2022年，纷享销客进入第二个10年。在成立的头5年里，这家公司经历过收入年增长5倍、10倍的一路狂奔，又在和钉钉的大战中受挫。
遭受2016年的挫败之后，纷享销客花了5年时间，进行全面转型，从移动办公平台进化到今天的连接型CRM（客户关系管理），从服务中小企业客户转向聚焦中大型客户市场。
纷享销客回归理性的良性增长。2020年，纷享销客在中国CRM国产化厂商市场中，占有率和增速双第一（IDC）；2021年，公司营收增长速度接近60%。2022年上半年，虽受疫情反复的影响，依然保持超40%的增长。
近日，纷享销客宣布获得中软国际近亿元人民币战略投资。这是2021年5月获鼎晖百孚投资后，纷享销客一年内再次传出融资消息。
转型，小步快跑
开始转型之后，最先给予纷享销客肯定的客户，是神州数码。
创始人兼CEO罗旭依然记得签单成功时的激动。这个项目，是他亲自带队去谈的，双方在2018年开始接触，第二年，神州数码采购了纷享销客的CRM系统。
几十万的采购额，对神州数码来说是个小数字，对纷享销客，却是个里程碑。
这一年，纷享销客CRM系统完成了向PaaS平台的迁移，真正具备了服务中大型企业的能力。签下神州数码，意味着来自大客户的认可。“对我们是非常大的鼓舞”，罗旭说。
此后，神州数码每年持续增购纷享销客的产品，续费金额也在不断增加。
纷享销客的PaaS平台，有一个鲜明特点，既有通用的PaaS平台能力，又做了行业场景方案，把行业核心场景产品化、组件化，达到复用和即插即用的效果。
罗旭认为，这样避免了大量的个性化定制开发，公司就不会沦为项目开发公司，能够走得更长远。
PaaS平台上线之后，纷享销客继续做了两个演化，行业化和连接上下游，最终形成了自己的特色。
纷享销客确定了大制造业、快消农牧业和高科技企业服务业为公司的三大战略行业，围绕这三大行业进行产品功能开发。
现在的企业不再是单打独斗，而是生存于生态之中，上下游企业之间往往形成紧密的在线业务关系。纷享销客的产品除了帮助客户完成公司内部的销售和服务管理，还会延展到下游，成为客户和伙伴进行业务交互的数字化增长工具。
在客户侧，纷享销客则完成了从中小客户到中大型客户的转变。过去服务中小客户，纷享销客更多用To C的手段做To B的市场，追求速度第一，完美第二。
而大中型客户行业特点迥异，场景复杂，要遵循一定的节奏，稳扎稳打。罗旭将纷享销客的节奏，总结为三个步骤，抢滩、登陆和占领。
抢滩，就是选出纷享销客在某个行业里的原型客户。比如高科技企业服务业的神州数码，就是该行业的原型客户。原型客户在行业里有代表性，其百分之六七十的需求有通用性。这些企业的管理也有领先性，因此方案实施后，有极强的行业示范价值。
登陆，就是做样板用户。用原型客户的成功应用案例，去拓展10家、20家样板客户。完成之后，就意味着在这个行业初步具备了竞争力，建立了稳固的阵地。
接着是扩张，把前中后台，售前、顾问和专家等各岗位人员布局到位，做行业拓展。
罗旭说，企业服务有自身的发展节奏，要小步快跑，而不是野蛮扩张、一步到位。
目前，纷享销客拥有大中型企业客户5000多家，为神州数码、金山云、中国常柴、3M、振德医疗、欧普照明、好丽友、牧原股份、元气森林等企业提供数字化服务。
成为客户成功型组织
产品变了，客户变了，背后的组织结构也要进行调整。
中小企业客户有极强的标准性，纷享销客的打法也简单，面对不同客户，都是一套标准化的营销方式。而面对各有特点的大中型客户，标准化营销不灵了。
“需要专业化的团队。”罗旭说，专业化最好的路径就是行业化，每个团队必须按照行业进行细分。
罗旭坦承，开始挺难的，做了好久。
2017年9月，纷享销客内部首次提出行业化，伴随着产品的不断成熟，2019年开始上线行业化产品，做行业建设，构建整个经营体系。
这个过程不能一蹴而就，也并非从零开始。公司像一台无法停止行驶的汽车，每个部门都有自己的绩效和考核指标，只能在动态过程中进行变革。需要付出一定的管理成本，摩擦也不可避免。
最大的挑战，就是统一思想。很多员工不相信行业化，尤其是对销售团队而言，通用产品可以广撒网，行业化意味着面对的客户更细分更聚焦。所以大家会质疑，这么做，岂不是把市场越做越做小了。做中小客户的时候，一个销售把所有活都干了。现在强调专业化分工，岗位协作就变得很重要。组织之间协作不好，四个人产生的作用还不如一个人。
还要对岗位模型进行重新设计，确定每个岗位的边界和职责，构建不同岗位的能力要求。
罗旭说，核心是节奏，一步一步慢慢来。
第一，销售团队专业化。
纷享销客将销售人员按行业进行了划分，原来什么客户都能做，现在只能拓展自己行业内的客户。同时，还对销售进行了专业化细分，将单一的销售岗位，分解为销售顾问、售前顾问、实施顾问等岗位。
第二，进行了前中后台能力的逐步建设。
前台接触客户，更多是在卖产品，提供最佳实践经验；中台对前台赋能，行业专家给一线销售提供能力支持。
后台是正在建设的轻咨询团队，纷享销客内部称为创新中心，核心职责是给前台提供更高维的支持，比如帮老客户提高CRM系统的使用效率。
第三，进行垂直行业专业化建设。纷享销客强调垂直行业专家，行业专家按照三大行业来设置。专家才会提供更高质量的服务，才能产生更高的组织效率。
“最后我们要变成客户成功型的组织，所有一切都为客户服务。”罗旭说，纷享销客经营体系最大的变化，就是围绕客户成功这个逻辑来进行组织变革。
在罗旭看来，客户成功型组织应该分三个层面，即销售成功，实施交付成功和客户价值成功。客户价值成功是最高级的成功，“这意味着客户使用我们的CRM系统，不仅能学到数字化营销的理念，还能得到更大的商业助力”。
回归商业本质
泰戈尔说，没有流过血的手指，弹不出世间的绝唱。用罗旭的话来讲就是，死过的公司才知道怎么活。
2011年，罗旭离开新京报，创办纷享销客。从成立开始，纷享销客就一直在“憋大招”， 想抓住风口，通过高投入的方式迅速获得成功。纷享销客也是资本的宠儿，5年间拿到7轮投资，投资方包括IDG、北极光创投、DCM中国、高瓴资本等多家著名投资机构。
这期间，纷享销客几次调整方向，从OA（协同办公）转向CRM，又从CRM转向移动办公平台，想成为企业级入口。
“2014年的年度计划是2013年的10倍，2015年是2014年的10倍，竟然还实现了。”罗旭回忆当时的激进，“很神奇”。
“创业初期，我们确实有点机会主义驱动”，罗旭和团队看到了资本对企业服务赛道的狂热，也看到中小企业市场存在的空白，就想借很短的窗口期，快速建立企业级平台和生态。
2016年7月，在与钉钉进行了一场企业级服务市场中最大的“免费大战”后，纷享销客溃败。
“我们的产品对客户来说不是必需品，和客户之间没有黏性。客户说不用你，明天就抛弃你”，罗旭说。
公司裁员调整后，纷享销客团队做的最多的两件事情，一是反思，反思为什么错了。二是展望，探索未来在哪里。
虽然败得很惨，但账上还有几亿现金，这成为纷享销客东山再起的资本。
深刻反思与深入研究，为纷享销客的发展指明了方向：向内看，更注重核心竞争力，做长期主义者，不要急功近利；向外看，走一条不同的路，做连接型CRM，聚焦中大型客户。
罗旭解释，中大型客户对产品要求更高，壁垒更深，这样命运就掌握在自己手里，不会轻易受市场和竞争对手的干扰。
想明白之后，就是排除干扰，闷头工作。有三年时间，纷享销客仿佛消失了，外界听不到这家公司的任何消息。
“真的有压力”，罗旭说，但是把精力都放在做事上之后，压力就慢慢缓解了。“不断得到客户的正反馈，脚感觉慢慢踩在石头上了，心里越来越踏实，越来越有信心”。
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