2019年11月，美团掀起了一场全体员工参与的“更好的十年”内部大讨论，涉及的三大主题里，排在首位的是“组织人才”：各级人才梯队如何建设，组织如何持续更迭？
在这之前，王兴在美团一次培训会上这样说道：公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。
2018年四季度，不景气的宏观环境终于传导到互联网行业，曾经凶猛烧钱砸人的互联网公司开始调整步伐，回归业务根本，试图建立有效的增长模型。资本开始更严格地审视用户增速、单位经济模型等指标。大厂打工人们最先感受到“寒意”，为大潮回落付出代价。
2019年可能是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。如何在复杂、关键、充满不确定的内外环境中，通过良好的机制吸引保留一批人才，提升效能，并将这一切内化为组织能力？
对于这一问题的思考，随着人员扩张，也进入字节跳动掌舵人张一鸣的视野。2018年字节跳动的员工达到2万人，2020年在疯狂的业务扩张、并购之下，这一数字跳升到十万人。2020年12月一次“CEO面对面”上，张一鸣谈及组织规模膨胀，“我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人，希望花更多时间去了解。”
半年后，梁汝波接任字节跳动CEO的第一次公开演讲谈起了“10万人的组织如何保持活力”，如何让字节保持伸展、避免僵化的忧思在这家公司的管理层中延续。
“组织活力”频繁出现在互联网巨头们审视自我的发言中。
所有身处其中的玩家都不得不正视，中国互联网行业需要更多的创新活力和走向更长期发展的源动力。尤其是在行业大潮方向调整，过去所依赖的路径丧失效能，业务告别高速增长的新形势下，如何通过组织建设改革解题，成为互联网行业探索的共性问题。
一场“反内卷”风暴
腾讯又一次站在了组织建设变革的十字路口。
6月9日，《晚点LatePost》报道，腾讯正在对全集团的人才管理制度进行改革，将全体员工的绩效考评由过去的五个星级简化为三个档位，将每年两度的“同级反馈/下属反馈”简化为一年一次。与此同时，对管理干部的考核在团队管理能力之外，新增了降本增效和合规风险两个评价维度。
这是一个影响超过11万名员工的变动，从2005年的1100名员工至今，17年时间腾讯的人才库快速膨胀，大把海内外名校、高科技人才涌向腾讯，见证业务飞速扩张，公司周报、考评、晋升的各个环节都成了员工们努力从人海中探出头的角力场，有着别样的热闹。
过往，腾讯是中国互联网最不惜炮火的公司之一。成立至今，腾讯经历了三次组织架构大调整，“人效”很少被考量，更为人津津乐道的是张小龙从内部三个团队“赛马”中做出微信，赛马机制干出了《王者荣耀》。在红利的抢食和掠夺面前，人力、物力堆出的战斗力带腾讯走向了互联网公司中的“巨无霸”，短视频、电商、体育、影视的战场，只要入场，就自带巨头的声量。
但如今，降本增效在腾讯高层口中透了数次风后，再度出现在了制度改革里，传达出一个信号——豪气的腾讯乃至中国互联网，终于还是要过一些精细的日子了。
过去中国互联网快速增长中被掩盖的问题到了解题时刻。
在长时间的业务扩张和火热竞争下，大厂经历了一段无边界扩张期，公司组织建设难以完全应对，存在于内部管理中的诸多粗放、不顺不待铺开碰撞，就会被增长的果实所掩盖，留下了诸多陈年痛症。
如今，流量红利见底和内外部环境更加复杂、多变，都对大厂的生命力提出了更高的要求。最新进入大厂的年轻一代很难再复制前辈们跟随业务红利获得机遇、财富疯涨的神话，反而面临着更多风险和挑战，如何在年轻人的发展和利益满足上找到与老员工的平衡点，给年轻人创造机会和上升通道变得尤为重要。
另一方面，年轻人更自由、真实、简单的职场理念，也在倒逼着大厂们对组织建设和文化的变革、更新。
员工的竞争高压累积成怨，业务投入与产出性价比随着红利消失有了新的计量，乃至年轻一代员工与老员工思想、利益分配的碰撞，都在大厂日趋放缓的增长下放大，互联网迫切寻求内部变化的时候到了。
只有扭转惯性，才能让互联网公司释放新一波活力。
过去一年里，快手率先宣布取消大小周后，字节、美团优选、Boss直聘等纷纷加入这一行列，不难看出，组织建设调整在互联网大厂圈已成了集体行为。一场“反内卷”的组织建设和更加真实自由、激发创新的人才培养机制变革发生在中国互联网。
更早之前，从2020年开始，一场渐近式的组织变革已在阿里巴巴展开，并延续至今。比起一体化的刚性制度调整，阿里在集团统一性之外，又在各业务单元同时推行了更灵动、贴合的长线调整，取消周报、弱化层级、转岗优化、取消强制316、晋升优化……用阿里董事局主席兼CEO张勇的话来说，“先做一些决定，让大家感受到（我们）改变的决心。”
组织建设改革转向了效率运营，渐近但有力。
“简单文化”成了张勇在2021年3月明确提出的方略，变化也很快发生。据《豹变》此前了解，在阿里一些试行部门中，汇报层级由8级压缩到5级，原有团队Leader相应也被大幅削减。员工层面，低效加班、冗长会议从公司理念层面明确不被鼓励，从上到下传递的一致信息是：聚焦事情本身，让组织更简单、高效。
以阿里和腾讯为首的中国互联网巨头们走进了同一道课题，有了不同的解法。但在改革的大方向上，为基层员工减负、对高管提出更多要求的方略，是他们共同的选择。
如何给“螺丝钉”松绑
微信“教父”张小龙曾感慨，随着互联网巨头越来越大，新进入的年轻人不再有他当年独立完成整个产品创新的机会，都变成了业务机器中的“螺丝钉”。
在员工规模扩张上最有代表性的字节跳动，深信“大力出奇迹”的产品哲学，看中一个赛道会投入大量人力猛冲猛打，同质化的产品矩阵像撒胡椒面一样，公司从2万到10万人仅仅用了三年时间。
另一家以快著称的公司拼多多，仅用三年时间成功上市，2019年末凭借6000员工实现了万亿GMV。
不管是人员在短时间内的急速扩张，还是日活月活、营收增速、GMV等数据的快速攀升，背后都指向了一个问题，只顾着跨越式发展，导致互联网公司管理模式呈现简单粗暴化。
比拼加班时长严重，996、007、大小周轮番上阵；OKRKPI、周报、月报、双月报成为组织管理工具；在晋升绩效考核中，如何用更精美的PPT汇报工作成为学门。员工们也逐渐“工具化”，从内卷走向内耗，个体丧失了更多独立思考和施展主观能动性的可能。
如今，当跑马圈地的效能越来越低，如何释放基层员工的活力，成为这一轮大厂组织建设变革亟待思考的问题。
晚点报道，在这一次腾讯的变革中，加强了员工日常工作与绩效考核、晋升方面的关联，鼓励员工不为短期绩效而工作，并将人数占公司比例最大的9-11级基层员工晋升权交由所在部门决定，鼓励简化评审方式，倡导不面评答辩，制度化地为员工发展的一些重要节点“松绑”。
阿里选择将改变逐步渗透到员工工作交流的各个细小环节。
一个迅速被采取的动作是阿里内外（阿里内部工具）、钉钉页面员工的“PM”序列职级展示都隐藏了，在完全开放的内部系统里，阿里想要回到个体间的平等对话，不被职级、资历所干扰，加大个人创造力的流畅表达。
一些员工期待的变化的确在发生。去年开始，在阿里形式化的PPT越来越被word、语雀所替代。语雀是阿里内部的在线文档编辑和协调工具，所有多人编辑和修改的痕迹都能被保留、公开，一位阿里员工曾告诉《豹变》，这样的在线文档，很大程度过滤掉了讨论中的过度美化。
与此同时，周报量也在脱离强制后大幅减少，除了驻地海外的员工确有报告需要，大多业务部门不仅取消了周报，甚至简化到了月报。
“反内卷”的声浪一波波高涨，无论是阿里腾讯，还是字节快手的组织建设改革里，都在强调着必要与非必要，非必要的会议、汇报、考评、加班等逐渐退出大厂舞台，一个更健康的职场环境下，大厂要把时间还给员工。
“减负”的同时，大厂对员工价值创新的潜力挖掘是不曾停止的。从2020年起，阿里员工取消强制361，不再实行3.25绩效双零，年度绩效向一线年轻人倾斜，并将年轻人拉入了更多开阔视角的讨论中。
如何打破管理层和一线员工间看似没有、实则厚固的次元壁？张勇的方式是：和他们一起喝果汁。
2020年7月开始，一个叫“老逍果汁会”的项目在阿里内部出现（张勇在阿里花名是逍遥子，平时大家也喊他“老逍”），所谓“果汁会”，就是每隔一段时间，张勇会和不同的阿里员工一起喝着果汁，探讨大家和公司遇到的一些问题，不限话题。时长大概2-3个小时，且交流过程向全员开放。
根据阿里今年在510的公开数据，果汁会至今已经举办过17期，在阿里内网累计146万人次围观，共收到三千余份报名，167名阿里员工参与，和张勇面对面进行了对谈。话题涵盖从客户价值到员工晋升、转岗、绩效、加班、午休、福利，公司和组织发展、对管理者要求等方方面面——最新一期的果汁会，张勇甚至还公布了自己的OKR。
诸如提高员工餐补等很接“地气”的问题，也会出现在果汁会上，张勇有次在会上直言反思：为什么餐补非等到大家都有共鸣时，才得以解决？说明不能靠惯性前行。
用意不言自明，希望“面对面畅谈”的方式，成为阿里管理者回应员工关切的透明渠道。
“果汁会”衍生了不同层面的“周边”。2020年，阿里上线了一款叫“booking"的内部沟通产品，阿里集团所有管理者都可以在booking上公布自己可预约的时间，供全体员工自主预约，大家一起进行线上线下各形式的沟通交流：喝杯咖啡，吃顿简餐，一起爬山等等。
"Booking"倡导管理者在目的明确的业务对焦之外，拿出更多时间和员工交流个人发展，加深彼此的理解。阿里许多团队已将“booking”日常化，根据阿里今年510的统计数据，已有超过1500位管理者发布了近5000条booking，近9000名阿里员工参与。
在整个互联网行业竞争更趋于理性的态势下，过往依靠人力、财力、资源“炮火轰炸”切入机会领域的方式已不再合适了，一线团队对机会的发掘和精细化运营的功力，对业务发展的推动力变得更为重要。无论是管理者还是公司制度，都在将更多时间和养分给向员工。
大厂想要释放的，是对培养基层员工的长期耐心。2020年8月，阿里在内网宣布了转岗政策的调整——低绩效不能转岗的限制被取消了，开放了晋升后一年内转岗的通道，在一个岗位上要干满两年才能转岗的限制调整到了一年。
“人人有机会，甚至有很多机会。”或许是大厂正对基层员工给出的，最大的诱惑。
给管理者加权也加压
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，在公司里是一直是个老问题。
合理的人才梯队培养，为组织的可持续性提供保证，在互联网行业发展的关键转折期，不少公司一方面要理顺这一机制，另一方面也将更多的压力递向管理层，在管理层考核上设置了更多要求。
此次腾讯在管理层的考核中增加了降本增效效果、合规风险管理等维度，并对内强调会及时更换不合格的干部。盈利空间下降和政策风险增加的阵痛，管理层首当其冲。
阿里则将普通员工和团队成长的重担递给了M岗，过往阿里管理岗评价主要看业务结果，但如今，M岗会50%看业务，50%看团队，即管理者创造环境帮助团队造结果的能力。
降本增效的大趋势下，互联网对淘汰更为严格，从上往下淘汰，要求管理者走向多元，成为大厂组织建设的统一趋势。
“果汁会”开启了一个明确的信号传导。作为阿里另一个组织产品，“周四晚自习”是一个内部组织，鼓励全员参与的直播大会，每两周在周四傍晚举行一次，几万名员工站在不同视角提出发现的问题，收集“槽点”，通过投票得出急需关切的Bug上直播。而Bug所涉及到的具体业务负责人会被指名解答对应问题、说清楚对这些问题的看法——能现场整改的就整改，如果不能解决的，就要给出一个整改计划去推进。
直播结束后，这些问题还会被张贴在包括洗手间在内的办公区内，对所有员工公示。这代表着，每个人都基本可以保证看到Bug负责人的解决方式、进度，并可以随时对问题提出自己的想法。
更多真实、直接的声音是管理者必须能够面对的。从果汁会到周四晚自习，变化迅速的发展环境让大厂对沟通顺畅、直面问题的紧迫感来到了前所未有的高度。
对管理者能力的大考小考时时、处处都在发生，背后是高人才密度下，大厂对管理梯队淘汰、更迭的需要，也是大厂在长期繁荣中为了保持团队健康度放出的更多“啄木鸟”，让组织敏捷起来。
大厂组织建设改革的不断完善下，文化、价值观考核等模糊标准正在向更具压力的“硬指标”转变。一位接近阿里的人士告诉《豹变》，在新一轮团队健康度的考核中，团队人才结构的合理性、团队内部的凝聚力和利益关系的处理等是主要因素。
P8的团队里不能有比P8高的，P7团队里不能有比P7高的，过往这样的约定俗成正在被打破，一个高职级带领一群低职级下属、无下部竞争压力和团队战斗力的局面也很难逃脱团队健康度的筛查。吸引更多人才，乃至接受职级倒挂等让一些管理者进入了更高管理难度的磨砺，大厂铁腕地将管理层拉出了舒适区：一切为了适应发展的需要，一切回到做事。
某种程度上，这才是管理精英们和大厂真正值得外界期待的。
在庞大的组织体系里，一切问题的确变得更复杂，大公司病的惯性也不可避免地一路追随着大厂，但中国互联网昨日辉煌的价值创造并未消散，大厂重回价值创新和长期主义的故事，或许可以从敏捷组织文化背后的“认真做事”里说开去。
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