微软三任CEO，依次是天才程序员盖茨、精明的销售员鲍尔默，富有同理心的工程师纳德拉。
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文/潘乱
来源：微信公众号 乱翻书（ID:luanbooks）
殿堂级互联网公司里，微软有过三任长期执政的CEO，经过二次CEO轮替后迎来复兴，是真正跨越过周期的公司。
微软是非常丰富的案例，他的巅峰低谷和他的中年危机，对其他科技公司都很有参考性。我在写腾讯和百度两家公司的时候都将他们比作了微软：将腾讯比作是遭遇反垄断时的微软，将百度比作转型移动时的微软。
这三家公司有个重要的共同点，就是利润足够强，现金储备充足。能够持续对研发进行高投入，让公司在捕捉新机会和技术创新突破上处在优势地位。
1.
3Q互掐之前的腾讯就很像98年之前的微软，商业上非常激进，非常敏捷善于后来居上打败对手。
“微软喜欢的就是拼命奋斗，然后奋起直追。如果他们处在不利的市场位置，大家就会更有动力，他们会真正为了获取市场份额寻求增长而变得疯狂。”
当年微软的牛逼之处就在于，无论乔布斯做什么东西，微软都能够迅速碾压他。比如操作系统，乔布斯和盖茨都看到了触乐，苹果84年就出了图形操作系统，微软一直抄直到90年的win3.0才被用户认可到win95才真正大获成功，尽管Word和Excel也非微软首创。
再比如一招致命的浏览器，网景曾断言Windows不再重要，因为浏览器可以随时随地进行工作，你需要的只是一台能够运行浏览器的电脑。结果微软利用Windows的垄断地位，控制/延缓/阻止网景浏览器所需的API与Win95相连，同时不断促进自家的IE浏览器快速发展，就像是今天腾讯封杀其他短视频扶植微视一样。
工程师导向的CEO，对世界没有干什么的假设，但对新市场有看准拿下的贪婪（非贬义），有快速反馈应对跟进的条件反射。90年代末的创业公司，目标要么是被微软收购，要么就得小心翼翼避免自己的业务跟微软有冲突，因为微软会用价格战或Windows的垄断地位将小竞争者摧毁。
但在反垄断案件之后微软受到了法律的约束，腾讯则在3Q之后受到名声或自我道德上的约束。
腾讯在确定流量＋资本战略后，主动把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的好人口碑。立知才上线一天就因为被吐槽像即刻App马化腾过问然后很快下线关掉，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗，不知道一线项目组的同学对此作何感想。
微软在反垄断之后，好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词，比如不能再将微软自家的搜索引擎服务设为Windows或IE浏览器的默认服务。当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，用了15年将近20年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。
当然腾讯在3Q之后比微软在反垄断之后更有进取心，在金融、支付领域都控制了更多的关键竞争要素和支配性，腾讯被投公司必须使用腾讯的云和支付，游戏联运要抽取极高利润分成。哪怕是这次组织架构调整，腾讯都主动把最有竞争力的金融业务线藏起来，非常注意让外界少看到一些，只露出冰山一角。
而今年五月被迫浮出水面之前，头条一直想学的也都是谷歌20年前对抗微软坚决延缓上市的潜水艇策略，想要韬光养晦避免刺激南方巨人。
2.
百度之前是PC流量入口，微软一直把控着windows入口，两家公司在面临移动转型时，处境和应对都比较像。
在销售出身的鲍尔默担任CEO之后，微软很多程序员的直觉反应就是公司失去了一些根本的东西。尽管在2005年，微软和谷歌都已经发现互联网的未来发展就是手机，鲍尔默在公司跟团队这样分享他对手机的规划，“手机与PC一样，微软会出售一款软件，他可以在一系列不同的硬件上运行，之后你可以增加别的软件，就像是手机版的Office，或者是Database等等。”
微软从未严肃对待移动设备。从WinCE开始，微软的想法就是如何把桌面版的Windows塞进小设备里，而不是打造一个全新的、真正适合于小设备的操作系统。观察者悟网不欢当时评价，“从技术上讲，这一思路不算错误，问题在于微软的敷衍态度。手机端适用的操作体验与桌面端完全不同，微软并未真正研究过手机用户的需求，却迷信于Windows的‘一致体验’。在缺乏竞争对手的情况下，Windows Mobile曾有过短暂爆发。随着iOS和安卓的兴起，高高在上的微软手机一溃千里，从此再没有翻身。”
微软手机一败涂地的另外几个原因是，看到戴尔惠普微利惨状的手机厂商不愿重蹈覆辙而与微软互不信任，同时谷歌的系统还是免费的；微软要为企业定制版本太多且手机硬件千差万别无法保证体验一致性，且WM得不到微软内部其他服务的兼容支持；最重要的是WM可以赢得企业订单却无法直接提供给消费者的产品争取用户欢迎，而当微软想做出改变时整个手机业务的管理团队又都被更换了。
曾担任微软执行副总裁和百度COO的陆奇对此有更深的体会。他在接受YC采访时曾分享过微软为什么没办法转型移动？不是人不聪明，不是不努力，不是不勤奋，而是认知上有一道难以逾越的门槛。“我们超级努力的工作，什么都试过了，买了诺基亚、开发了Cortana。但是，说实话，做出来的产品很烂。因为认知上搞不过来，就会导致他的产品、运营、商业模式没办法以新的方式来做，造成了一个在公司层面上无法逾越的障碍。这是因为有肌肉记忆。”
在《乔布斯传》最后一页的结语部分，相当于是乔布斯的临终遗言，他主动加上了对鲍尔默看重销售增长远超产品创新的批评：
“像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。
IBM的埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样，我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”
3.
2014年2月，鲍尔默终于走了，离职消息公布当日股民和华尔街以让微软股价大涨7%为其送行。
这一次，CEO的诞生部门从销售和售后服务部转移到了云计算和企业部门，微软再次迎来一位工程师出身的CEO，纳德拉上任5年让微软股价涨了4倍。
2014年纳德拉上任时微软内忧外患，但在他将微软的核心战略从鲍尔默时期“设备和服务”聚焦到“移动和云”和提出“生产力和平台”之前，他首先是直奔企业文化这个问题根本想要彻底改变公司的“肌肉记忆”。他将重塑企业文化当做最重要最优先的战略，他想要微软在不断变化的世界中表达自己的目的感和身份感。
纳德拉首先提出“一个微软”口号打破组织藩篱终止内斗文化，把“你对别人工作的贡献率”作为员工考核的核心指标，让公司从各部门各自为战到全面协同合作。同时也让管理者更严格审视自身存在的问题，更大范围内向同事公开信息并且接受挑战，同时更开放和更谦逊与外界沟通。
纳德拉希望微软成为一家拥有“成长型”思维的公司，他表示：“我们需要一种文化，让我们不断刷新自己，更新自己。”
要想持续发展就必须深度改变公司自认为擅长和习惯的商业行为。
这个文化问题在组织层面可能是臃肿和官僚，但在商业层面主要就是销售大过产品的文化，因为之前微软的主营业务就是一次性的软件销售，鲍尔默的策略一直都是人对人。
企业中的销售，是非常个人的，他与你的个人关系有关。而新时期最大两家广告主谷歌和脸书都没有在人与人直接接触的销售环境中发展，他们的广告基本上都是自助的，诞生于互联网时代的公司认为公司靠手动管理网页是永远无法发展壮大的，因为人与人的直接交流无助于扩大规模。
另外微软在与谷歌的竞争中，一直被后者视为邪恶帝国。
谷歌害怕微软像摧毁网景一样被摧毁，佩奇和布林一直认为微软“支配性过强，过于恃强凌弱”，这让微软在硅谷文化里很不受到工程师喜欢。因为谷歌认为微软与苹果不同的是，微软更喜欢在法律法规领域与竞争者纠缠，更喜欢在国会法庭寻求当局的帮助或者争夺合同时给对手使绊子，而非造出更好的产品。这让越来越多的人从微软跳槽到谷歌，谷歌也很快在西雅图微软总部边上开设研发办公室，且这种人才流动是单向的。
一位曾在微软谷歌和苹果都工作过的工程师这样评价，“在谷歌，工程师可以真正推动产品的发展，我们的决定都是团队做出的而非由某个人决定；与微软相比，这里与上级的相互影响较少，在微软你会得到一份说明书，每一个像素的位置都要听别人的。”
4.
今年7月，在接受CNBC记者福特采访时，纳德拉提到：
微软做了许多工作，确保业务模式与客户匹配，与客户喜好匹配。我的意思就是说，我们极力发展用广告支持的业务，拓展付费订阅服务。
对个人如此，对机构也如此。就像AI一样，确保数据（以及数据创造的盈余）能够造福用户，这是公司业务模式的根本。我们想成为一家纯粹的软件公司，通过付费订阅模式，帮助每一个机构，每一个人，帮他们获得更多的数据，节省更多时间。这是世界前进的方向。我认为，大家会赋予数据更多价值。没有什么是真正免费的，我想每一个个体客户最终都会认清这个事实。这是一种选择。尽管如此，大家仍然可以说：“不错，这个交易不错，我交出一些数据，免费使用服务。”但没有什么是真正免费的。
从一家商业软件销售公司变成一家纯粹的软件公司，且是通过付费订阅的模式，这是纳德拉CEO任上对微软做出的最大改变。微软从端到云，从离线到在线，这是商业模式的转变，也会带着公司运作和文化的改变。
微软现在Office的核心产品已经从Office 2019变成了Office 365，从一次授权的商用永久版到付费订阅的持续更新版。订阅增加了复购，增加了收入的持续性和稳定性，公司也可以把更多的精力放在打磨产品而非促进销售上，因为没有好的产品就不会有高的用户粘性，现在的微软更需要工程师而不是销售员。
一位做对冲基金的朋友经常做software调研，她认为微软可以说在ToB领域做到了极致，每个Application vertical都绕不开微软，甚至连AWS都成了Azure的training wheel (joking)。“自我革新往往不容易，微软有魄力及时做战略调整，从on prem转向cloud，从perpetual license转向CSP subs，不惜牺牲掉短期的营收。许多和微软同时代的公司已显日薄西山的态势，比如IBM和甲骨文，微软仍能保持顽强生命力或许就是源于自我革新和技术驱动吧。”
就像王兴IPO时说感谢乔布斯，拼多多和各种知识付费要感谢微信支付一样，互联网基础设施的变化和完善带来巨大的新红利。微软因为变成了在线，之前一直被困扰的盗版破解版存活土壤消失了，盗版软件云化，或者说软件才有正版的说法，在云时代这是必须门槛。
要知道，03年时候微软大中华区负责人还说中国正版率不到3%，11年鲍尔默还跟奥巴马投诉说中国人10个微软用户里9个是盗版，16年很多中国用户都遭遇了Windows黑屏事件，这是微软在远程打盗版。但到上个月，微软中国区的高管开始赞扬中国营商环境越来越好了。
在线拉动了正版化，正版化又拉动云服务，云服务加强护城河。云把作为操作系统的、IT基础架构的软件又给激活超越了。
有意思的是，微软Q3最赚钱的业务就是来自针对个人的，而不是针对企业的。正版＋订阅才是微软市值超过苹果的临门一脚。
从盗版到正版，这是属于微软的用户迁移红利。
5.
挑战和隐忧部分，尹生认为，微软目前在云市场的占位能力，就像腾讯游戏从PC转移到移动端所享受的IP红利和用户规模红利，是来自迁移复制而非创新。微软真正的考验在于能否建立基于行业和用户的，引领生产力革新的能力。
微软之前是toB和toC同时做的，Windows有personal和enterprise两个版本，B/C能力都具备的，不只是toB的企业。
但微软在桌面办公之外的硬件和消费互联网缺乏建树，也就缺乏公司对年轻人才的吸引。大部分工程师还是认为C端用户产品更性感，流量大和有高频行为，有数据才能在技术研发投入成本，优化指标，边际效用明显是递减的。C端的好处，就是开发者和使用者都是一体，每个开发者都有直接体验。比如微软和谷歌，在人才配置方面，最近五六年毕业的年轻人不愿意去微软却更愿意去谷歌。
在美国有个概念，卖给企业产品在美国叫dog food industry，狗吃的东西不是狗买的，是主人买的。
一位微软高管曾跟我聊过他的担心，就是微软失去了硬件能力，因为微软的产品纯粹是卖给企业的。
企业产品不是企业用户买的，是决策层，比方说IT、CIO、COO买的产品。
如果一个公司是靠企业产品来撑，那么创新力一定是有限的，因为他的用户群是不大的，虽然业务可以成长；
另外，微软在企业软件方面做了很多尝试，但开发者和使用者不是一个人。你做企业软件，比方说你是给销售用的、律师用的，但大部分人都没有销售和律师的任何经验。
如何去生产企业软件，这是微软最大的挑战。
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