【导读】：
小米公司KPI管理是互联网公司的一朵奇葩，公司不定KPI，雷军说过，"我们决定继续坚持"去KPI"的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。小米公司永远是小公司，但是他是国内最高的准入门槛公司，小公司的灵活性和对市场反应的快速性是他最大的优势。"
没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。
当前，绩效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年来，越来越多的企业意识到KPI考核存在许多的局限性。
雷军：KPI已经不适用现代企业的发展
雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。
因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。
小米强调要建立透明的利益分享机制
在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。
很多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板，为了共同的理想和目标追求，7个不同能力、不同价值取向的人聚在一起，把这个事情做了起来。
靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化、强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
详细说明：
底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
KPI模式为什么行不通了？
说到宽带薪酬和绩效管理，很多人会第一时间想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。
KPI在中国风靡了十几年，曾经被很多企业顶礼膜拜，然而随着其弊端越来越明显，越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效？
作者这些年为不少企业做咨询，见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差，老板们叫苦不迭，却无所适从。而员工更是对KPI怨声载道，骂声一片。作者挑选几个KPI在实际操作中的弊端，各位读者可以看看自己有没有“中枪”：
1、超预算
比如说过，去年合格企业部门费用为4.98%公司就硬性要求，必须将降0.5%-1%的比率，KPI的高目标，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。
2、高目标
KPI定的高目标，如果生产主管做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成100%的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。
3、负激励
KPI的负激励，它只注重考核，一些机会不可能完成的目标，都被要求完全达成，这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，应为没有正向的激励。
4、只看表面
只看重表面的价值，忽视真业绩。老板一般眼光较长远，需要长期持续的发展，往近了说就是实现短期目标的利润增长，比如说计划每月生产1000台，实际出产1000台就是全部完成，那么就会得到奖励，如果计划月量产3000台，结果生产了2400台，没有全部完成，那么就要被扣钱了。那么这两个月来看，那个月的业绩好，显然2300台的业绩高，可是主管却要被扣钱。
5、员工没动力
喜欢把工资绩效放在一起，激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000块，基本工资5000，岗位工资6000，补助2000，绩效5000，那么绩效考核就是考核绩效这5000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-1200不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力很正常。
KPI与KSF的区分？
1、KPI是关键业绩指标，KSF是关键成功因子；
2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；
4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF则可直接与员工报酬体系挂钩；
5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。
为什么小微企业做KPI不如做KSF?
KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：
1、关注结果远多于过程。但是没有好的过程如何发生好的结果。
2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。
4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。
点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传统作法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。
我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。
从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：
KPI强调公司的需要，KSF强调员工的需求。
KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。
KPI没有直接给员工足够动力，KSF强调的就是必须强化源动力。
员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有特别的好感。
KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。
KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。
如何让业务员和企业共成长共发展？
首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，不但要给员工短期利益，还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。
1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：
1、毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
2、总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
3、报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4、及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
5、员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
相比其他传统模式薪酬模式，KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同，让员工更容易认同和接受。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
