周楷程，六艺星空创始人，原阿里巴巴大区经理，黑马营11期黑马，嘉御基金领投C轮2000万美元，在他看来。
1、80%的创业都是扯淡，没有所谓的好的商业模式，应该不断地升级商业模式。
2、所有的商业模式是跑出来的，没有市场的大小之说，有时候小未必不是好事，小才有机会开创赛道。
3、互联网不等于APP，更多的是开放、透明、创新的东西，一个商业模式是否有价值，在于我们要去想它对社会到底有没有发生改变。
4、所有的商业模式一定是以赚钱为基础的，一定不是以获取暴利为基础的，真正做一个商业模式，给客户带来什么，这是所有人需要想的事情。
5、文化是核心驱动力，真正的文化是CEO的文化，你是什么人，团队就一定是什么人，这个文化是改变不了的。
完整版笔记
我们公司建立开始到现在三年多时间，整个团队原先是阿里团队，却做了所有人都不专业的行业：进了钢琴行业，我们是中国最大的艺术培训的市场占有者，所以我们是完全的草根一族。
为什么做这件事情?
背景跟专业是没有关系的，这是我们几乎创业失败换来的结论。
最初我们想做什么?
2012年我们开始创业，当时只想做一件事情，就是整合中国所有的琴行。中国有4万多个琴行，我们考虑把它整合起来，只要有几千家整合起来，一两千家愿意从我们这里拿货，我们就会成为中国最大的市场。
80%的创业都是扯淡，大家看一下自己的商业模式就知道了，我们当时认为这个商业模式是不存在的。后来我们发现了一个问题：所有的琴行买什么琴全部是老师决定的，所以现有的琴行是没有任何价值的。大家回过头看自己的商业模式，80%的商业模式是没有被认同的。现在有两种琴行，一种是教课的，基本都是专业老师出身;一种是卖琴。
做了半天之后发现有一个绕不过去的事情——房租，所有做艺术培训的不光只有钢琴，30%的成本是被房租搁住的，所有培训看起来现金流很高、流水很高，搭上房租之后都是不赚钱的，这是一个很现实的问题，这是我们要去改变的问题。
没有好的商业模式，我们今天每一版融资的BP跟前一版只有30%的关联性，全部在不断地变化，我们计划在明年选择IPO，其实我们的核心是不断地升级商业模式。
我自己也做天使投资，有人跟我说我们三年后会成为怎样，我说扯，先把六个月活下来再说。我投的项目很简单，我们怎么走完这六个月到九个月，我们不能想三年会成为怎样。
钢琴是非常小的行业，钢琴整个市场四五百亿，这是我们自己想的一个问题，我们从开始到第二阶段，到现在我们去走自己的模式，所有商业模式都是自己走出来的。A轮的时候，半夜12点半我和雷军在谈，他问了我三个问题：当时我们只有两家体验店，这个市场能不能开出50到80家体验店?这个团队有没有能力做50到80家体验店?每个店能不能有50到80万的收入?结果我们发现我们明年拿去IPO的数据差不多就是这样的规模。
小未必不是好事，小才有机会开创赛道。
钢琴行业虽然小，但是我们有信心构筑这个市场，成人行业基本被我们垄断了。我们今年控制了钢琴行业10%的市场，你是有机会重新去定义“小”这件事情的
我们在强调我们的模式是什么：我们的模式是基于一个体验店来做这个事情，这是我们的商业模式。
在购物中心体验，在家上课，很多人会有很多提问，有各种问题，大家要换个思维想这个问题。有人跟我聊专业度问题，我说我真的不专业，我一首歌都不会弹，我的目的是让孩子开心，这是我们所有问题的出发点。
我们有两套评价体系：
· 第一让老师给孩子打分，得出分数再评价老师;
· 第二让家长给孩子打分。
其他的我们一概不关注。体验店的模式是我们实现了所有在家上课，在家上课才能体验分成，200块钱一堂课给老师150块钱。我们做了一堆成人课，类似于健身房的体系，不收取房租但是可以赚取差价，我们只是改变掉了房租这件事情，其他的都没有改变。
互联网不等于APP，更多的是开放、透明、创新的东西，一个商业模式是否有价值，在于我们要去想它对社会到底有没有发生改变。
我们第一降低房租;第二这么差的交通，在家里让老师上门教课;第三我们为孩子们做了一堆活动：跳舞、踏青、包元宵等等，解决孩子玩的事情，所以我们从来不解决专业度的问题，专业度是留给专业的老师解决的，不是我们作为一个机构来解决的。
很多商业模式，比如上门收旧货APP，以前收旧货是大爷大妈推个三轮车，这种体验不好，雇一个人交五险一金，每个人给5块怎么可能有盈利空间?不要想光靠互联网就改变世界，要想能不能比现有的创业模式做得更好，80%的APP产生的效益根本不是现有的商业模式。手机上可能有100个APP，但是80%的APP我们可能不会去用。
第一我们让孩子更开心，第二我们给老师更高的收入。我们在不断地涨价，不断地提高老师的收入，我们的客户群从来不会往下掉，家长跟孩子要最好的服务，不要便宜的服务。我们给的价格高，利润率非常低，但是给予了孩子更好的东西。
所有的商业模式一定是以赚钱为基础的，一定不是以获取暴利为基础的。
我们的模式非常特殊，在星空体系下没有校长，没有名师，没有教务，全部是中央集控的运营模式。去年一年可以扩张30个门店，今天如果可以做，两个月可以生出50到100个门店出来，只是我们想不想做。
我们是非常特殊的中央集控的模式，我们最终靠强运营模式实现利润跟空间，你的核心不是打造名师，你的核心是让这个机构的运营得到最大的效益。我们走到现在一直在强调一件事情：客户第一。我们的服务态度一定是最好的，只要是服务一定有客户挑剔，一定有问题，但是我们认为所有的客户一定是对的。
所以我们有两个规则：
1、基本不收邮件，客户邮件不管电话微博一定是第一时间到我邮箱，我不认为客户存在无理取闹。
2、做无条件退款，整个教育行业没有人敢做这个事情，我们退款不到百亿。
真正做一个商业模式，给客户带来什么，这是所有人需要想的事情，我们始终在强化这样一件事情。
任何机制都没有把邮件送到CEO手上更管用，机制的操作90分跟100分是天壤之别，客户第一是我们首先强调的。
素质教育快乐为先
当时我们高管的孩子报了个课，很多人强调专业度、老师，结果孩子上着上着课不上了——老师教得太严了。于是我们调了一个刚毕业的学生过去，那个孩子今天还在上课，为什么?老师今天给他变个棒棒糖，明天带他去吃牛排。
最终目的是满足客户的需求，很多人说：教育的问题到底是家长决策还是孩子决策?很多人跟我说客户是孩子，决策是家长，孩子不愿意学，买单就不会超过50%，关键是让孩子爱上钢琴，爱上他要学的东西。所以素质教育快乐为先，我只问孩子开不开心这个问题，别的我不关注。
文化是核心驱动力
我们发展非常快，我们不认为我们是移动互联网，我们是传统模式，我们是构筑体验店的模式，现在的模式跑了不到三年已经做到全国最大了，文化是整个的核心驱动力。
我们的背景是阿里背景，有人说阿里的正规体系很好，我说这些东西都不成立，真正的文化是CEO的文化，你是什么人，团队就一定是什么人，这个文化是改变不的。我的背景是销售跟运营，我的团队一定是这样的，这个东西不用改变，也不用找外来人给企业建立文化。
有人说我的企业很小，就十个人，我们始终认为你是CEO，你就代表着这艘船，这艘船是团队开过来的，一艘船如果航行到了彼岸，如果沉了责任是船长的，你是船长你就代表着所有的文化。有困难的时候这个困难你自己扛，有荣耀的时候这个荣耀是团队的。我是一个CEO，我希望带来的文化是什么，我希望带来的未来是什么，这是所有人更关注的。
心情不好时告诉自己：再苦再累，只要坚持往前走，属于你的风景终会出现；只要是自己选择的，那就无怨无悔，青春一经典当，永远无法赎回；过去只可以用来回忆，别沉迷在它的阴影中，否则永远看不清前面的路；不要期望所有人都懂你，你也没必要去懂所有人；聚散离合是人生的规律，不必在意，何须伤悲。
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