半年多的时间里，京东商城CEO刘强东瘦了二十多斤。
对于他的消瘦，你可以做几种猜测：“815”那样的价格战京东打不起了，他内心感到虚弱；强敌让他如芒在背：阿里巴巴要建大物流、腾讯系易迅强势出击、苏宁继续和京东死磕；或是京东在高速飞驰下，更加考验这家B2C公司的内功，考验刘强东驾驭京东战车能力。
当然，也可以有另一番解读：比如，去年京东进行了第三轮组织架构调整，配齐了CXO管理层，他从具体业务上解脱出来，更闲了；今年春天，随着又一轮融资完成，京东有钱了，资金链要断裂的传闻没有如期传来，他放松了。这回刘强东又一次对《中国企业家》说：“京东两年内不打算上市”。
对于瘦，刘强东给出的答案是，他正在锻炼身体，坚持跑步。对于艰难并持久的电商大战来说，好身体是绝对必要的。
2013年，刘强东为京东定下千亿元线上交易目标，同时规划出电商、物流平台、技术平台以及互联网金融四大战略板块。换句话说，今年是京东闯关的年份，实现千亿目标不仅意味着京东这个巨大的飞轮可以加速转到上百万圈，就像阿里巴巴天猫一样，还意味着，它可能使第二个、第三个大飞轮转起来。
同在这一年，电商成为重资本、重资产拼杀的领域；整个互联网都处于“移动改变命运”的转点；用户口味愈加挑剔而且需求和习惯不停变化着。刘强东能否如愿？电商这场复杂的牌局中，刘强东手里拿着一幅怎样的底牌？
第一张：7亿美金
京东到底会不会死？有关资金链、董事会控制权的猜想伴随了京东十年，至今仍未远离。
2月16日，京东对外确认完成7亿美元普通股股权融资，投资者是加拿大安大略教师退休基金、来自沙特的王国控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股东，“必死”之说才暂被打消。
这是京东的第四轮融资。至此，京东的融资总额已经相当惊人，近23亿美元。虽然刘强东一再对外表示京东“不差钱”，外部电商观察人士李成东也说，“京东并不缺钱”，但这也不代表京东没有资金压力。
刘强东对《中国企业家》回顾了传言中那些凶险时刻。“京东从来没有面临资金链要断，要死掉的时候。当然确实有一次睡觉不太好，是金融危机的时候。”
他记起的是2008年，外界传言京东融不到钱。那时他有过短暂的纠结，实际情况是，“我们股东要多少钱都会给我们，但我们希望找新风投，担心老股东拿太多股份。”言外之意是，后来两笔总计22亿美元的融资，京东不仅拿得十分轻松，还依旧掌控着整个董事会。
就性格来看，刘强东不太像投资者喜欢的创业者。他性格十分强硬，要求必须对公司、董事会有绝对的掌控力。在和投资人谈判时，他回应增长问题，“你问我我怎么你证明呢？你可以自己想啊，觉得我达不到就别投啊。对老股东也是一样，相信我就持有，不相信就卖掉，也不是卖不掉，我也可以回购这些股份。”
投资者可能不太喜欢强势的刘强东，可京东的想象空间实在太诱人。京东公开的数据称，2010年京东销售额约16亿美元，2012年完成了97亿美元的销售额，年增长率接近200%。
请注意，2012年是电商大环境萧条的一年，很多B2C、团购网站因为资金链断裂而倒毙，此前融资七轮的势头良好的凡客也遭遇了生死劫。资本开始向领头羊集中，京东是不二人选。
拿到新钱，京东建造坚固的壁垒。7亿美元相当于44亿人民币。去年有消息称，京东2013年的物流投入将达到36亿元人民币。刘强东并没有否认这样的猜测，他对《中国企业家》说，“除了物流，京东会增加对新业务、新技术的投资。过去京东投资都是满足电商本身的，今年开始将有新业务尝试。”据悉，京东正进行大规模的系统升级，并针对大数据进行投资，预计金额10亿元。
刘刻意强调，他不会乱花钱了。“过去经常是融资1000万美元，一年销售额做1000万人民币。这种严重违背商业基本规律的行为过去每年都有，我觉得今年这种现象几乎不太可能发生。”他说道。
这句话的意思是，价格战会带来亏损，刘强东不打算这么玩了。以前，京东快速扩张的法宝是价格战，每扩张一个品类都迅速用低价切入市场，(当然刘说低价来自京东的高效率，而不是烧钱形成的低价)，因低价造成的差额由市场费用补贴。最典型的就是进入图书领域时与当当一战和8.15。
他反思815经典一役。“这是一个巧合，不可避免地在某个时候，大家同一天搞促销，短时间搞竞争。这是市场化的公平竞争，没什么，不代表以后不发生，也不代表天天都发生。”他又说，“这种小规模战争永远分不清输赢。来了就来好，走了就走好，来了不觉得奇怪，走了也不觉得遗憾。”
但竞争对手可不会善罢甘休。中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青说：“京东再融资必将会给包括苏宁易购、当当网、腾讯电商、亚马逊中国在内的诸多潜在竞争对手施加无形压力。”刘强东又面临一场群殴。就在不久前，易迅针对性推出价格保护服务，宣称“贵就赔”，如果商品在购买后24小时内降价，还会补偿差价。单论资金这张牌，京东比起腾讯系略逊一筹。虽然体量上易迅和京东差很多，但由腾讯控股的易迅是个不折不扣的“富二代”。腾讯不仅资金实力强，在QQ体系内还有丰沛且近似免费的流量，可以节省大笔市场费用。易迅CEO卜广齐很自信的对《中国企业家》说，在低成本运营的前提下去“亏”，没有几个人能亏得过腾讯。同样具有强大资金实力的还有阿里巴巴。虽然，阿里系下管理的是商家而非商品，在操控性上不如京东，走平台路线的阿里巴巴也不太可能指导商家去打价格战，但这个大块头才是京东绕不开的强敌。
京东需要面对的还有苏宁。多年的积累使苏宁具有采购成本优势，不过作为上市公司，价格战可能导致股价狂跌。此外，苏宁很多地产投资回报期需要三至五年，苏宁比京东更需要建设电商基础设施，若真打价格战，苏宁的资金底牌还略逊于京东。
第二张牌：用户体验
在商业世界里，刘强东“浑不吝”。如他所描述的除了不屑投资人外，还有竞争对手，他这样说，“我们永远、每天、每年、任何时候都必须面临竞争，所以竞争对手是谁并不重要。”
可他对用户则是百般宠爱。他毫不掩饰自己的危机感来自于用户体验，“最终留下来的四五家大平台会越来越痛苦，因为竞争会越来越激烈。”所谓平台之间 虽存在差异化竞争，但面向消费者，价格和服务仍将是最终的决胜因素，“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。如果京东用户体验高于友 商(刘强东叫竞争对手“友商”)，那我们就能睡觉了。”
在京东，用户体验被划分成三要素。第一要素是产品本身。
刘说，“京东到今天为止，依然只卖正品行货。”在销售3C产品时，京东是唯一一家主动且必须提供发票的商家。去年京东为客户提供了一两亿张发票，这是一笔不小的成本，此前小米创始人雷军曾透露发票每张成本接近0.2元，仅此一项，京东每年要多付出几千万元。
第二要素是价格。刘形容低价为“一百年不会改变的政策”。但是由于京东树大招风，不断被视为目标，做到款款最低价几乎不可能。京东公司COO沈皓瑜 理解的低价是“有竞争力的价格”。“靠一味的低价，不理性的低价(发展)，这不现实。天天赔本卖，导致没有京东了，用户可能就更惨了。我更认同的是天天低 价这样的概念，如果买几样东西加在一起肯定比别人便宜。”
第三要素就是服务。2013年关于服务提升，京东做了一系列策划。
今年京东成立了一个特别部门——用户体验部，由刘强东直接负责。这个部门人不多，员工很年轻，由京东各部门抽调而来，个个都是“网购达人”。他们的工作就是针对京东的用户体验做评估、测试，结果直接汇报给刘强东。刘会随时要求相关部门做出改进。
刘强东很自信，“我们从这三个角度和竞争对手比较肯定是第一。而且京东要努力保证拉开与后来者的差距，尤其在细节上。”
2013年京东要从“被动服务”升级为“主动服务”，一年内将90%以上的客服来电改成主动呼叫。
简单解释“主动式服务”，就是在用户还没发现问题时，京东先发现问题并主动提供服务。比如商品因天气原因晚到，京东提前向用户解释甚至补偿；退换货时不再需要繁琐的流程，用户只需扫描二维码，就自动进入处理流程。或是上门取件时，将取件时段、取件人等信息通知消费者。
这一项目由沈皓瑜负责。他举例，以前京东对异常订单的主动服务不多，都是用户来电催促再解释。 “你幻想用户不给你打电话，过两天问题就自动解决了肯定是不行的，用户买了东西，订单有异常肯定要找你，还不如及时发现问题主动外呼。”不过，沈皓瑜很在 意其中的尺度，“生活节奏很快，大家都很忙，营销式的外呼很容易骚扰到用户，外呼拓展必须谨慎。”
沈皓瑜在京东整体负责仓储、物流、客服三大和服务密切相关的运营部门。最近他在内部针对“主动式服务”进行梳理，已经跟着几个城市的配送员跑了几 天，研究有哪些流程可以改进、用户还需要哪些服务。“未来一线配送员可以承担很多营销工作。货是公司的，人也是公司的，这种优势别人难以比拟，把这种优势 发挥出来，所有用户都能感受到。”沈皓瑜经常告诉一线配送员，“你就是京东的代表”。
京东10亿元的技术投资与此密切相关，主动服务更多依赖的是系统和数据。使用大数据系统，如果订单在某个环节出现异常，系统就会预警，直接将信息传 递到呼叫中心。来京东前，沈皓瑜就接触过大数据的整理和挖掘，他更喜欢也善于把“人”做的事情抽象成工具。京东梳理了客服知识库，当用户咨询某些特殊商品 时，系统自动显示相关信息。他希望客服人员不仅能解决问题卖东西，还懂品类、懂产品。那些客服不熟悉，只能在线下找相关部门咨询的内容页被保存、梳理，有 的被直接放在商品页面下，让用户在购物时就能得到答案。
同时大数据能更合理地管理用户期待。沈皓瑜认为京东订单呼入比例仍然有改进空间，他和周围很多人经常网购却从没打过客服电话。“用户重复来电一定是 因为没有解决问题，重复来电既增长话务量，用户体验也不好。是谁在打电话？他们在哪个时段打电话？针对什么样的问题？这些数据系统中都有，但没分析过，” 他说，“我们的目的是通过数据分析让没必要的电话减少，而一旦打进来的电话我们就每一个都圆满地应答，解决问题，这件事情做了以后马上就成为生产力，马上 就提高效率、节约成本，提高用户体验。”相对百度、腾讯、阿里巴巴等公司，京东的大数据启动比较晚。刘强东解释：“现在才是合适的时机，数据必须积累得足够多得出的结果才有意义。”
但京东在大数据上的潜力已经显现。京东将向供应链上游提供数据服务，以前按经验分配货品误差很大，后期调货需要成本很高，大数据服务能帮供应商调配 区域供货比例，甚至可以帮助厂商调节生产。从全国范围看，京东的用户体验的确是一张优质底牌。但京东的用户体验牌也不是无懈可击，至少京东还做不到POP 平台(开放平台)上的用户体验和自营平台一致。此外，由于很多城市的配送依靠第三方物流，京东在效率和效果上依然难以精密把控。
各家电商都在寻找京东用户体验的弱点，以求突破。阿里巴巴体系内一直向商户宣传“小而美”，以实现有别于京东的个性化体验。苏宁在北京等城市实行线 上线下同价，对许多用户来说，现场体验总是好过网上的虚拟体验，而且这些店铺密集的城市里，苏宁更容易依靠实体店提供优质的配送、服务。
易迅的策略更是直接针对京东。卜广齐就是要将资源密集集中，以求在局部市场突破，然后在各重点城市如法炮制。在上海以及华东地区，易迅开始提供 4-6小时内到达的一日三送，还有可能推出慢递、定时送等差异化服务，已经培养了不少忠实用户。目前一线城市仍是电商主要的销售贡献地区，2013年易讯 正在拓展北京、华南等市场。这种蚕食策略，刘强东的防守就是进攻，不断地提高用户体验。
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