黄太吉，近两年来互联网创业圈一个热度很高的词汇，也是一个时常被争论的话题。
作为一个专业机构投资黄太吉，找到充分的逻辑和论据说服自己以一个不低的估值投资争论中的黄太吉，这是我们投资团队在过去3个月里所做的工作。
今天，我们将投资决策做一个完整的复盘，这是对过去思考的总结，如果将来黄太吉投资是成功的，那么，我们希望从中能提炼出更多的经验和规律，如果这次投资决策将来的发展说明是不成功的，我们也希望从中汲取更多的教训。
与所有行业一样，VC也是一个在复盘中成长的行业，从个案中找到规律是我们致力追求的境界。
为什么投资黄太吉，关键是三点。
第一点，投黄太吉，就是投赫畅这个人
先来说说黄太吉赫畅这个人。几乎所有VC都会说投资公式就是“人+商业模式”。
其实我们团队之前和赫畅并没有打过交道，只是赫畅的老师——中欧创业营发起者李善友教授总说这小伙子不错，而高原资本涂鸿川的投资风格一贯谨慎，他们都在给赫畅背书，这首先给我们留下了良好的第一印象。
如何迅速地深度了解创业者呢?
其实现在微信、微博已经成为DD尽职调查和投后管理的重要平台了，随时可以看到创业者在做什么、在想什么，喜怒哀乐一目了然，甚至几点睡、何时起都随时掌握。
试想一下这种全天候、少死角的尽调方式哪是传统尽职调查方式所能比拟的?
以前是投资经理调查为主，合伙人更多的是在几个关键场合出面，看材料、听汇报、谈条款可能是合伙人主要的工作方式。
而现在，在微信朋友圈就可以近距离轻松了解拟投项目创始人了，所以现在投资判断也已经是深受移动互联网的影响了。
在收集了众多圈内人士对赫畅的反馈后，赫畅的朋友圈和黄太吉微博就成为了我们了解和判断创业者的主要通道。
明显的感受就是这位创业者有激情，很勤奋，睡得晚，起得早，充满正能量，而且大部分时候都是在谈论企业发展，聚焦而专注。
在投资调研的几个月当中，我们发现黄太吉的迭代速度很快。
“大黄疯”小火锅，我们第一次去的时候，赫畅就跟我们讲，他们现在做成什么样了，哪些与之前预想的不一样，想错了，以后要改成什么样，半个月后我们特意又去考察，发现很多方面确实有了明显的改进和提升。
传统的餐饮企业，进行一代店的迭代，往往需要半年、一年甚至两年的时间。
而黄太吉的迭代速度是以月甚至以周为单位在进行优化，一个月之后，很多方面都大大提高了，这就是互联网思维在企业经营中的运用。
所以，我们不怕创业企业有问题，因为他们迭代的速度很快，优秀创业企业1个月的改进相当于传统企业1年的改进。
有人撰文批评互联网思维，并以此批评黄太吉炒作，之前我们也有类似的担忧，确实很少见到像赫畅这么能说的创业者。
第一次与赫畅交流时，时间紧、内容多，刚开始我都担心赫畅背过气去，因为他30分钟连续讲话，几乎没喘过气，太能说了。
但随着对黄太吉持续的尽职调查，我们欣慰地发现，黄太吉的互联网思维不仅仅体现在外在的营销领域，而是深入骨髓地应用在企业内部管理的方方面面。
摊煎饼果子的师傅，很难衡量谁出工不出力，谁努力干谁不努力干。黄太吉采用类似“嘀嘀打车”的抢单软件，煎饼师傅实行抢单，而不是人为的摊派。每抢一个单，每完成一个单，就算计件任务一件。
内部计件管理也互联网化了，既高效，又实用，还增加了游戏的乐趣，充分调动人的主观能动性。
再比如，对于连锁企业来讲，店长往往是最难找的关键岗位，因为管理者的能力很难被广泛的复制，却往往又需要大量的复制。
为此，赫畅提出了一个想法：能否由一个店长，通过后台管理系统和现场视频监控，同时管理多家店。
这样就运用互联网工具和手段把店长管理能力最大限度扩大了，可以有效地缓解扩张时店长人手不足的压力。
黄太吉的内部管理高度移动互联网化，微信是其内部管理的主要平台之一，基于微信端的信息通报系统每小时通报每一家店的订单、投诉等，而且大家还在微信上进行PK，这就非常适合年轻人的特点，参与感、即时反馈、游戏化、快乐工作。
所以，当我们近距离接触黄太吉，接触赫畅，我们清晰地感觉到他们不是以营销为目的炒作互联网思维，而是互联网思维和基因已经渗入这一代新新人类的血液中。
他们干什么事都在用互联网思维，营销只不过是容易被外人看到和感受到而已。这是真正可以落地的互联网思维，而不是飘在天上的概念和口号。
黄太吉不花钱就拍出了《我要你开花》这部创业喜剧大电影，竟然还能在12月12日登陆各大院线，这估计得气死不少传统电影人，无论票房如何，黄太吉又赢了一次。
过去接触一个被投项目，需要到企业现场，勤快的投资人，一个季度去一两次已不错了，有的甚至是半年一年才能去一次。
而现在，在移动互联网时代，我们能够随时在线、永远在线，实时了解创业者的动态和策略，所以投资人对创业者的认知和判断比过去更充分了，更安全了，也更有温度感了。我们对创业者更有把握了。
投资就是投人，这就是为什么在外部存在争议的情况下，我们还是敢投黄太吉的原因，因为我们看好赫畅这个创业者。
他是典型的移动互联网时代的创业者，这很难得。这次我们投了赫畅，即便他没能做得很成功，他以后做其他的创业，我们可能还会投。
第二点，投黄太吉，是看好它的商业模式
黄太吉的商业模式本质上是什么呢?是“类百丽”的商业模式，是“类房地产”连锁的商业模式。
百丽集团是中国最大的鞋业集团，其商业模式本质就是以多品牌集群密集开店控盘百货商场，其旗下自有品牌占据中国前10名女鞋品牌中的6席：百丽(第一)，天美意(第二)，他她(第三)，思加图(第四)，百思图(第五)和森达-女鞋(第九)。
而与此同时百丽集团还控制了几十家国际知名品牌。百丽集团2013年销售额362亿元，净利润45亿元，现有门店19546家，牢牢掌控并占据女鞋销量近70%的百货商场女鞋柜台，在多数百货商场中百丽集团通常占据1/3-1/2的女鞋柜台。
女性消费者讲究款式，追求新鲜感，通常没有品牌忠诚度。但是其实消费者在百货商场选来选去都是百丽集团旗下的品牌，只是消费者不知道而已。
所以，当百丽集团控制了百货商场，竞争对手就难以复制，而且这时百丽集团对百货商场的谈判能力就极强了，博弈格局彻底逆转，小小专柜反而形成了控制力和定价权。
对于百丽模式，我们用“类房地产连锁模式”进行总结，“类房地产”表明企业商业模式具备独占性、稀缺性、垄断性，至少是有明显的差异化，从而具备了控制力和定价权。
盛景嘉成基金是盛景网联咨询培训集团旗下的专业投资平台，我们在直投和母基金领域已经对外投资超过20亿，与集团商业模式、资本运营培训咨询团队的协同研究是我们的独特优势，所以我们对百丽模式、利乐模式等经典商业模式都有长期深刻研究，我们也讲授一套完整的商业模式方法论-商业模式六式。
所以，一接触黄太吉之后，我们就能迅速地看懂它商业模式的本质所在。
当黄太吉推出多品牌之后，很多人会想，是不是黄太吉这个主品牌不好干了，黄太吉是不是做散了，所以才要推出很多其他的新品牌。
但依照我们的理解，黄太吉如果如能够像百丽集团一样，在一个商圈中将多个品牌密集开店，我们认为有极大的机会成功。黄太吉针对白领小资群体就近、安全、健康的就餐刚性需求，建立了大众餐饮业的类百丽模式。
这也是盛景培训咨询中特别鼓励的“跨行业复制”，我们认为同行业复制是抄袭，是恶性竞争的开始，而跨国界、跨行业复制是创新的开始。
接下来我们通过盛景商业模式六式方法论深入分析了黄太吉的商业模式，这让我们对投资决策的判断更有信心更有把握，而不是仅仅凭感觉。
盛景商业模式第一式是“精准客户定位，杀手级隐性核心需求”。黄太吉主要针对在商务区办公的年轻白领和小资群体，满足他们日常就近用餐、安全健康用餐的刚性需求。
城市商务区的年轻白领和小资，需要自己照顾自己的一日三餐，如果包括宵夜，就是四顿饭，一个礼拜7天就要解决28顿饭。年轻人很多懒得自己做饭，所以叫外卖或在外面吃饭的机率很高。
那么一个星期28顿饭，总吃一样东西肯定是吃烦了、吃腻了，所以要常换常新，这就是黄太吉跟百丽女鞋异曲同工的地方。
而黄太吉目标客户的消费频度更高，这意味着黄太吉在同一商圈多品牌集群开店模式完全成立。
所以，当黄太吉有了“黄太吉”煎饼果子店，有了“大黄疯”小火锅店，有了“牛炖先生”炖菜，有了”从来”饺子馆，以及“来得及”外卖，未来可能还有一些新的品类品牌加进来，它就通过多品牌实现了多品类，满足了消费者常换常新的饮食刚需。
在每个品类品牌门店里，按季度或半年定期更换菜单，让客户不断有新鲜感，这样基本满足白领小资在一周之内常换常新的主流餐饮需求。
同时，通过将这些多品类品牌门店集中管控，集中在一个商圈里面让消费者抬腿就到，相互之间拉动和推荐客流，既能够降低开发客户成本和维护客户成本，也革命性地降低了企业的内部运营管理成本。
所以，通过采取“类百丽”的商业模式，黄太吉如果坚守在同一商圈中密集开店，则完全可以驾驭多品类多品牌，既能够实现自己的规模效应和有效管控，更可以满足消费者常换常新的杀手级需求，我们认为这是一个非常有创新性的商业模式。
基于我们7年来培训了超过1万家企业的商业模式积累，我们第一时间就看到了黄太吉商业模式的本质，这让我们立即觉得这是一个投资机会，而这也加快了我们和赫畅就投资达成共识的速度。
创业者与投资人能否就商业模式的本质达成共识，这往往是一种缘分。
现在的百丽是大概近2万门店，其实也都是小店，鞋店专柜可能也就是二十平米，黄太吉店面多是一两百平米，牛炖更是只有三五十平米，其实也是一个个小店。
所以，假设黄太吉未来开500家小店，如果一个商圈里面能开到5个多品类多品牌小店，相当于覆盖100个商圈，也就相当于它开了100个大店。
传统的做法是在一个大店中把各种品类和品牌混在一起，消费者反而无感了，黄太吉现在把每个店都独立开，但又同在一个商圈之中。既有独立的清晰的形象与定位，也能形成良好的协同效应。
对此赫畅自己打了个比方，我们觉得挺形象。他觉得黄太吉的各个品牌小店就好比是门户网站的各个频道，在前端可以是频道化、个性化，可又能在各个门店看出其背后共同的特征和元素，后端则可以实现资源充分共享。
就拿土豆来说，土豆在黄太吉煎饼店做成土豆丝，到了“牛炖”就是土豆块，到了“大黄疯”小火锅就是土豆片，可以形成良好的共享效应。
除了显性的采购共享以外，人员、店长、培训等重要资源亦可共享。总之，黄太吉一直在最大限度地实现前台个性化和后台共享化。
但实话讲，对一般的餐饮企业来讲，很难实现前台个性化。做好一个品类品牌店的前台呈现就不容易了，能够把这么多品类品牌店的前台个性化都呈现出来，这跟赫畅原来的设计背景有很大关联。
盛景商业模式第四式“革命性降低成本”强调充分挖掘隐性资产低风险创新，黄太吉把赫畅善于设计和传播的隐性资产最大化了，赫畅的设计呈现能力，或者叫包装能力，还有微博、微信的营销能力是其独特的隐性资产。
以前给别人做策划案，别人能不能把方案执行好，创意者本人有时是无力回天的。但是，现在他变成自己做了，可实现性大大提高，设计及营销能力等隐性资产价值无疑被最大化了。
最后谈谈商业模式的第六式，控制力与定价权。当黄太吉在一个商圈里密集开了四五家店，而且是不同品牌的时候，它在这个商圈里就具备了压倒性的优势地位。除了与商业地产商谈判的显性优势之外，对消费者需求的满足度也大大提升。
年轻白领一日4餐，而且还不能离的太远，所以距离的远近，或者说分布的范围就变得更重要，对客户的决策会有很大的影响。
当消费者认可和信赖了这个品牌背后的公司，那么一周7天28顿饭，消费者有可能一天选一个品类来吃，完全不重样的菜品款式，但同样的小资调性、安全与健康，这是不变的核心元素。
一个消费者一周28顿饭如有4-5顿是在黄太吉旗下品牌店就餐，一个月下来其重复购买率极为惊人。品牌和品类的多样性+商圈的集中布局就能大大提升单个用户的消费频次，并进而形成较强的锁定效应。
这就是我们如何看待黄太吉的商业模式，由此来评估黄太吉的投资价值和发展潜力。
第三点，就要说说一个更大的趋势，也就是餐饮O2O的大趋势。这是下一个爆发的大的风口
为什么现在外卖网站这么火?
因为衣、食、住、行是主流大市场，“衣”的互联网化已经进入成熟期，今天再投资服装领域的电子商务，已经是红海了，想得到的模式也被人投的差不多了。
接下来，“食”就是下一步的主战场。前一阵子掀起了外卖大战。外卖大战的背后，首先就是餐饮O2O的平台大战，因为餐饮意味着是将近3万亿的市场。而且是平均毛利率达到65%的暴利市场，这对移动互联网公司来说又是一个巨大的等待抢夺的“利润池”。
而餐饮又是“生活服务”的入口，因为在所有生活服务当中，餐饮的频率是比较高的，也是最刚性的，所谓“高频刚性需求”。
所以，餐饮O2O意味着未来可能会把数十万亿的整个生活大服务的领域纳入移动互联网的范畴。
所以说大家为什么抢餐饮这个入口，就是因为它有巨大的延伸性，而黄太吉正处在餐饮O2O蓬勃发展和想象空间的大背景之下。
一方面，它可利用现有的优势，从微博、微信往线下门店导流。移动互联网的传播和导流速度可以加快新门店获取客户的速度，迅速实现盈利。
另一方面它可以未来将线下门店的用户流量逐步转化为电子商务的粉丝用户，实现在网上购买半成品、食材、大食品等更多延伸产品，实现收入倍增和盈利倍增。
在类百丽连锁模式与餐饮O2O产生乘数效应时，企业的快速发展就成为了大概率事件。
这就是为什么黄太吉估值较高的原因，预计今年年底黄太吉将达到近40家门店，每周一家的开店速度已经是创纪录了，更宝贵的是开一家成一家，开店成功率很高。
赫畅曾经对我们讲述过黄太吉经营三次重大认知变化，我们听后还是比较认同的。
在第1-18个月第一阶段的认知——高价值的认知。这个阶段搞清楚了一个公式：制造+认知=产品。星巴克的产品不是咖啡，而是星巴克本身。
在第19-23个月第二阶段的认知——高效率的销售。
过去认为外卖是门店业务的补充，但是今天其实开店是为了送外卖，门店的扩张是为了实现外卖覆盖网络的扩张。
黄太吉花费大量精力构建信息系统，希望打通一切可能的销售渠道与产品生产和服务网络之间的信息链条。
第24个月至今第三个阶段的认知——高频次的连接。
未来的商业，最有价值的企业就是能和消费者产生高频次的连接的企业。销售本身将变成建立连接的手段，而不是目的。
黄太吉未来与消费者链条是这样的：
从手机开始获知(口碑)——主动找到门店(我们的选址是一流区域三流店铺)——门店消费互动化(微博)——基于办公区域的外卖服务——回到家之后的基于社区便利店的外卖服务——家庭内部使用我们的智能厨电设备——再次连接手机获得服务(同时厨电设备通过手机回传所有运行数据)。
一个创业者能够对创业企业经营的本质有如此深刻的理解，而且不断再总结和再思考，这对投资人非常有吸引力。
以上这就是我们
前面主要谈为什么投资黄太吉，下面我们谈谈在投资决策过程中遇到的挑战。
第一，关于口味的争论
网上经常有人吐槽说黄太吉的口味不好吃。在我们看来，在所有对于餐饮企业的质疑方面，其实口味的争论是最不可怕的。
因为口味本身就是一个仁者见仁、智者见智的问题。凡是任何餐饮或食品，只要有人说它不好吃，就有人说它好吃，有人说它好吃，就有人说它不好吃。
而且我们投资团队自己也多次前去亲身体验，体验之后我们认为黄太吉口味是可以接受的，对一个客单价30元左右的产品来说其口味是正常水准，而氛围、体验则明显超出期望。
餐饮行业产业化发展的核心趋势还是便捷、安全和健康，这是消费者日益主流的价值选择。
从安全的角度来看，越来越多的年轻一代人会舍弃掉街边店的地沟油“美味”，越来越多地进入到安全健康的品质快餐厅就餐。
在快餐领域，黄太吉和肯德基、麦当劳对比起来，毫无疑问它是更健康更安全的选择，它也更适合中国人的肠胃和风格。
我们问了不少于50个黄太吉的客户，如果让他们在黄太吉、麦当劳、肯德基这三家快餐厅中选择，他们更愿意去哪一家?超过90%的消费者选择了黄太吉。
肯德基集团在中国门店数量大概5000家，销售收入502亿元左右。而中式快餐里面前些年比较有名的“真功夫”，即使因为内部管理的问题，股东分家、被抓、闹上法庭，现在依然还能开到570家店，这说明快餐，尤其是中式快餐，内在的刚性需求很大。
所以，我们的结论就是餐饮产品远不止“口味”，口味、安全、健康、环境、氛围、调性等综合性体验才构成餐饮“完整产品”，只用口味的单一口径来评价餐饮产品是不全面的，而且现在口味之外的用户体验越来越被年轻一代消费者所关注，吃的是情怀，是一种文化体验。
从口味上我们并不认为黄太吉带来了超出期望的惊喜，但我们认为作为客单价二三十元的快餐，它的口味完全在可接受范围，而安全和健康元素其实比口味更重要，同时可标准化更具有现实意义。
从客户定位的角度，想满足所有人的产品一定是一个失败的产品。所以，与其总把眼睛盯在那些不喜欢你的客户身上，不如服务好那些喜欢你的客户。
黄太吉也是如此，不认同这个产品的人会去大众点评上给差评，但是对黄太吉认同和喜欢的客户，会每天来这里买单和消费。
我们在黄太吉的门店里也问了很多人，尤其是一个月来2次以上的消费者，对黄太吉的产品认同度比较高。
同时，我们看到黄太吉的团队也是在不断优化和完善口味，黄太吉将在日本成立研发中心，通过全球最领先的味道科学工程提升味道体验。
此外，黄太吉与小南国(王慧敏)，外婆家(吴国平)，新辣道(李剑)，净雅集团(张桂芬)等共同成立了众横快建集团，建立中国最先进的餐饮行业供应链体系和中国最好的连锁管理机构，这样的合作将极大提升黄太吉这个只有两年的年轻企业在餐饮产业链上游和深度根基上的整合能力。
第二，关于没人排队的争论，其本质是门店盈利问题
有人专门写了篇文章扒黄太吉等公司底裤，大概意思是表达没人排队了，搞不下去了。
作为投资机构，首先，其实我们并不希望黄太吉总排队，用户体验并不好，我们希望有更多的外卖，我们希望能加快上餐速度。
其次，在投资决策过程中基本功课必须认真，为此我们大概追踪了一个月的门店经营状况。
黄太吉门店外卖占到了20%左右，小米曾经创下了7.28万的外卖订单记录，这也是黄太吉模式值得称颂的地方，因为外卖是下一个风口，而且可以将门店经营效益最大化。
以黄太吉多数门店规模，扣除外卖，堂食只要每天平均订单量达到200单，那么每家门店就有可能盈利了。
每天平均200单，一个单里可能是一个人，也可能是四五个人，平均每单按2人计算，单人次客单价按25元计算，所以每一个单一般在50元消费额，那么每天大概堂食收入就是在1万以上，则门店堂食每年约360万，加上门店外卖占比约20%，一家门店每年平均大概有450万收入。
一两百平米的小店能稳定达到每年四五百万销售额，加之较高的毛利率，那么获得合理盈利就是必然的结果了。
为了掌握一手黄太吉业务的真实情况，我们经常让团队投资经理晚上10点去买一杯饮料，秘密统计门店单数，结果表明多数店面每天平均都在200单以上。
较为充裕的客流量是黄太吉和传统餐饮企业相比的优势，一个传统的餐饮门店开业之后，需要6-12个月才能积累到较好的人流量，才能盈利，这种情况下想要迅速开新店，逻辑层面就说不通。
而黄太吉能够从线上微博微信往线下门店导流，新门店开业第一天往往就能客流充裕，从而很快进入盈利周期。
所以，黄太吉的门店扩张速度就比传统连锁餐饮快得多，可以快速复制门店。加上每个门店都是一个小店，投入不大，风险也不大，进一步提升了快速扩张的可能性。
所以，即使不排队，黄太吉门店的经营效率也有相当不错的成绩。作为投资人我们希望黄太吉业绩越来越好，但我们更希望提高用户体验，排队不是获得业绩的唯一方法，相反，黄太吉作为白领小资快餐，应将上餐速度和外卖服务等用户体验持续提升。
第三，如何看待外界对该项目的争论
黄太吉这个项目本身的争论比较大，时常有人说起，且观点明显对立。
我们投资团队讨论之后认为，大众快餐需要极强的品牌拉力才能有效扩张;
在移动互联网时代，争论反过来也是获得关注度的必然组成部分，是降低营销成本的一种独特方法。
我们甚至跟赫畅讲，你的这个争论，和小米、京东相比还是有差距。
京东上市前半年，不是还有很多声音说京东不行了，马上要死了吗?今天的小米不也还有很大的非议之声吗?但不妨碍这些公司市值都达到几百亿美金。
今天回首去看当年的口水战，其实客观上促进了企业关注度的几何级上升，一方面现在人们对企业的宽容度在上升，争论并不会将粉丝赶走，反而能帮助企业凝聚一批死忠粉，这在黄太吉身上也已经得到了体现。
另一方面这对连锁型企业快速扩张几乎是最省钱的宣传方法。
在当今移动互联网注意力极度稀缺的年代，争论带来关注度，关注度提升势能，而“势能”对四两拨千斤地快速扩展极具意义。
所以说，当一个新生事物出现的时候，有争论是很正常的，对企业的客观价值是革命性地降低了营销成本，不用再像当年连锁企业花那么多钱打电视广告，也不用去请明星代言人，都省了，自己就可以传播。
既然争论不可怕，那么企业面对争论时要做什么?就是要把自己内功练好，把自己的发展速度真正提升起来。
因此，黄太吉就是要把一家家的门店开出来，得到目标消费群体的认同和认可。我们欣慰地是，目前黄太吉团队在很努力地这么做。
从销售数据来看，黄太吉2012年销售额50万，2013年销售额650万，2014年销售额3000余万，2015年预计销售额冲击2亿。
从门店数来看，黄太吉创业开始第1-18个月只有1家门店，第19-23个月共4家门店，第24个月至今达到17家门店，且已经扩充了品类品牌，开始进入上海、重庆、成都，2014年底开业店数将达到近40家，2015年目标80家门店。
从员工规模看，黄太吉2012年底30名员工，2013年底100名员工，2014年底近800名员工，2015年底将可能达到2000名员工。
黄太吉无疑已经进入了快速发展期，所以其估值也在快速上升。在我们和分享阳光创投、徐小平等进入之后仅仅两个月又有新投资者追加投资，我们当时的估值是投前6.5亿，两个月后新投资者已经按12亿估值了。
谈完投资决策中几个比较主要的干扰因素，再谈下项目风险问题。
其实我们并不担心今天争论的口味问题，我们担心的是对于餐饮运营这样日复一日高强度的工作，当黄太吉将来真开到500家店以上的时候，相当繁重的运营工作将是重度O2O项目的必然现实。
那时，对于赫畅这么聪明的创业者来说，是不是还能够常年如一日，一直踏踏实实地努力去干这种脏活累活。
所以，伴随着黄太吉规模扩大、估值上升，引入更多的资深运营团队分担赫畅的运营压力是必然的选择。
赫畅的愿景是想把煎饼果子带上市，在外人看起来可能认为是炒作，但我们认为这肯定是激励黄太吉团队长期做好公司的动力之一。
(这就是战斗力超满分的黄太吉冲锋团队)
最后，当所有的理性分析都结束之后，是什么最终促使我们迅速做出了投资决策呢?
即使是专业投资机构，背后也是投资人，只要是人，就是有理念有情怀的(情怀现在有点不招人待见，但确实没找到更准确的表达)，这是做出最终投资决策的关键要素。
投资黄太吉项目，作为投资人，我们的情怀就是中国五千年的美食文明，虽然今天我们在高科技上暂时还打不过美国人，但我们餐饮总得能出点儿像样的公司吧。
在餐饮行业中，商务正餐里面已经有不少优秀公司了，但都遇到了扩张的瓶颈;
无论从市场潜力和价值来看，大众餐饮和快餐才是最有爆发力的领域。而在大众高品质快餐领域，黄太吉至少是其中一个很有资质和想象空间的种子选手。
而且黄太吉团队年轻有朝气，在餐饮领域，很多人年纪大了，不愿意干了。而赫畅他们还很有激情，也有精力，时刻盯在一线。
在移动互联网时代，以黄太吉为代表的餐饮O2O新一代企业还真有可能弯道超车。所以，我们愿意陪着他们一起冒险，一起开创一个新时代。
做投资就会有风险，而我们作为投资机构，每支基金平均投资10-15个项目，只要十分之二三能够上市或被收购，那么，部分项目的失败风险我们完全可以承受。
所以，我们愿意支持像赫畅这样有梦想有激情的创业者，这也代表了我们对于创新的一种态度。
风险投资就是应鼓励更多的创业者创造更美好的未来。未来关于黄太吉一定还会有很多的争论，黄太吉也会历经很多的挑战与考验，但只要是建设性地争论就将创造价值，只要每天都在前进就是成长。
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