阿里巴巴集团CEO最近接受了一次媒体深度专访，在这次专访中，他谈到了拼多多的挑战、与腾讯的对峙、和马云的关系、与王兴的恩怨等关于阿里的几乎所有热点话题。其中，在谈到最近火热的社交电商企业拼多多时，张勇表示，“我一直跟团队说，我们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮”。
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核心观点
1.关于挑战：在商业领域，热闹和竞争从来不断。好处是什么？你必须时刻醒着，睡觉也得睁着眼睛，必须不断去学习、创新。最怕的是独孤求败，这个世界上没有任何东西是不可以被超越的。
2.关于合作伙伴和投资：如果你追求稳定，那就别上我这里来，我这里肯定不稳定，也不敢保证你一定能成功，但是我能保证你一定能折腾。
3.关于敌人和朋友：靠扼杀是杀死不了创新的，毕竟这个世界不是普天之下莫非王土，这个世界还是多元化的。
4.关于管理和文化：CEO不是一个manager，一定要因为你而让这个企业有所不同。
以下 enjoy：
1、 关于挑战
记者：以拼多多为代表，借助于微信崛起的新一代社交电商，会对淘宝构成威胁吗？
张勇：任何行业总是会有新的进入者，拼多多走到现在这个阶段，至少说明它过去切入的路径是有效的，但是它本质上其实不是社交电商，社交还是里面的一个浅层次的东西。
对阿里来讲，还是要看用户价值，要用发展的眼光看用户价值。
我一直跟团队说，我们不可能再走回到三块九卖一双日抛型的鞋，还包邮（这条路）。还是那句话：你是因为看见而相信，还是因为相信而看见？你要相信整个消费在往上走。
便宜当然每个人都喜欢，甚至是最大的用户价值。但同时，每个人都想要好东西，他付了便宜的钱，但是也希望能够有好东西，这里边可能会发生一些mismatch。那天有朋友买了一个充电板，3.9元还包邮，我怎么看都不敢用，怕触电。
什么叫特价——产品质量必须保证在一个水位上，低价和劣质不能划等号。这个度是很难把握的，但是你必须要去把握，不能走历史的回头路，哪怕在近期看，损失了一些用户，但我可以说，现在大量用户都流到淘宝来了。只要连续三次不满意，用户肯定到淘宝来。你就当成在帮我开拓农村市场，教育用户好了。
还是要从发展的眼光看未来，你要相信用户最后要什么。当然不是说每个人都要消费得非常高大上，不是这样的，但是在每个消费层级上，你要给他适合的东西。
我们前一段有过讨论：到底是消费升级，还是消费分级？消费升级和消费分级是有关系的两件事情，这两件事情不是对立的。第一，消费肯定要分级；第二，消费升级一定是趋势。
你要做到的是在不同的消费分级里进行消费升级，这样这个社会才有进步。一块钱包邮、两块钱包邮那些东西，不符合规律。
创新有很多细分维度。问题关键是：做一个业务，还是做一个生态？
今天淘宝已经是一个超大规模的生态，体内会自然孕育出很多东西来。而新进入者进入市场，一定会选一个独特的视角，切入一个具体的业务。
阿里一直在做生态，过去十几年经历了很多竞争对手，比如今天你谈的网易，过去可能谈的是拍拍网等，这个行业在不同阶段总会有新的进入者。
对于阿里来说，生态意味着高度。
这就像爬山。今天阿里也许已经站在了一万米的山峰上。有些人也想爬这座山，一开始只要（细分领域）切得越准，目标受众定位清楚，用户价值选择清楚，爬的速度会越快。这就是创造一个新业务的典型做法。
但问题关键是，规模的天花板和这群人需求的天花板在哪里？是爬到500米就开始减速了，已经喘气了，到800米就爬不动了，到1000米就停下，还是能够爬到3000米或者5000米？
对阿里来讲，最关键的是怎样利用生态的力量，不断去学习。当然自己也要创新，也要学习业界好的东西，和我们的生态融为一体。
值得庆幸的是，我们身处一个所有人都高度关注的行业，商业离钱最近，大家都想进入这个行业，变现或者重新创业。在商业领域，热闹从来不断，竞争从来不断。好处是什么？你必须时刻醒着，你睡觉也得睁着眼睛，你必须不断去（学习、创新）。最怕的是独孤求败，就是有一些东西大家都习以为常了，我想干吗就干吗，或者说反正我已经这样了，你们不可能超过我。这个世界上没有任何东西是不可以被超越的。
记者：阿里一直都处在高度的戒备、紧张当中？
张勇：也不叫戒备，戒备是没有灵感的。我的意思是你要去享受这个过程，你要enjoy这个状态。
商业的本质是一个为用户创造价值的高级游戏，你的心态要轻松，你要做创造者，通过创造性的方法赢得竞争，而不是用大家玩命的方式。
记者：菜鸟和四通一达什么时候能在用户体验方面追上顺丰和京东？
张勇：菜鸟有点像一个湖，或者一个海，这个里面有不同的船，你不能拿一个湖跟一条船比。水上有大大小小的船，有落地配、有干线、有仓储这些。核心就是水——上善若水，船能不能跑得更快、更稳、更好，关键在于水。
这几年中国的速递行业发生了惊人的变化。体验和效率应该并重，当然需要好的用户体验，但是也要好的运营效率。
这几年四通一达的市场份额是极速上升的，如果四通一达的体验没有进步，是做不到这样持续上升的。当你近距离去看菜鸟与他们的合作，你会发觉四通一达已经在发生脱胎换骨的变化。他们的大型分拣中心里，自动化设备已经不稀奇了。
我很喜欢讲一个词，叫“全局优化”。如果没有产业链端到端的全局优化，就很难发生一个至上的化学反应。现在物流行业发生的是局部的化学反应。
为什么整个过程不能精细化？我觉得这是有可能的。我脑子里的“新物流”是什么？我认为到每天10亿个包裹时，包裹的样子跟今天一定不一样。如果还是一样，那就是我们整个社会的灾难。绿色环保的根源不是说用多少环保材料，而是说你让它不用或者少用包材胶带。我觉得最终是要追求这个高度的。
2、关于合作伙伴和投资
记者：作为你的新零售特别助理，张旭豪表现怎么样，外界有一种观点，认为张旭豪有可能过一段时间会走。
张勇：今天既然我们达成一致，他能够把饿了么交给阿里，我相信他已经想清楚。对他来讲，可以通过阿里这个大的平台和窗口，看到一个纷繁复杂、充满新机会的商业世界。他年纪很轻，不可能天天去钓鱼打高尔夫，肯定要做点事儿。你以后也可以问他，他还是有很多新想法的。
我把管理者分为manager和leader。一个manager可能就是manage business，管理业务，拿到预期结果——这就是KPI。但一个leader的使命是带领这个团队，不仅要拿到结果，同时还要创造未来。我们要的是leader。
一个业务要不要KPI？肯定要有。但是一个leader活着是不是为的只是这个KPI？肯定不是的。
阿里需要的是为未来去布局。今天的成功是因为过去我们做的一些事情，未来会不会成功，得看你今天能不能布好局。如果只考虑当前结果，你会失去很多未来的机会，甚至做一些短视的事情。
这也是为什么在中国，外国企业在很多领域干不过中国本土企业的原因。外企（管理者）是一群manager，我们这边是一群leader，他不care（短期结果），他做得不好也没有人能解雇他。
你要有这样的一种勇气：这事儿我做不好，这世界上没人能做得好。
记者：马云平生最恨职业经理人。但创始人有产权，到了大公司里产权就没有了，你怎样保证他始终有leader的心态？
张勇：首先要有激励措施，要让风险和收益成正比。其次要激励他们注重长期收益。
这几年有不少新进入阿里的leader，大都在各自的领域有20年以上经验，我跟他们说，我是来找人的，我不是来招人的。这话是华为的任正非讲的，我非常赞同，太有共鸣了。找人首先是用心去找，其次大家是平等的，互相讨论——这很重要，如果没有讨论的乐趣，其实就是一个工作和任务。
我经常跟他们说，来，我们一起折腾点有意思的事，二三十年以后，你可以说给你的孙子听。如果你追求稳定，那就别上我这里来，我这里肯定不稳定，也不敢保证你一定能成功，但是我能保证你一定能折腾。
记者：外界对阿里有一种刻板印象，觉得阿里投资企业的目的就是为了控股乃至收购。你怎么看这种观点？
张勇：阿里的投资是多元化的，并非全部都是收购，有大量的投资是参股；但在重要的战略项目上，我们选择了收购。为什么？首先，我们认为这个领域非常重要。其次，如果想发生化学变化，就必须要打通血脉。
不然只是你好我好大家好，也许短期内对这个企业表示了尊重，但长期来看，今天打通血脉，是为了企业未来发展的辉煌，这才是最终能让大家真正开心的事情。
当然，不同的人的视角不同。如果创始人抱着夜郎自大的想法，你很难跟他产生共鸣。
但是，我们今天能不能通一通？其实就是有一个共同平台，能够面向未来，让我们做的事对用户更有价值，更有创造性。这个事第一愿景上要打通，第二打通血脉的过程一定是曲折的。打通了血脉，真气乱窜，也不一定能搞好，反而走火入魔也有可能。
这恰恰是我们负责任的表现，我们就要对这个事情负责任。说白了，收购是一种担当，如果你不担当，只投钱就行了。投五个一样的，其中有一个行，就赚了。第二种不负责任的投资策略是我先投一匹马，那匹马跑得不好，跑瘸了，那我再投另一匹。
我们不这么干。大家心意相通，你把你的马交给我，那它就是我们共同的马，我得把它跑好。
我不能说这个马跑得不行，就扔下它，再去搞一匹。反正就像打麻将“飞苍蝇”，站在赢的人背后加一点钱，也不上台，就“飞苍蝇”，赚外快。
3、关于敌人和朋友
记者：现在腾讯在做智慧零售，你觉得腾讯是个值得尊敬的对手吗？
张勇：腾讯是一个很好的公司，QQ、微信都是好产品。但所有的企业，还是要回到初心。阿里的使命非常大，也非常具体，就是“让天下没有难做的生意”，我们始终是走这条路，判断取舍也是依据这个使命。
随着数字技术和商业拥抱，用工具产品、用技术一定会越来越多，但是我觉得最终还是要跟商业形成化学反应。我一直认为，连接一切是很好的，但是连接没有产生化学反应。阿里追求的是让商业和技术真正融合，产生化学反应。无论叫什么零售，不懂零售的人再怎么也不可能让它发生化学反应。
记者：因为腾讯的进入，阿里曾经有过一段非常焦虑的时期。
张勇：那个已经有年头了，是2014年的事情。焦虑有什么用呢？没有用，你必须做好你自己。
今天我非常有自信。我们有一个非常好的团队，我们有非常好的具备互联网基因的同事、具备商业基因的同事，消费者运营的同事，我们有非常好的供应链、商品、物流的同事，我们是一个团队，问题关键是怎么样把这些特质融会贯通，形成一个整体。
最终还是回到我们的客户，回到消费者，能够让客户满意就好了，而不是让别人满意。商业的发展，某种程度上竞是手段，你的目的是创造价值，让商业进步，对用户买单。企业活着不是为了竞争，企业活着是为了发展、为了创造。
一个企业还是要以愿景、使命、价值观驱动，阿里一直坚持这个。当然在不同的时代，愿景、使命、价值观的方式会不同。梦想对阿里是最重要的。你必须要有梦想，埋着头走路肯定不行。
一个企业要有梦想，leader就得有梦想，leader没有梦想，很难想象企业会有梦想。
我认为今天全世界数字经济的发展是不分国界的，竞争也是不分国界的，发展是共通的，商业是共通的。在这里边已经出现了几个世界范围内有影响力的平台公司。
核心是我们怎么面向未来，怎么面向世界，而不是在家里关起门称王称霸。今天机会无处不在，现在那么多独角兽。随着商业发展，未来一定不会只有AT，一定会出现新一代的阿里巴巴，新一代的腾讯。
记者：腾讯和今日头条开战，阿里面对类似的对手，态度会跟腾讯一样吗？
张勇：首先还是要看为什么人家能做到，你没有做到。要向竞争对手学习。你可以心态很自信、自负，但是必须要向对手学习。第二还是要创造性的工作。靠扼杀是杀死不了创新的，毕竟这个世界不是普天之下莫非王土，世界还是多元化的。我觉得这个同样对阿里适用，我喜欢说一句话——如果我们不杀死自己，就会被敌人杀死。
你要抱有杀死自己的勇气。凤凰涅槃的前提，是要把自己投进去，也许就化为灰烬了，也许就是涅槃重生。到处都是不确定性，但是你往后走，一定是这样的。
记者：王兴曾经说，“如果阿里更有底线一些，我会更尊敬他们”，你怎么看王兴这个说法？
张勇：我跟王兴交际不多。如果有机会——也许不是现在，现在还不合适——可能将来大家老了，坐下来喝杯小酒的时候，可以聊一聊。
我自己觉得，王兴作为一个连续创业者，能够走到今天，一定有其独到之处。我曾经非常希望能够跟美团合作好，但后来发觉，这就跟谈朋友一样，你错过了这个点，可能缘分就没有了。
4、关于管理和文化
记者：阿里体量不断膨胀，现在是5000亿市值，以后可能上万亿，但是你的管理半径是有限度的，未来是不是有可能发生无法有效管理的问题，怎样解决这个隐患？
张勇：大公司要做小，整个机制还是要做小。我们在选择leader上面非常用心。
这几年每年都要做一些岗位调整，有些变化非常重大，就是要把合适的人，放在合适的位置上。靠一个人管肯定不行，靠几个人也不行，是靠一群人，各司其职，但心灵相通。
你的管理半径和知识半径，确实是需要去调整极限的，一个人再怎么能耐也做不到全知全能，肯定有越来越多不懂的东西。但对一个leader来讲，核心问题不是他有多懂，最重要的是，首先心意要相通，第二是用人能力和学习能力。现在不懂不要紧，半年以后，你不是就比现在懂点儿了。
有一些人，你必须要不断去捅三刀，今天不同的管理者的层次度不一样，你必须去观察他需要什么。我是给他提供帮助的，不是给他去（制造麻烦的），捅刀可能是因为他没有看到问题，也可能是因为他自己解决不了，我捅了以后，这个问题就解决了。
管理就是人性。
我一直说，到哪天我从这个位置退下来，我做了10个大的决策，6个是对的，4个是错的，我已经很高兴了。
比如说今天在整个战略的方向选择上，肯定要做一些取舍，比如我们怎么做农村这个市场？我们当时觉得，应该用非常接地气、渠道能力很强的团队来做。
实际上最后你会发觉，它不是一个执行力的问题，它是一个顶层构架的问题，农村你要建立一个新型的服务型网络，你要调动社会资源到这张网络里，这不是放卫星，也不是一声令下大家干，不是数字的问题，而是整个机制是不是在为这个市场创造价值，整个体系能不能正循环。最终你看，人选错了，团队搭错了，必须下狠心进行调整。
记者：马云在阿里18周年年会上说，他最怕听到说阿里人在外面骄横自大，说阿里巴巴要成为一家了不起的企业，员工必须谦卑。阿里人怎么做，才能做到谦卑？
张勇：第一个，我觉得是“有知”吧。俗话讲“无知者无畏”，我说无知者才自大。无畏是往好里说，往坏里说就是自大狂，因为你不知天高地厚。
阿里巴巴不是任何一个个人造就的，造就阿里巴巴的是一种生态、经济体的力量。个人没有什么可骄傲的，“双11”做得再牛，都不是因为一个人，最终都是群体的力量造就了这个东西。你必须认识到生态的力量。
第二，你要敬畏这个生态中的其他人，要去学习他们好的东西。甚至不跟我们合作的人，我觉得也要去学习。学的越多，你才发现自己知道得越少。自大狂妄是无知的表现。当你更“有知”，你会明白学无止境，个人只是很渺小的一部分。
记者：在你看来，作为CEO，最重要的三件事是什么？
张勇：第一，还是要明确自己公司短、中、长期的战略部署。我是比较喜欢讲顶层设计的，这么大一个经济体，你在战略顶层设计上和板块轮动上重点不清楚，要么就是撒开来多头并进，要么就是自然发生，这个肯定不行，你肯定要有战略上的取舍，不断去勾画、校正战略蓝图，这个非常关键。
第二还是人，半径那么大，必须把合适的人放在合适的位置上。你必须不断的调兵遣将，而不是只身冲在前面。
第三是文化。文化不是单独建设的，都是就着事和人在做文化，要关心文化，关心这个组织的效率。
记者：世界范围内的最佳CEO，你会选谁？
张勇：这个话题不太好讲，最近几年如果指名道姓选一个的话，我比较欣赏微软的Satya Nadella。他跟我一样，担任CEO时间不长，他上任以后做的一些事情，比如对微软的改革，在云的新的阶段的改革，我觉得是非常不错的，是继往开来的，是开创性的。
我觉得最终还是要让一个企业发生本质的变化，CEO不是一个manager，一定要因为你而让这个企业有所不同。
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