在20世纪末互联网经济泡沫高峰时期，Webvan ( 美国一家网上杂货零售商，曾经一度非常著名，2001年宣布破产)一举成为最令人兴奋的新型初创企业，该公司曾雄心勃勃地宣称要让其产品深入每一个美国家庭。在成功筹集到史上最大一笔投资(超过8亿美元)之后，这家公司提出了耗资4.5亿美元的具有革命性意义的网上杂货零售业务，号称可实现“订购当日上门交货服务”。
Webvan认为该创意是互联网上第一批“杀手锏程序”之一，客户只需选择、点击和下单即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席执行官在接受《福布斯》杂志采访时说，Webvan将“为国民经济中最大的消费者领域设定规则。”
除了大量融资之外，Webvan创始人的每一个举动似乎都是正确的。在经验丰富的创业资本投资家支持下，公司快速建立起面积巨大的自动化仓储中心，购买了大量货运卡车，推出了简单易用的网站页面。此外，Webvan从咨询行业聘请了管理经验丰富的首席执行官。最重要的是，大多数早期客户确实很喜欢这种服务。可是，就在首次公开招募仅仅两年之后，Webvan便宣布破产了。这到底是什么原因呢？
对于Webvan这样的新产品来说，商业计划无法作为开发路线图的原因在于，它的产品和客户都是未知因素。对大多数初创企业而言，下列九项假设是最为致命的：
1你懂客户需要什么？
第一个错误是，企业创始人坚信自己清楚客户群体有哪些，清楚他们需要什么以及如何向他们销售。实际上，当一家企业刚成立时，冷静的旁观者都会发现它并没有客户。除非创始人是某一领域的专家，否则只能对客户群体、客户问题和商业模式等问题做出初步假设。成立伊始，可以说初创企业只是一个建立在假设基础上的，依靠创始人个人信念为支撑的项目。但是，传统的产品导入法却让创始人把这些商业模式假设当作事实，以此为基础设计去产品，花钱搞什么“首次客户交付”，尽管他们实际上根本没有接触过任何客户。
2自以为是的继续犯错
第二个错误假设是在第一个错误的基础上形成的。自认为清楚客户群体有哪些的企业创始人，会假定自己了解客户需要的产品特征。他们会利用传统的产品开发模式在办公室里指定、设计并打造出具有全面特征的产品。但是——这种做法真的适合初创企业吗？答案是否定的，因为它只适合那些拥有已知客户群体的成熟企业应用。
3产品的错误认知
传统的产品导入模式强调按照雷打不动的产品发布日期安排工程、销售和营销活动。营销部门根据产品发布时间选择营销活动(行业展会、新闻发布会、博客等)，管理人员根据发布日期和产品开发日历逆向安排工作计划。无论管理层或投资者都高度强调发布日期的重要性，对造成延误的“错误行为”严惩不贷。然而，尽管传统的工程计划安排了包括内部测试、外部测试和产品发布的整个循环过程，但实际上很少有时间去改善产品。可以说，他们的目的是努力一次性推出问题最少的初始产品。
产品发布日期和首次客户交付日期只不过是产品开发团队自认为产品首发阶段“结束”的日期，并不意味着企业已经充分了解客户，以及如何向客户营销或销售。但是几乎在每一个初创企业中，无论是否准备充分，各部门的时间安排全部都以“首次客户交付”为准绳。更糟糕的是，企业投资者也是以这个时间为基础管理财务活动的。
4只讲执行，忽略流程
初创企业文化经常强调“完成目标，越快越好”的管理思路。因此，其工程、销售和营销部门主管很自然地认为，企业聘用他们是因为他们知道如何管理，而不是因为他们具备学习能力。他们认为自己以往的经验和新企业相关，认为要做的工作就是运用自己的知识管理执行活动——毕竟，这些经验已经取得过很多次成功。
诚然，成熟企业可以在客户群体、客户问题、产品特征等因素已知的情况下执行商业模式，但初创企业与此不同，它们必须采用“探索”模式，通过测试验证每一个初始假设。每一次测试都是一次学习机会，它们能帮助企业修正假设条件，然后再次测试，以寻找可重复、可升级和可盈利的商业模式。
盲目执行而不问其故，无异于对企业的犯罪。是否具备从错误中学习经验的能力决定着初创企业能否取得成功。
5没有指标，盲目定位
传统产品开发模式的一大优势在于，它为董事会和创始人提供了明确的，带有里程碑信息的管理途径，让人认为这些目标一定可以达到。大多数工程技术人员对内部测试、外部测试和首次客户交付等概念并不陌生。如果开发出来的产品达不到效果，每个人都会停下来解决问题。与此形成鲜明对比的是，在首次客户交付之前销售和营销活动往往是即兴和模糊的，很少具备可衡量的具体目标，缺乏停下来解决问题的方式(甚至都不清楚是否存在问题以及如何停止).
财务流程可通过损益表、资产负债表和现金流等衡量指标进行跟踪，哪怕企业还没有可供衡量的营业收入。但在实际应用中，这些指标对初创企业来说统统没有意义。董事会成员只会采用大型企业使用的传统衡量指标，丝毫没有考虑到它们(大型企业)拥有既定客户群体和商业模式的事实。对初创企业来说，这些衡量指标全都无法跟踪它们唯一需要关注的目标——探索可重复和可升级的商业模式。正相反，传统的衡量指标甚至会阻碍它们的发展。
6混淆传统职务和初创企业的任务目标
在大多数初创企业中，管理者的职务都是从成熟企业照搬过来的。可是，他们没有意识到后者是执行已知商业模式的组织机构，其职务内涵和自己相去甚远。例如，在一个成熟企业中，销售部门指的是这样一支团队，他们以标准的演示材料、价格、条款和条件重复性地向已知客户群体销售已知产品。反观初创企业，它们基本上完全不具备这些已知因素。实际上，它们根本还没找到这些因素。
7调查与假设空穴来风
企业主管和董事会成员已经习惯于商业计划中设计好的可衡量进度指标，注重这些执行活动是因为这是他们唯一知道的行动方式(也是他们认为企业聘用自己的原因)。当然，对于拥有已知客户和已知市场的成熟企业来说，注重执行是非常合理的。甚至于对某些客户和市场因素已知的初创企业来说，这样做也十分有效。但是对绝大部分初创企业而言，以产品发布或营收计划为目标衡量管理流程可谓谬之千里，因为这样做根本没有真实的客户反馈作基础。与此相反，正确的做法应当是努力了解客户群体及其问题，用调查得出的事实取代先前所做的假设。
8认为成功会导致仓促扩张
商业计划、营收预测和产品导入模式认为，初创企业成长的每一步都必须完美无缺，只有这样才能水到渠成地过渡到下一个环节。也就是说，整个模式很少为犯错、学习、迭代和客户反馈留出余地。在这些活动中，我们看不到“了解客户之后再招聘”或“停下脚步倾听客户反馈”这样的提示。即使经验最丰富的管理者也要面对按照商业计划完成招聘的压力，完全不顾企业的发展过程。这样必然会导致下一个麻烦——仓促扩张。
9危机管理导致企业走向灭亡
在Webvan公司，各种错误行为的影响开始在首次客户交付阶段逐渐呈现。具体过程如下：
销售部门无力完成任务，公司董事会对此感到十分忧虑。销售副总监参加董事会议时仍十分乐观，列出了一堆看似合理的解释，但董事会并不相信。于是，副总监回到销售部门给下属打气，鼓励他们更加努力地工作。销售部门通知工程部门开发客户定制产品，因为这是唯一能让他们达成销售的手段。董事会议上，气氛变得越来越紧张，没过多久销售副总监被集体决议解聘。
新的销售副总监走马上任，很快便得出如下结论：公司既不了解客户也不了解如何向客户销售。她认为公司的定位和营销战略是错误的，产品缺少关键特征。由于新的销售副总监是来解决销售问题的，营销部门现在必须配合这位和前任大唱反调的主管。(毕竟，前任销售副总监已经被炒鱿鱼了。)于是，新的销售副总监开始制定新的销售计划，一切都被推翻重来。
有时在这种情况下，其实企业只需一两次迭代过程即可发现正确的销售路线图，确定成功吸引客户的定位。在经济困难时期，当投资资金有限时企业的下一轮融资可能永远也无法实现。
但Webvan公司的问题并不是销售战略或企业定位存有误，问题在于任何商业计划都通不过初次客户接触的检验。Webvan公司商业计划中的各种假设只是一系列未经测试的猜想，当真实效果显现时，他们才意识到营收计划中的假设是错误的。由于过于强调执行商业计划，Webvan只能靠解雇主管的方式实现战略调整和商业模式转换。
失败是寻找商业模式过程中不可缺少的组成部分。
Webvan公司于1999年上市，此后每个季度都产生大量赤字。但是，Webvan并不承认其商业计划有误，也不肯削减扩张规模，而是继续按照原定战略疯狂支出，最终导致6.12亿美元的经营赤字。实现首次公开招募之后仅仅7个月，Webvan便宣告破产倒闭。
颇具讽刺意味的是，在Webvan案例发生的同时，另外两家采用客户开发理念，当时还名不见经传的初创企业却抓住了机会。这两家企业即美国Peapod公司和英国乐购公司(Tesco)，如今它们都实现了成功，企业规模不断扩大，具备出色的盈利能力。
,
