文丨邓琼瑶
继申通、圆通分别借壳艾迪西、大杨创世，曲线抢占A股市场席位后，民营快递另一巨头顺丰也已确认启动A股上市。
迈向“资本之争”，可顺丰似乎并没有一份漂亮的成绩单。
早在2010年，顺丰就开始了全产业链化布局，几年过去，除了主营业务顺丰速运保持核心竞争力外，其它业务都几乎沦落成了一段又一段的 “故事”：
2010年，顺丰推出“顺丰E商圈”，一年后，又推出了面向中高端商务人士的送礼平台“尊礼会”，但两者都不了了之;
2012年，顺丰上线了第三个电商平台“顺丰优选”，主打生鲜食品，然而1年后“顺丰优选”入驻天猫，表明顺丰依然没有找到作为平台型电商的出路;
2014年，顺丰模仿“美国+日本”的“快递+便利”模式，开启了社区O2O项目“顺丰嘿客”，后升级为“顺丰家”主攻生鲜，但在门店无法维持盈亏平衡的尴尬境地里，几度陷入关店裁员风波;
此外，从海淘到金融，再到无人机，到处都能看到顺丰的影子。
顺丰的业务拓展之路，可谓是屡战屡败，屡败屡战。让人好奇的是，作为中国快递龙头企业，顺丰的多个项目中，为何没有一个取得突破性成功?
“狼”来了
2010年，顺丰的销售额达120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。这些数字，简直就是王卫的“话语权指数”。
而硬币的另一面，是顺丰不得不面对的难题：
第一，市场竞争激烈。
快递市场的激烈竞争，促使快递价格不断下调，另一边又是航空燃油、人力运营、仓储地租等硬性支出成本的不断上涨，双重挤压下，顺丰的日子并不好过。爆发后的顺丰发展速度趋缓，利润下降已是不争的事实。
快递业本就属于微利行业，国际最成功的快递企业，其净利润也不过7%左右。而当时的顺丰还处在快递扩张期，需要投入资金和力度都相对大，到2011年，顺丰的净利润甚至连1%都不到，以什么来保证如此大摊子的开支?
第二，业务依赖于电商企业，却遭电商企业抢食。
于顺丰本身而言，新巨头的加入，新秀的崛起，都让快递这片江湖“暗藏杀机”。
阿里巴巴、京东、苏宁云商等正通过自建物流体系的方式，降低对第三方物流企业的依赖。以阿里为例，2010年初，阿里入股星辰急便等快递企业，后又推出 “物流宝”，通过接入第三方快递、仓储的信息，为卖家提供入库、发货、上门揽件等方面的信息调配服务。尤其到京东、当当等电商平台开始筹建自己的存储、物流体系，使得原本利润可观的传统物流行业，无法再保持持续增长的势头。
可见，开辟新业务，创造新的增长点，是顺丰对当前形势的未雨绸缪。
通常，面临这样的局面，企业会以三种方式寻求解答：
其一是在原有业务领域进行深耕，做精做细。对顺丰来说，在服务上或许可以下功夫，但尽管如此，风险也并没有降低;
其 二是在原有业务的基础上进行相关产业延伸。顺丰厚积薄发近20载，手中掌握了庞大的数据，拥有多年高端客户与数万员工的数据积累，旁人求之不得的大数据基 础，顺丰可以信手拈来。用户是顺丰进行电商和后期O2O布局的绝对优势，况且，物流是连接线上和线下的桥梁，顺丰后来的战略部署，选择相关产业延伸无可厚 非;
其三是摒弃原有业务，挖掘新市场。但于顺丰这样有着雄厚基础的大企业而言，摒弃旧业务从零开始，无异于自杀。
所以，“顺丰E商圈”的问世，包括后来“尊礼会”、“顺丰优选”、“顺丰嘿客”的出现，都是顺丰对当前局势所做出的应对策略。只是，看到了方向，不等于就能把握方向。
缺失的互联网基因
诸如“顺丰E商圈”“顺丰宝”“尊礼会”“顺丰优选”这样的电商平台，为何不是走向末路就是掀不起半点波澜?
探究2013年以前的电商市场，淘宝一方独大，京东于2012年正式开通自有物流体系，完善服务流程，直击淘宝痛点后迅速崛起。
可以看到，能在一片红海市场里分一杯羹的，不是行业的领头羊，就是能够打破市场痛点的后来者。但“顺丰E商圈”和“顺丰宝”始终没有让用户感受到它存在于电商市场的独特之处。问题在哪?
如同人一样，每一个企业都有自己的基因。
有别于淘宝和京东的互联网基因，以快递起家的顺丰，骨子里具备的基因是劳动密集、技术密集和资金密集。
翻看“顺丰E商圈”和“顺丰宝”的网站页面，其页面的设计、功能的完整性、浏览器的兼容问题等等都显得尤为业余，更不要提用户体验和数据挖掘层次的需求，企业缺乏互联网观念，内部缺乏互联网人才，顺丰在专业度上拿什么与淘宝和京东竞争?
再者，从用户角度出发，市场上早有淘宝京东这样大佬，凭什么去选择一个刚起步且特色不明显的电商平台?
没有找到市场痛点，就贸然出击，欲与巨头分奶酪，结果显然是不可观的。
后来，“尊礼会”的出现，相当于顺丰在开辟一块细分市场，“尊礼会” 主要面向中高端商务人士提供专业礼品服务，采用严格的会员邀请制。
不与大众礼品网站竞争，也不趟奢侈品电商这趟浑水，以礼品电商形式打入中高端客户群，是从现有电商中突围、树立品牌的有力手段。
但很可惜，“尊礼会”作为一个创业性项目，从起步开始，并没有一个成型的商业模式，对人力和无力的投入也相当薄弱，无法建立品牌核心优势。
问题除了在基因上，同样也存在于执行里。后起的“顺丰优选”与“顺丰嘿客”都不例外。
“顺丰优选”在历任掌舵人眼中，如同一块烫手山芋。自2012年5月上线以来，“顺丰优选”频频换帅。
2012 年10月，上任仅5个月的刘淼突然宣布离职，随后，顺丰集团副总裁、航空公司董事长李东起接替刘淼，兼任“顺丰优选”总裁;2013年，凡客旗下V+商城 项目历任COO、总裁的崔晓琦宣布加入顺丰优选，并出任CEO，李东起仍在集团层面供职;2015年5月，崔晓琦选择离职，并加入联想“佳沃市集”，连志 军随即接任;但2016年3月连志军也已离职。
顺丰虽手握物流优势，但“顺丰优选”却难解供应链难题。在生鲜领域，物流并非生鲜电商经营中的决定因素，其根基实际上是供应链，解决高速流转的生鲜供应链，要结合农业和营销，需要专业及经验，但“顺丰优选”缺乏既懂生鲜又懂电商的团队。
此外，曾有媒体报道，在顺丰集团内，“顺丰优选”的棋子角色过多受到集团战略决策的影响，而牵制发展。
被磨灭的创业者精神
不得不承认，近两年的“顺丰优选”处于多事之秋。
先是裁员风波，后又在未能保证行业地位之时，负担起了集团另一项目困难户——“顺丰嘿客”的融合任务。
在 集团领导的战略调整下，“顺丰优选”进行线上线下融合，或者可以说，顺丰在多方试水之后，开始了资源整合之路，“顺丰优选”也由此从一个垂直生鲜电商平台 转变成一个综合类电商平台，升级为“顺丰家”，品类增加了3C和百货。同时，上线海淘业务及开放平台，但结果并不理想。
3000多家现有门店，一年之内频传关店风波。这种现象不难解释，生鲜电商本身处于萌芽期，竞争激烈，“顺丰优选”的消费者有限，而门店布局太快，产生不了那么多订单维持门店的盈亏平衡。
但说到底，这种局面的发生根源是领导层的决策问题。
一个企业里，老板是风向标。尤其在一个企业进行转型或升级之时，老板对新业务与旧业务的重视程度起着关键作用。
或许我们可以做一个猜想：
王卫也曾面临新旧业务抉择的尴尬和无奈，快递业务是核心，必须保持;而电商、O2O、金融等其它新业务，也同样必须拿起，只有打造出全产业链，顺丰才不会被这个时代淘汰。
但鱼和熊掌岂能兼得?
王卫无法既抓旧业务也抓新业务，毕竟，顺丰不如联想“幸运”，柳传志有一个杨元庆全权管理旧业务，自己一手带领新业务，而在顺丰浩浩荡荡几十万人的团队里，王卫找不出另一个“杨元庆”。新旧业务分轻重，王卫必定是将稳固且是营收之源的旧业务作为重。
表面上看是风险意识，但实际上，多个业务的消失或不温不火，顺丰和王卫缺失的是最初的创业者精神。
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