流程，但海底捞的制度非常严格，哪怕你是CEO，哪怕是跟了他多年的老员工，他是一点儿都不会留情面的，制度怎么写就怎么来。”
师徒、兄弟、上下级——这三种关系也正是海底捞师徒制的一体三面，当中既有人情世故，礼俗规约，更有现代商业的制度和契约。就像绞合在一起的三股绳，彼此锁紧，却也相互制约，形成了海底捞独特的管理张力。
这不是大家所熟悉的任何一种经典的管理模式，很难将它套入泰勒的科学管理，或者德鲁克目标管理的模板中，与看似接近的稻盛和夫的“阿米巴”管理相比，也有很大的不同，难怪连教别人如何做管理的教授黄铁鹰都感慨说“学不会”。不光别人难学，连海底捞内部也未必能保证有效复制，尤其是在“规模扩张、员工激增、网点从中国走向全球，业务从餐厅发展到多元，消费群体演变到Z世代，竞争从‘一枝独秀’到对手环伺”的情况下——而这些，也正是海底捞当下正面临的挑战。
“海底捞的师徒制类似于阿里的江湖文化，在企业发展早期阶段缺乏关键资源的情况下，有利于打造具有高度凝聚力、战斗力、内驱力的组织，初创企业可凭此快速做大，但当企业达到一定规模及成熟度之后，如果文化不能实现持续升级、自我革新，就可能陷入所谓成功者的诅咒。”清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓指出，海底捞要警惕走入这样的发展陷阱。
2022年3月23日，海底捞（06862.HK）发布2021年年报，全年营收411.12亿元，同比增长43.7%，同时，归属于上市公司股东的净亏损41.6亿元——2020年净利润为3.09亿元，亏损创下新高。
不过，市场对年报反应积极，3月24日海底捞股价一度上涨超10%，收盘报14.48港元/股，上涨9.37%。
杨利娟将轻装上阵。
杨利娟是海底捞最务实的一个人，她的号召力和威望是二十多年来一点一滴沉淀下来的。来源：被访者
断臂
2021年10月，与关店通知一起下来的，是张勇和杨利娟写给店长的一封信，“自责没有把我们照顾好，他们希望年前请大家一起吃个团饭。”这让黄慧娟很意外，“我觉得我们才是应该被问责的”。
她已经自责了5个月了。5个月前，她所在的海底捞南昌（天空之城2049）店刚刚开业，这才发现周边小区入住率与此前的调查数据相差甚远，只有30%左右。商场里终日不见人，餐厅的生意自然也好不到哪去，她每天打起精神组织员工跳舞、唱歌，搞各种比赛，变着法儿地活跃气氛。
但黄慧娟心里已兵荒马乱。自2011年加入海底捞，她从服务员做起，之后是文员、培训师，跟着师傅在北京、天津店都历练过，这是她第一次做店长，也是她在海底捞最崩溃的一段日子，“心里很累。每天不停地怀疑自己，很愧疚，愧对很多人”。那段时间，她觉得已经撑不下去了，跟师傅商量要交回门店，重新回炉学习。
海底捞也无法再硬撑下去了。2021年11月，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店；这些店铺已经像难以包扎的伤口一样，让海底捞失血不止。事实上，海底捞2021年全年亏损的41.6亿元中，36.5亿元来自于闭店计划处置长期资产的损失计提。
在海底捞28年发展历史中，这样大规模的关店调整史无前例，43岁的杨利娟也正是在这个“历史关口”正式走到台前，接替张勇成为海底捞新任CEO。一系列调整已初见成效，但依然不好说最难的时刻已经过去了，就在3月中旬，国内各地的疫情又跟着“倒春寒”一起复燃，“现在还有200多家店因为疫情关着，有的关了一个星期，有的已关了一个月了”。
海底捞南昌一门店修整前员工聚餐，黑色西装为店经理黄慧娟。来源：被访者
疫情像突然的闯入者，没有人会想到它盘桓至今。张勇在2020年6月份曾判断疫情三个月后结束，由此在其他餐饮都捂紧钱袋、准备“过冬”时，海底捞反倒开启了史上最激进的扩张，2020年新开门店544家，算上在当年签约而延后到2021年上半年开业的286家，增速惊人。“股神”巴菲特说，要在别人恐惧的时候贪婪，张勇估计很认同。2020年9月，在他与高瓴资本创始人张磊的视频对话直播中，他说：“企业家最容易犯两个缺点：一个是贪婪，一个是愚蠢。我觉得一家企业如果要倒掉，必须两个错误同时犯；只要不同时犯，就可以穿越周期。”
海底捞已经踩了“冒进”的雷，断不可再犯“愚蠢”的错。张勇对“愚蠢”的定义偏重于“自以为是”：愚蠢地认为我们流程都是正确的，愚蠢地认为我们的员工就应该努力。
实际上，在发现问题苗头后，海底捞也一直在评估店铺运营管理过程中的“非”，最早可以倒推到2021年2月，首先是全方位评估原因：门店财务指标不好，到底是由于新店处在正常的爬坡期，还是选址问题、内部管理的问题、抑或是店长能力不足？这些是否能通过组织架构调整和管理手段的优化而改善？2021年6月时，海底捞曾希望通过组织调整来做一些救助尝试，以改善店铺状况。但在当时，小修小补已无济于事——最终，只能选择闭店。海底捞执行董事、首席战略官周兆呈回忆说，“这是一个非常艰难的决定，也是必须承受之痛。”
对于海底捞和其中的每一个人，这个“痛”都需要慢慢消化，逐步释放。
对企业来说，这意味着手起刀落，也就是海底捞此次推出的“啄木鸟计划”——不用说，这一定是张勇提出来的，简单直接，光看字面就知道海底捞要“除害”——“害虫”可能是财务状况堪忧的门店，也可能是管理失当的店长，甚至更上一级的家族长。
海底捞每个季度都会依据相应指标对门店进行考核评级，之前是A、B、C三级，上市后又补加了D、E两级，E级门店会直接淘汰店长。评级的指标分成两类：一类指标始终是员工努力度和顾客满意度；二类指标则会依据不同阶段的发展要求而动态调整，比如此次关店主要看重的就是“商圈成熟度、门店密度、财务指标完成度”三个维度。总之，海底捞以这两类指标形成纵横相交的筛子，重新去筛选其1597家（2021年半年报数据）门店，也去筛选这些门店的管理者。
“逐级筛选淘汰，每一个层级都要追责，每个岗位都会追责。”作为“啄木鸟计划”的全权负责人，杨利娟表示这种大刀阔斧的调整“肯定会很难”，难的是心里那道坎儿，因为面对的是多年的下属和老员工，但处于管理者的角色和职位，也必须去做，但前提是要保证依据指标公平公正地去进行。“这么多年我也习惯了，员工也达成了这种默契。”
习惯是慢慢形成的，不管是铁面管理，还是危机应对。彼时，海底捞西安第一家门店刚开业的半年内，一桌顾客都没有，随时面临生死考验，杨利娟晚上说梦话都是：“姐姐，我们这里新开了一家火锅店，请来尝尝吧。”相比之下，她觉得那时更难熬；后来海底捞风靡全国，成了现象级的明星企业，她更“如履薄冰”。
危机感很大程度上来自于张勇，即便在海底捞最鼎盛时期，他常说的也是“未来十年我们会怎么死”。因此过去很多年来，海底捞一直在做“死亡演练”，模拟当食品安全、外部市场、内部管理等各种危机出现时要如何应对。这就像持续打入的疫苗一样，让海底捞体内多少也生成了抵御风险的“抗体”；而每年都觉得“很难”的杨利娟也渐渐没有那么“焦虑”了，像张勇嘱咐的那样，“不能乱了分寸”。
摄影：邓攀
截至2021年底，海底捞此次大规模的关店整顿计划已告完成，最终260家海底捞餐厅永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。但海底捞的员工数量对比2020年底，竟然多了1万多人。
人员安置是张勇和杨利娟多次重点沟通的事项——“老爱重复”是张勇自我剖析的缺点之一，但看样子他并不想改正。在跟杨利娟的最近一次通话中，他又强调“要确保每一位员工不受到次生灾害的影响”。张勇反复说，杨利娟就排查一遍，再排查一遍。
黄慧娟三个月前到了海底捞扬州的一家门店继续担任店长，在她正式告别南昌店的最后一个星期，不知道如何把关店这个“残酷的事实”告诉那群依然在努力工作的小伙伴，最后，她给66名员工每一个都写了一张卡片，写下第一天见面的回忆、员工的优点、大家相聚的时光，以及感谢——像是把她收到的“信”传递下去一样。闭店后，除了两位员工因个人原因离职，其他都去了就近门店，有些个性比较特别的，她亲自送到门店，跟店经理沟通好，帮助他们在新环境下更快融入其中。
不比企业，“痛”对于员工来说，是个人化的一种感受，不能一概而论。杨利娟特别清楚这一点，尽管已过去了二十多年，她依然能忆起刚来海底捞时经历的一次评级失败，在现在看来不值一提，但“当时觉得天都要塌下来了”。她知道，300家门店关闭，对海底捞来说，可能是数字上的损失，但对于300名店长和2万多名员工中的很多人来说，可能是压在他们心头的一座大山。
“每一位店长和员工对变化的接受度都不一样，他们背后又都是一个家庭，家里孩子多一点的、父母年龄大一点的——不同的状况下，对工作变故的消化情况也不同。所以海底捞会根据每一类店长、员工和家庭情况安排相应的善后方案。”杨利娟说，“冲击肯定是有的，但希望能尽量弥补，让员工在这个过程中都能顺利过渡。”
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