尽管一折求收购，这位内部人士还是表示，“有现金流断裂风险，我们目前兴趣不大。”
这一消息多少有些令人诧异。再此之前，拉面说可谓新消费领域的网红品牌，2016年创立，2017年卖了1500万、2018年突破8000万、2019年达到2.5亿、2020年更是飙到了9亿。
当然，以上数据并非来自经过审计的财报，真实性存疑。比如在2022年4月，海豚社创始人李成东就在知乎上表示，拉面说2021年GMV达到10亿，相比2020年稍微有所下降。
如果按照统一口径，2021年应当是比2020年多了1个亿。销售额与GMV在这里各自表达什么意思，傻傻分不清楚。
但重要是的，李成东提到了一个关键性信息，拉面说在GMV有所下降的情况下，利润却多了不少。按这样来看，这家公司在2021年应当是赚了钱的。
那么，与那位爆料的内部人士“有现金流断裂风险”的说法，似乎有些相悖。
拉面说的真相，扑朔迷离。而对于一个消费者或是旁观人，它的存续与死亡其实也没那么大的意义。
而在这篇文章中，拉面说也就是一个“引子”的存在，为我们展开讨论新消费品牌的长期发展议题。
01:
新消费崛起背后，其实有三股力量。
一是新一代年轻人群、二是2019年怀揣大把钞票却没有好项目的资本、三是抖音、小红书等社交媒体带来的新流量洼地。
借助流量红利和资本红利，新消费品牌渴望跑通一个增长链路：融资—投放—短期爆发—用户复购—规模效应下边际成本递减—利润覆盖成本—现金流正增长自循环—摆脱资本依赖。
这条增长链路，其实是资本支撑下的社交运动。
在此之前，它在流量明星的打造上屡试不爽。吴晓波在《知道鹿晗的请举手》中提到：
过往的明星制造路径，基本上延续了“演艺产品——大众媒体关注——话题营销”的三部曲。可是“鹿晗们”则大大缩短了发酵的过程，他们首先是在社交媒体里实现精准粉丝的聚集，而其渠道则是贴吧、QQ群、微信朋友圈、微博名人排行榜等等，在形成了相当的粉丝群体后，再反向引爆于大众媒体。
没办法，别的领域已经跑出了模型，你不这样做其他品牌也会这样做，内卷就此产生了。
但这个过程中，新消费品牌表现出来的运营节奏，太过于在意销售数据。
做一款高性价比、低定倍率的产品，找几个小红书kol秀大长腿的美颜照片，在通过李佳琦在直播间声嘶力竭地喊OMG，销量就做出来。
这是新消费走量三板斧，一个完全崭新的品牌，这样玩下来也能成为品类第一。
然后，品牌部就拿着这个“品类第一”的数据出去打广告。在新潮传媒、分众传媒承包的电梯间广告牌上，一串串数据上都加了*号标识，根据指引去看解释，人家所谓的品类第一，不过是在某单个平台比如天猫，某一段时间比如7-8月，和其他具体条件下的品类第一。
那些*号越多的标注广告，越体现出了自己没有底气。
抢占品类第一成为了新消费的门槛，你不这样搞，估计资本方都不答应。那是实打实给了你钱的人，听话，可能下一轮再给点。
听话不只是说按着资本的思路去做，更多还要有实际的数据。
我认识一个小食品品牌，几个人的小公司线下渠道铺开能出货1个多亿，这算是不错的生意了。但他花钱去做直播，花钱请外部团队帮忙做电商，尽管ROI垃圾得可怜。
为什么？因为他想做大，做大就要有资本进入，资本要看数据，而线下出货数据这种粗线条基本不合格。人家喜欢的，是GMV、是复购率、是品类第一。
没办法，性价比产品+小红书+直播，三板斧还得砍，想走得更远就多砍自己几刀。哪怕像一些化妆品品牌一样，卖货的钱70%都给了kol，但能够砍上市也就美美哒。
当然，这个套路下，能够最终上岸的品牌屈指可数。时间来到2021年，这样的上岸机会就更为渺茫了。
2021年末，甚至有资深业内人士发出感叹：“三年后99%的新消费都会死，明年就会先死一半”。
02:
为什么转折点在2021年？因为流量红利和资本红利就早早消退了。
一是流量红利消逝。大量的品牌一头扎进了小红书、抖音，在资本的全面助力之下，曾经的流量洼地也变得僧多肉少。
二是资本回归理性。在这样的情况下，品牌营销增收的边际成本快速上涨，投资回报周期拉长，甚至看不到回报的希望。
然而，这个时候大量品牌还处在融资-投放阶段，他们“增长完全来自于疯狂投放，现金流基本完全来自于融资”。而“一旦融资出现问题，投放后继无力，公司增长就会失速”。
拉面说，包括完美日记，其实都是这个道理。
如此看来，支撑新消费继续运转下去的关键因素就只剩下人群了。
品牌回归理性，去思考生意的本质：如何为这群人创造真正的价值，成为了新消费品牌的突围关键。
围绕人群，品牌亟需再度思考几个问题：
第一，重新定位。
市面上有很大一部分品牌，在创立之初都不曾是品牌逻辑，而是流量逻辑。所以他们的定位，大多是冲着流量去的。
比如不管天花板高不高，先抢占一个新品类，这样就能在流量平台低成本得获得品类流量。快速打造品类第一，获得心智加成之后，再去考虑品牌长久增长，做品类象限的拓展。
比如不管用户消费场景，先打造一款符合目标人群社交货币的产品，然后海投种草笔记，去活生生养成一个用户生活方式。
虽然大家都知道这种玩法不经济，但在有钱的情况下，它确实能够在一个平台上烧出一两个品牌出来。
只是停下投放就会发现，销售上不去，复购几乎没有。
这个时候，我们需要重新定位，足够精准的定位。
定位一个足够精准的人群，比如25岁年轻女性；定位一个足够精准的价格空位，比如客单价20-30元；定位一个足够精准的消费场景，比如单身宅家……
别担心我们定位得太过精准，有一个词叫做品牌溢出。在你在某一个群体中形成品牌效应之后，他们身边的人也会跟着去了解你的品牌。
嘉御基金卫哲就曾谈到：
拿下25岁女性的产品金牌，打透25岁女性，你的品牌自然会溢出到其他人群。
具体而言，17、18岁的女孩子会仰视姐姐们怎么消费，希望自己成熟一点；30、40岁女性希望自己永葆青春，会俯视25岁女性；25岁女性离开大学3、4年，有自己的收入，开始交男朋友，生孩子，这部分人群不仅会向另一半男性溢出，生了孩子还会向孩子溢出，同时影响上一代。
第二，重新梳理价值链。
只有我们定位得足够精准，我们未来要做的产品研发、渠道建设以及营销活动，还有靶点去打。
① 瞄准这个靶点，去做产品研发。
当下不少新消费相信一个点，即中国拥有全世界最成熟的供应链体系，所以我们根本不需要再去自建供应链。
这成为了诸多品牌重营销轻制造的借口，悉数采取了贴牌加工的轻模式。
从理论上来说，这没有问题。真正的工业化时代，一定是进行了充分的社会化分工的，公司拿建工厂的钱进行品控反而效果更好。
只是，截止目前我们还无法解决两个问题。
1.代工模式会造成市场同质化竞争的问题。
2.代工模式很容易出现产品质量问题。
所以，我一直推崇品牌慢下来，自建供应链。上一个说中国基础设施完备的是拼多多黄铮，他表示国内物流已经很成熟了，完全可以分工协作而不是自建。
但很快，拼多多就催熟了一个快递黑马极兔。
对于供应链自建的重要性，我不止一次地提及。
在今天的新零售发展下，渠道的话语权未来也许会更强，品牌大概率会老化。更何况，品牌生意的本质上，不过是企业向用户收了品牌税，无非就是品牌税多少的问题。
但未来，在整个消费品领域将成为珍稀资产的，是上游优质供应链。不管电商平台、社群电商、内容电商等怎么发展，优质供应链一定始终是底层核心竞争力之一。
这是需要品牌去做的。
②瞄准这个靶点，去做渠道建设。
定位年轻一代人群，就只做线上的说法其实很苍白。
消费品最终是零售生意，至少截止目前，零售生意都还处在渠道为王时代。
去做线下，是有必要的。
三只松鼠章燎原打算在2020年开出1000家门店时，曾解释了落地线下的逻辑：
第一，线上虚拟货架虽然可以陈列足够多的商品，但是用户在浏览时深度不够。他们一般只会精准选择那些比较火的产品，也就是爆款。只是一般而言，爆款利润更低，不容易赚钱。
随着SKU的不断增长，线上虚拟货架即使装得下，用户也不一定看得完。
第二，尽管都在打造极致性价比，但线上环境滋生了严重的比价心理。在这种线上环境下，其他低价产品也在影响用户决策，哪怕价格悬殊就0.01元钱。
第三，线上消费的快递成本不能覆盖。高性价比下引发用户消费，但低客单价势必会抬升物流费用的占比。
第四，消费体验难以保证。比如美妆行业，线下到店试妆的消费场景最为普遍。
毕竟，用户在线下能够更直观接触全SKU产品，毛利低的爆款效应淡化；体验得以提升，消费转化势必上涨；比价氛围得以稀释，用户还不用负担物流成本……
这是所有线上消费品牌奔赴线下的通用逻辑。
③ 瞄准这个靶点，去做品牌营销。
营销方面一定要瞄准靶点做。我曾交流的一个奶茶品牌，为了迎合学生、白领、中老年等大众人群而在多个场景进行不同立场的营销，最终品牌态度传达参差不齐。
但总的来看，这其实有些贪多求快，在分散公司资源，只是在低水平位进行低效的复制粘贴。
找最小切口、饱和攻击，实现单点破局，才是解决方案。
正如华为任正非所言，任何一个企业资源有限，如果把最核心最主要的战略方向确定之后，那就要把所有精兵强将、资源调上去，饱和攻击，聚焦在一点上，现在这一点上取得突破。
03:
在种种价值链的重构中，我们应当建立一个最本质的认知，即企业的目的就是吸引并且留住用户。如果不能吸引一定数量有购买能力的用户，企业就不可能存续。
由此延伸，企业经营实际上是经营用户价值，实现用户满意。周建波教授主编的《市场营销学》中，有句原话是：“顾客对企业的满意程度，是企业未来利润高地的最重要保证。”
其实，很长一段里，国内各行业的品牌都没有实现足够的用户满意，他们最多是提供免费服务，让整个消费过程显得体验不错。
但事实上，用户满意比用户服务的含义更广、更深。它包含很多因素，例如，所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。
怎么去做？
首先，用户生命周期管理是在所难免的。
无论是抖音提出的O-5A模型，还是天猫提出的AIPL模型，其实都是在关注用户与品牌的关系。如何让用户看到你、对你感兴趣、主动搜索你、购买你甚至复购和推荐你？则其实考验品牌的能力机构。
这种能力结构，在初创时期看似并不重要。但3年之后、5年之后，乃至10年、20年，你就能发现其厚积薄发之势。
其次，产品生命周期管理。
用户为了解决自己的问题，总是有许多选择，他们购买的其实不是产品或服务，而是解决问题的方案。
所以用户生命周期管理的基础，是你的解决方案生命周期管理。
聚焦到新消费来看，更多则聚焦在产品：通过产品的打磨、需求的洞察，一方面尽可能延长货品生命周期；另一方面不断探索第二增长曲线，实现一个又一个的新品打爆叠加，跨越品牌增长的非连续性。
这背后最大的考验是供应链建设。
上游供应链的建设，不过两种，要么与上游成熟的产业链条合作，要么自己往上游延伸。
如何判定一家公司该不该自己搞全产业链？
当产业链不成熟时，也就是各个链条环节界面不清晰时，由一家公司来整合这些链条，效率会很高。
当产业成熟时，企业就应该只抓核心，把相关利润小的配套外包出去。这样的分工协作，才能实现高效。
如何搭建一条适合自身的供应链，这是新消费品牌下半场最应该附身去做的。
最后是组织能力在消费行业的地位，近年来越来越高。
贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐CMO鲁秀琼更是提出，消费品行业生意的边界，过去是由供应链、渠道来决定的，未来可能是由技术能力和组织能力决定的。
她曾在一堂混沌课程中表示，在今天的新组织当中，更重视快速决策的灵活小团队。
比如元气森林和KKV，两家公司都建立了标准化的数字系统，以消费者为导向，社交化地聆听消费者每周的反馈。
其中，KKV建立标准化的选品系统，一年的新品占销量1/3不止，从十大选品标准化体系开始买手初选，到三筛过会，然后再到内部测评，到正式的上新，一套完整的数字化体系。
另外，其更是用大中台（供应链全球采选、零售科学复盘）、小前台（运营各店长对本店P&L负责）形成了战略高层决策、战术前线决定相结合的模式。
小马宋之前提过一个观点，就是说就算现在可口可乐的盘子交给国内其他公司来做，他其实也是接不下的。有品牌、有配方，但可口可乐从品牌到终端900多万个网点的组织链接和管理，是其他公司不可能具备的能力。
消费品其实很难在技术、规模效应等方面构建壁垒，到最后组织能力成为了最深的护城河。
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