1999年8月，易趣在上海创立，这是当时国内最早的电商网站。
然而，易趣并没能推动中国电子商务走向繁荣。
直到2003年5月，淘宝网在马云的公寓内创立。
为了解决平台上买家卖家交易的信任问题，支付宝应运而生。
一不小心，它改变了阿里巴巴，也改变了世界电商的格局。
2005年5月，淘宝网在成立短短2年后就超越雅虎，成了亚洲最大的网络购物平台。
淘宝网制定的支付、信用、物流等标准，也成了整个电商行业的标准。在淘宝之后，国内电商行业进入全面繁荣时期。
同样的故事也发生在其他很多行业。
就如新能源汽车行业的特斯拉、锂电池行业的宁德时代，每一个行业龙头的诞生，每一个行业标准的确立，都把行业推上了新的发展阶段。
物业服务行业同样如此。当前的物业行业，要走向繁荣，迎来突破，还需要一次“淘宝式”的变革。
01.
从泡沫时代到“裸泳“时代
——
不论是从上市公司数量、企业收入规模，还是在管面积来看，物业行业这几年都有了质的飞跃。
到今天，港股物业公司已经超过了50家。分拆物业资产上市，成了房企中最流行的操作。
物业股交出的财报，也一个比一个漂亮。
收入3年复合增长率超过50%的比比皆是。
净利润3年复合增长率在100%以上的也有不少。
碧桂园服务的市值一度超过2800亿港币，远超其母公司。
然而到2021下半年，一切都变了。
短短几个月时间，整个行业蒸发5000多亿市值。
即便是作为行业的王者们，也未能幸免，从戴维斯“双击”到“双杀”。
一场因资本市场估值体系的混乱，而导致行业出现了局部性泡沫，且不小。
当然了，泡沫并不一定是贬义词。
在人类商业史上，任何一个伟大的行业，都是从泡沫时代开始：互联网行业如此、新能源行业如此，物业行业可能也会如此。
有泡沫，意味着行业有关注度，有资金进入，有繁荣的空间。
但行业不可能永远活在泡沫里，泡沫太大了，是会破的。
1、行业还是那个行业，一个理论空间高达3万亿的产业，许多业态，服务，盈利模式仍待开发、优化和完善；
2、单纯的外延式规模扩张已走到尽头；
3、内延式高质量发展时代到来，它们当中的部分公司决定行业未来。
在这个状况下，行业想要继续前进，就需要找到新的驱动力。
就如阿里巴巴搭建电商行业的服务标准和基础设施，特斯拉点燃新能源汽车产业燎原之火一样。
眼下，物业服务还缺这么一把火。
02.
谁来点这把火？
——
就像腾讯不可能抛弃游戏，阿里无法割舍电商一样，物业服务企业同样有自己的舒适区。
尤其是这两年，物业人的日子都过得不错，发展空间也是看得见的。
很少有人会关注接下来行业会发生什么，更不用说主动求变。
但问题是客观存在的。
最起码，当前物业行业有四个维度的问题，已经到了必须要解决的时候。
大家可以看看上面这张图，我再来解释下：
1、市场化的选择和评价机制
看到“产品”二字你可能要问了，物业公司有什么产品？它们需要什么产品能力？这其实就是问题所在。
其实吧，物业公司的核心产品就是服务，但服务又是个偏模糊的概念，大家都能定义和解释。
这就导致，当前，多数物业公司的产品不成体系、没有标准，无法针对市场需求开发产品线，自然也无法提升服务水平。
还有一个问题，物业公司直接服务于业主，但物业公司的选择，通常不是业主能决定的。你可以换小区、换不同的房子，但想换物业公司可能比登天还难。
原因就在于，非市场化的选择，没有评价机制，带来的将是行业的裹足不前。
2、定价机制
很多人都总有一种物业费花得不值的感觉。
传统物业公司定价很简单，根据成本定价、以人定价。定价基准是它的服务成本，而不是你的服务体验。
当然，以成本定价本身并没有太大问题，毕竟大多数行业都是这么来的，那为什么放到物业行业就行不通？
我们在前面说了，服务是个非标品，不同的人理解不一样。有些人，希望一块钱能买一万的服务。但和任何一个行业一样，物业不是慈善机构，它至少不能亏本运营。
这就导致，现在的定价机制，限制了业主获得优质服务的可能。
当你吐槽物业服务烂时，有没有想过可能你给的钱就够干这么点事。如果今后物业给你干得更好了，你愿意给服务掏点钱吗？
3、人力资源配备和专业化能力
在多数人的感觉里，物业公司的服务管理水平，吐槽大体是多过点赞的。物业公司也很苦恼，哭诉自己不容易。
但它们的解决方案只有一个——加人，用更多的人，解决更多的问题。
这样做的后果是，在一个科技高速发展的时代，物业却越来越成为劳动密集型行业，有限的物管收入，很大一部分要花在人力上。
实际上，物业行业还是一个人力资源配备和专业化能力建设极度缺位的行业。
4、产业链上下游的循环
也许和第一个问题一样，很多人看到这里的第一反应依然是：
“啥？物业管理还有产业链？”
“物业的上下游是什么？”
典型的物业服务模式是大事小事不管能不能做好，都要一手包办。要是某块硬骨头实在搞不定，就外包给第三方。这同样会带来服务质量和体验问题。
就不能有业态垂直的专业公司和产业垂直的专业公司，让专业的人做专业的事？
为什么要把这四个单独拎出来？
因为它们是物业行业的“基础设施”，是类似于水、电、气一样的存在。
就像阿里不解决支付、信用评价体系问题，电商就没法跑起来一样。这些问题不解决，物业行业就没有进阶的希望。
03.
必须革命了
——
要么主动变革，要么被变革淘汰。这个规律，在物业行业同样适用。
淘宝网诞生后，正是依靠持续不断的变革，才能稳坐电商平台头把交椅，成为网购的代名词。
物业公司呢？我们想好要要做什么，怎么做了吗？
过去几年，物业行业在保利物业提出的大物业、软基建理念下，相继经历了两次大规模变革。
变革之后，传统物业的发展边界被彻底打开，行业赛道价值被重新认知。包括保利物业的在内的诸多物业公司，在过去几年均取得跨越式发展。
但做大只是第一步，做强是接下来更关键的一步。
前面已经说过，物业行业要继续走下去，首选必须解决服务模式上存在的巨大限制。
这一步，就相当于淘宝当初遭遇质量危机、知识产权危机、规模危机时推出天猫一样重要。
和前两次行业革命一样，在这个新问题上，率先“交卷”的依然是保利物业。
这几年，保利物业一直在默默打磨产品体系。
如果你经常浏览物业公司官网就能发现，保利物业不仅规划了明确的产品体系，还有针对不同产品的独立服务品牌。
公建服务领域的保利3C模式、国资商办领域的保利4T模式、城镇全域化服务领域的5G模式，都已经是比较成熟的产品。
有了产品，才有选择，才有评价和反馈，也才有资格谈提升服务质量和水平。
在定价问题上，目前保利物业的部分公共服务项目已经抛弃了传统的人头计价，推行服务清单式的计价模式。
在住宅服务上的定价方式改革，现在也在推进中。
采用新的定价方式，核心不是涨价，而是提升服务品质。
这跟以往基于成本的定价模式，有云泥之别。
改变定价模式之所以重要，是因为它既能为业主享受更好的服务打下基础，也打开了物业公司收入的想象空间。
你无法想象淘宝统一设定商家的收益率，然后商品据此定价吧？现在的物业定价，差不多就是这样。
再说到管理能力问题。
经过这几年的发展，如今头部物业公司的员工普遍都达到了数万人，碧桂园的员工甚至超过了20万人。
对应几十亿、百亿出头的营收规模，不夸张地说，物业行业是比制造业更劳动密集型的行业。
物业行业之所以需要这么多人，是因为行业一直没有摆脱“人盯人”的模式。
试问一个靠人力堆起来的行业，如何能够实现突破式发展？
如何改变这种局面？
保利物业给出的答案是服务管理的集约化、数字化和专业化。
这里有个鲜活的案例。
去年3月，保利在佛山的一个小区内一位老人摔倒，物业的监控室马上就弹出了警示。
巡逻人员用了不到3分钟就到了现场，又通过指挥信息系统查明了业主身份，联系了老人家属。
在行业内，同样嫌弃“人盯人”管理模式的还有万科。去年万科物业（万物云）董事长朱保全就提到，希望未来的设备管理、人员调度不再需要人管人、人盯人的过程。
最后是产业链问题。
用保利物业的话说总结：物业行业要从企业内循环，到产业大循环。
我们都知道，如果一家公司什么都做，就很可能什么也做不好。但现阶段，很多物业公司恰恰就是这么个“大杂烩”，什么都有，但都只是最基础的服务。
保利物业认为，物业公司做好基本的服务基座，安防、环卫、设施设备等可以通过“自营+合作+投资”的方式择机进入，实现以产业链集成为载体的多元化。
对于四个方向上的实践，保利物业取了个有意思的名字——“装配式”服务模式。“装配式”是建筑用语，区别于“现浇式”。
从“现浇式”升级为到“装配式”，核心是通过生产要素的标准化、规范化、体系化、秩序化，解决物业行业相对落后、粗放的生产关系与更高生产力要求的匹配问题。
就像淘宝的一次次改革，目的都是为了让电商交易变得更规范，提升行业发展上限一样。
物业行业是一个拥有广阔市场前景的行业，行业天花板还远远没有到来。
如果只停留在买买买，多服务几个小区，多收几块钱物业费上，未免有点可惜了。
就像一开始就免费开店的淘宝，如果纠结在这点收入里，今天的电商格局可能会是另一番模样。
04.
写在最后
——
“装配式”服务实践是从保利物业开始的。对于保利物业来说，这是其在发展过程中主动进行的又一次自我革命。
今天的物业行业，不缺规模、不缺市场，也不缺资金，缺少的是引领行业继续前进的标准。
从这一角度来说，保利的这一小步，说不定就是行业一大步。
“装配式”服务模式变革若能推进，不仅将为物业行业谋得新的生存发展空间，也将推动行业地位改变、提升物企社会价值，实现行业的大跳跃。
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