娃哈哈创始人、70岁的宗庆后，首次开口讲述自己的创业历程，一切简单得令人吃惊。作为娃哈哈集团学习版权威传记，笔者根据图书内容及对娃哈哈 的多年了解，总结出宗庆后打造娃哈哈的10条军规，分享给创业者。42岁白手起家，28年来，每天工作16小时，一年中，200多天奔走在市场一线，靠 “一瓶水”成为中国首富，宗庆后的成功值得所有创业者参考。
1、“黑板干部” 娃哈哈有一个专有名词，叫“黑板干部”。这个名词产生于20世纪90年代娃哈哈兼并杭州罐头厂后——那是一个典型的小鱼吃大鱼案例。前国企干部管 理难，宗庆后想出了一个狠招：在走廊上挂一面黑板，任免干部不需要走任何手续，只要他在黑板上用粉笔写上“任命XX为XX职务”，该名干部就立刻上任，免 职也是，无商量余地，当然一定会给对方一个说法。当然，宗庆后也讲究民主推荐和竞选，不是随便写，也不是随便擦，即使擦掉人家也不会恨他，只恨自己工作没 有做好。
在当时，这个举措虽然引起了一阵不小的骚动，但却非常有效。而在此后的娃哈哈不断扩大过程中，虽然任免干部不再写黑板，但是宗庆后一句话决定 干部任免持续了很长一段时间。现在娃哈哈和其他企业一样，每年按照实际业绩、管理能力等因素综合对员工进行考核，优秀的奖励，不合格的下岗，并非宗庆后一 言堂。
在干部的管理任用上，强调“能者上、庸者下、平者让”的选才原则，通过能上能下的“黑板干部”模式，在很长时间里给娃哈哈的干部带来不断学习、改进、创新与发展的动力和压力。
2、深潜
很多老板都会亲自到一线去了解市场，却很少有人几十年如一日，把自己当成销售人员跑在一线。但70岁的宗庆后做到了，并且还在继续。
自从成了“首富”，加上网络传播，宗庆后现在出现在杂货店门口经常被人认出来，这让他烦恼，寒暄奉承的话多了，真正想听的话少了。
之所以宗庆后的话公司人会当“圣旨”，是因为这么多年娃哈哈的决策没有出现大的失误，这不是侥幸，而是宗庆后用脚探路走出来的。
“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直扎到最基层，跟最基层员工在一起工作。宗庆后还提出“打滚，做表率”。宗庆后很忙，不是忙于应酬、旅游，而是跑市场，这是他全部的娱乐。
“没有调查就没有发言权。”这是毛泽东最为朴实的一句话，也是宗庆后作为掌舵人一以贯之的原则。
70岁的宗庆后仍然跑在市场前线，他相信自己的判断，不喜欢听别人的汇报。他在跑市场的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感 好不好、包装好不好、广告效果怎么样、竞争对手在做什么活动、经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决 策。
宗庆后一直为自己这种坚持带给娃哈哈20年未出决策失误而自豪。亲自跑市场调查的做法也可以让更多的市场一线人员与老总双向沟通，更增强了办 事积极性，对市场无比熟稔的宗庆后的调查方式也让周围的市场人员学到很多。20多年来，每年平均有200天在市场第一线调查售卖情况的宗庆后，作出的诸多 战略部署都是根据市场实际需求而出台。始终切合市场的娃哈哈，没有不成功的道理。
一个人再能跑，时间也有限。所以，娃哈哈还有一支专门的“情报队”，大约有七八十人，他们的工作就是像宗庆后一样跑市场，一方面对销售工作、制度、任务落实情况做监督，另一方面就是刺探行业情报。他们一般每个礼拜都要交一份市场动态。
用宗庆后的话说，如果你只管机构不管财务的话，你就不会懂财务；如果你不亲力亲为，自己去把事情做起来的话，你就没有洞察力；如果你不经常跑市场，你也不会产生对市场的敏感度。
3、“半军事化”管理
很多企业家独揽大权、说一不二，却很少有人能够身先士卒，公私分明，个人利益放后，“大家”利益至上。
在商战中，速度就是生命。娃哈哈一个新产品，曾创下3天铺遍整个中国市场的纪录。除了多年来布局的联销体网络，宗庆后的组织结构扁平化和“半军事化”管理理念，大大缩短了产品从仓库到老百姓手里的时间。
没有当过兵的宗庆后，有种与身俱来的将军气质：个性鲜明，意志坚定，独揽大权，身先士卒。这或许和他下乡时期熟读《毛泽东选集》有很大的关系，他将书中毛泽东指导作战的精髓进行消化并用到了企业管理中，他的铁腕作风保障制度能够有效执行下去。
笔者连续几年参加了娃哈哈的年夜饭，对一个场景印象深刻：宗庆后刚迈进门，原本坐在圆桌前说说笑笑的员工突然安静，所有人齐刷刷起立。外界很多人误解，觉得宗庆后很霸道，在公司像个“皇帝”。而笔者觉得，他更像个将军。
例如，筹建某地工厂时，当时的筹建负责人，为了工地联络方便，(未经请示)买了几个简易对讲机，娃哈哈集团为此专门发文进行处罚。未经请示擅 自行动，在娃哈哈是不允许的。有时，外界无法理解娃哈哈内部管理的严苛，但是宗庆后认为必须这么做，否则整个集团那么多员工无法做到令行禁止，这是“冲杀 沙场”之大忌。
娃哈哈从“小舢板”发展成“饮料航母”，若非宗庆后的铁腕，果断决策，根本站不到中国饮料老大的位置。用宗庆后的话说，中国现在能成功的大企 业，几乎都有一个强势的领导者，他认为中国现阶段要搞好企业，必须专制。当然，这不代表不开明，也得听来自基层的声音，经过判断，专制地去执行。
宗庆后的铁腕作风已经深入人心，宣布的事、布置的任务没人敢松懈对待。在创业团队的带领下，公司形成了一支拉得出、打得响、过得硬的具有较强 执行力的员工队伍，“拉得出”是一种有令即行的态度，“打得响”是指工作能力强与水平高，“过得硬”是指经受得住繁重、困难、艰苦等等的考验，这是娃哈哈 对员工工作的基本要求。
4、现金为王
现金流就是企业的血液，每个做企业的人都知道，但能保证现金流充裕同时能让企业快速发展的企业又有多少？
有人评价宗庆后保守，对其引以为傲存了上百亿元现金在银行的行为嗤之以鼻。
从100亿元到150亿元人民币，而今见诸报端的最高数据是160亿元，也有人私下听宗庆后说最高有200亿元存在银行。
2008年金融危机至今，不少知名企业死于资金链断裂，就算政府出手搭救也是元气大伤，比如飞跃，至今都没缓过神来。
很多人取笑宗庆后不会“理财”，宗庆后却从不理会。
向银行贷款，无非是希望借助银行资金来加速企业发展，自从娃哈哈的联销体成立，来自代理商的“保证金”就让娃哈哈解决了现金流问题，也解决了让很多企业烦恼的呆账坏账问题。
娃哈哈这个发展速度，宗庆后觉得满意了，再快人才都跟不上。
其实宗庆后也不是不清楚，把钱存在银行不划算，这些年为了寻找新项目，他也没少跑，下过矿井进过牧场。但在他眼里，没有十拿九稳的好项目宁愿将钱存在银行里。
在前不久的一次聚会上，宗庆后提出，整个中国的经济形势仍不太乐观。
而实际上，国际上优秀的企业都很重视现金流。当年美债降级，美国某公司调查过现金储备过100亿美元的企业，排名第一的就是美国苹果公司，现金储备达762亿美元；微软、思科、谷歌、甲骨文等公司现金储备都在300亿美元以上。
宗庆后说，现金充足有两个好处：一是企业发展没有后顾之忧，二是在经济下行的时候可以出手“捡便宜”。
5、联销体
联销体一直被外界誉为娃哈哈的核心竞争力，而联销体的形成并没有想象的那么简单。
笔者曾经全程跟踪过一次娃哈哈的年度经销商大会。那天早上，杭州宋城门口，长长的大巴车队一眼望不到尾，这还是第一批，因为每年的经销商大会总人数超过1万人，因此不得不分三批召开，每批3000多人。
娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
联销体的核心，就是把经销商绑进来，大家利益共享、责任共担，通过一些方法，让原本与公司利益没有那么紧密的经销商，将销售娃哈哈产品当作事业来做。这里指的主要方法，正是保证金模式。
娃哈哈的联销体几乎无法复制，因为这是宗庆后长达20多年不断“织网”的结果。用宗庆后的话说，娃哈哈的成长制造了多少千万元富翁甚至亿元富翁，这些经销商已经和娃哈哈成为一种共生体。
在市场竞争激烈、心态浮躁、缺乏信任、巨头林立的今天，没有一家企业还能静下心来编织这样的联销体，也没有这样的经销商有信心愿意与企业共存亡。
在编织联销体的过程中，娃哈哈也经历过传统的国营糖酒体统分销、利用批发市场个体户分销。但宗庆后总觉得这不是理想的销售模式，因为终端市场无法掌握，而直接铺设终端占用资金太多，根本不现实，于是宗庆后想到了必须与经销商利益拴在一起。
1994年经销商大会上，宗庆后提出“保证金制”，台下的经销商一阵议论：娃哈哈凭什么这样做？宗庆后给出了三个理由：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行划算；三是生意长久，需要信用。
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