产业互联网时代：传统PK创业，谁将笑到最后？
两个时代更迭——互联网B2C模式已成格局，产业互联网时代到来
在过去的6年里，有一非常热的词叫“电子商务”。2014年后又出现了一个新词叫“互联网+”。这两个词有何区别呢？电子商务解决的是B2C和B2B的交易和推广环节，而“互联网+”已经将互联网思维和技术应用到了各个产业领域，本质上是一个产业互联网的时代。以阿里、京东等为代表、“个人消费者”为引擎动力的互联网B2C模式已成既定格局，产业互联网时代，以企业为主导的互联网B2B模式将是互联网行业最具引力的一个风口！
一种商业预见——后5年，B2B生态创新将是中国“商业中心”
最近网上有个帖子非常热，是讨论农业B2B的，叫做“一亩田的骗局”，交易额3000亿，估值100亿美金。我们姑且不讨论这个事情的真伪，单从媒体讨论该话题的热度来看已然是B2B领域可能的老大了。个人认为，从做企业的角度出发，B2B产业的生态创新是未来5年中国商业的中心，就像上一个周期中B2C的阿里巴巴和京东一样。这是我们为什么要去看B2B产业创新的核心原因。
三个创业问题——谁去创业？谁值得尊重？谁是商业创新的主体？
未来5年，商业创新将是我国经济产业的新常态，大家如何去看待创新呢？政府鼓励大家积极创新，创造出更多的优秀企业，增强国家实力，改善民生。我认为在政策环境利好的“天时”下，缺乏产业资源基础的“地利”及阅历尚浅的“人和”，使大众创业之路飘渺而坎坷。历史证明，创新的最终胜出者往往是各个阶层精英的少数派行动。
那么谁去创业呢？传统的企业家，大企业高管，有赌徒心态的创业家们，还是有钱的富二代们？不同的人，商业创新的心态是不同的。
传统企业家商业创新是寻找新出路，因为，商业环境发生了很大的变化，不创新企业未来就很危险，很可能会死掉，所以不得不去创新。我们也把他们叫做“被创新”。前段时间看到品途讲的柳传志、张瑞敏、王石几个传统大佬们如何用产业、资本和互联网思维去革命，很有启发。
大企业高管创业成功者寥寥。中产阶级往往有钱好事，找点成就感，我觉得这样很危险。在过去的6年时间里，互联网的高管创业者们基本全军覆没，以凡客的陈年为代表。为什么？不接地气，理想化、官僚化、管理化，各种原因都有。在大企业工作和从0到1有非常大的不同，这个是大企业学不会的。我没有经历过从0到1的创业，但是我经过从1到10的过程，很痛苦，完全不是在大企业的职业经验和专业能解决的。富二代创业是做投资，做着玩，玩的资源和项目和关系人脉，不做重点关注。
创业家们非常值得我们尊重，他们是中国经济的未来。而有生命力的创业者才是商业创新的未来，所以，商业创新的主体是传统的企业家们和有赌徒心态的创业者们！
不管传统企业还是创业团队想要在这场PK中完胜，都需要去寻找产业赢利点，塑造新的商业模式，打造团队和能力。
第一、一种思维——理解B2B商业生态的核心要点
什么是B2B产业模式呢？平台B2B战略包括云计算等在内的云层、解决交易的网层和运营服务的端层所构成。平台B2B的模式一般来说会通过金融服务、交易便利性、物流服务、平台增值服务等平台价值，集合平台交易合作伙伴，构造出不同于产业价值链的交易模式，平台B2B具有交易规模大、生态主体多、主体多赢的生态特性。因此，当成功的平台战略在细分产业领域落地，会产生出极大的互联网规模效应。这些模式重塑会带来流通效率的极大提高和金融革命。B2B平台生态战略会发生细分的垂直产业领域，比如，汽车、原材料、农业、生鲜等。
传统产业思维是依靠规模化生产制造产品，通过多通路结构和广告媒体触达消费者，通过物流和配送将产品和服务传递给消费者手中。品牌和制造企业的角色是创造产品的价值，而渠道企业和媒体负责将价值传递给消费者，物流和配送起到了保障的角色。在这一过程中，产品价值是逐级传递和分配，品牌企业和渠道企业在品牌产品和渠道规模的实力之间进行博弈，实力强弱决定了品牌和渠道的话语权和定价权。
品牌的生意增长是推动式的，即品牌为了扩大生意规模，需要自建或增加代理商的数量，获得更多的渠道触点；同时，要增加广告扩大品牌曝光；还要投资建厂扩大产能。所以，品牌商企业是产业价值链的最终推动者，其生意增长的路径是多点式规模突破，所以，一个品牌企业成长往往需要5-10年时间才能塑造。生产制造规模化、品牌价值和差异化、渠道数量规模化和终端化是传统企业的典型商业特征。
B2B平台思维是单点规模突破的模式，B2B是通过获取终端用户和流量的黏性，反向整合上游的供应链产品，并通过对供需双方的买卖订单和数据的把控，整合提供金融、物流和其他增值服务给B2B平台的参与方，所以，B2B平台的盈利方式包括：平台交易佣金、广告费、金融、会员费用、数据、技术服务、物流服务等其他增值服务费用。
平台企业的价值呈现出了几何倍数的差异，服务的平台参与方的数量级只有达到一定的数量级平台企业才能生存下来，而平台参与数量级越大，平台主体的价值越大。而平台服务者对于参与的企业存在的价值，首先体现在其能够对于核心用户有较强的黏性，黏性或者是信息服务，也可能是交易的撮合等。吸引企业加入平台的手段有很多种，往往用免费、优惠等形式养成首次的用户使用习惯，之后不断强化，从而形成持续的用户流量入口。为了保证用户的长期黏性和满意度，平台企业还会提供金融、物流、信息等其他增值服务强化平台的黏性。所以，用户规模、平台参与多主体、流量生态体系是平台企业的典型商业特征。
第二、六个机会——抓住可选择的商业创新模式
这里重点讲关于商业创新环境，创业者要加速，传统的企业家们在觉醒，创业者要把点做透，因为传统企业老板喜欢铺摊子，铺摊子的问题是大而全。
在这场创业者和传统企业的PK中，从资本、模式、流量、资源、团队、金融、消费者服务等多个角度，来看，传统企业的资源优势和资金实力还是比较雄厚，但是，传统企比较自负，固执，缺少迭代思维和学习能力，比较相信过去的成功经验。创业团队用于改变自我，不断革命，模式和团队的速度都会比快速优化，而且传统企业有太多重资产的顾虑，而创业团队没有，光脚不怕穿鞋的。所以，这场战役我认为最终谁笑到最后尚不能过早下结论。
2、成为管道企业，适用于垂直品类的价值传递企业，类似新经销商。
4、成为寄生企业，适用于有专业和执行团队的服务企业，代运营。
5、专注产品制造，适用于工厂和品牌制造企业。
6、专注基础设施，数据、云计算的云服务企业。
第三、两点忠告——管理好创新和构建团队能力
1、不要贪大求全
创业团队习惯性的要干大平台，这是最容易走进的误区，即使是大平台也不是从房顶盖起，而是从地基做起，创业团队最常犯的错误是从房顶盖起，做大平台。
2、抓住产业痛点
这一点尤其是针对的传统企业，要找到产业的痛点，尽快彻底的想办法解决掉，传统企业不要啥都干啥都不精，因为面临的是很多价值链点上强大的抓住的创业团队。
对于创业团队和传统企业来说，如何构建自身的能力，商业创新是一个系统工程，需要合理的商业模式，靠谱的运营体系规划和运营团队，而这些恰恰是两者自身无力构建的。比如，传统企业需要以开发的心态，积极拥抱传统企业的互联网合作伙伴。而创业团队则需要快速补充能力的短板，今天我们能看到一个创业团队很难在2年内同时搞定商业模式、系统数据和金融服务等多个环节，所以，投资人给的资本中，我们要选择自己最擅长成功概率最大的环节，把这个环节搞透。如果达到这个效果，创业就已经成功一半了。
关于B2B生态的商业模式抢夺——集中在产业资源、用户和能力三个维度上，我会在后续文章中，详细剖析传统企业与互联网企业的这三大战役。
,
