一、只有具备“三观”的企业
才能活到明天
讲者：中国企业家俱乐部主席、阿里巴巴集团董事局主席马云
中国历史上最早的一批商人和探险家就是从甘肃的丝绸之路走向西亚和欧洲，企业家就是经济领域里的探险家，做企业需要相当大的勇气。
不过我们今天做企业和当年的穿越沙漠、历经风险的商人比，他们的勇气要比我们更大一点。但是我认为这就是生生不息的企业家精神，就是探险精神。
大家都讲现在的经济形势变化很快，我在敦煌有一个很大的感触，很多东西都在变化。
但有一样是永远不变的，人类永远面临各种各样的挑战，不管你喜不喜欢，挑战总会越来越多，越来越奇特，做企业就是面临挑战，做企业就是去解决这种挑战。
沙漠的环境非常恶劣，但因为是这种沙漠，大家都不敢走，敢走的人最后走出了丝绸之路。
再恶劣的环境都是有机会的，而困难越大机会也越大，企业家就是要在困难的环境中学会生存，寻找机遇。
今天社会问题很多，挑战也很多，尤其现在讲的三件大事，大家都认为是巨大的挑战：
第一，脱贫；
第二，中美贸易摩擦；
第三，“一带一路”，甚至还有数字经济对社会的挑战，对各行各业的挑战。
脱贫是2000多年来中国一直想解决但没有解决的，我自己觉得这是很了不起的理想主义的行为。
历史证明，脱贫是千古难题，很多国家都在提，很多年代都在提，但是要把它真正彻底的解决，这是历史的责任。
中美贸易，中国的对手是美国，今天我们的竞争标准在美国手上，金融标准在美国手上，技术在美国手里，中美之间的竞争看起来非常之难，而从现在世界的格局来看，中美竞争对我们的困难相对要大很多。
另一方面，近两百年来，美国第一次真正把中国作为世界级的对手，我觉得这也说明中国巨大的进步。
有对手是很快乐的事情。
大家经常讲，阿里巴巴到今天为止一路过来，都有强大的对手，没有腾讯，阿里巴巴就不会不断调整自己，不断完善自己。
当然，腾讯也是在阿里巴巴发展过程中一个伴侣而已，因为他们不是我们要最终打败或者取胜的，而是在真正为社会创造持续价值的时候。
身边需要有这样的对手来提醒你，中国很幸运由美国这样的对手不断鞭策自己，完善自己。
今天的“一带一路”是把过去工业时代主导的全球化，变成数字时代的全球化，变成更加普惠，让更多人受益的全球化，这种事情从来没有人做过。
怎么做，从哪儿入手，都是巨大的困难。尤其是今天全球化面临巨大的挑战。很多人想到数字技术就想到失业，想到自己的企业越来越不好。其实，只要解决这些问题都是巨大的机会。
我一直觉得，如果钱能够解决问题，那么所有的银行应该是无所不能。
困难就是机遇，抱怨就是机遇，企业家就应该诞生在困难的时候，应该想办法在别人的抱怨里寻找机会。
脱贫和致富是一件事情，改革开放40年来，中国脱贫人数全世界第一，靠的就是发展经济。贫是先天的，没有办法，但困却往往是自己把自己困住的。
我们要消灭的是贫困，而不是消灭穷人。扶贫可能是政府的责任，但是致富却是企业家的责任。只有带着致富的思想，才能够真正做到脱贫。
脱贫光靠政府肯定不行，光靠企业更加不行。所以政府是左手，企业是右手，只有左右手联合起来，才能解决这样的问题。
现在大家都在期待中美贸易协定的签署，中美贸易以及中美关系的走向，一定会对整个世界带来巨大的巨变，而这些巨变的背后重新洗牌，隐藏巨大的机遇。
过去40年来，中美贸易之间发生了前所未有的合作，没有问题是最大的问题，有问题其实很正常。
但是中美贸易这次协议的签订，可能在5年和10年以内，对世界经济格局带来巨大的影响，因为涉及到就业，涉及到科技，甚至华尔街都会发生巨大变化。
所有企业和政府都要为即将来临的贸易协定的签订做好前期的准备。
很多行业和企业会重新洗牌，企业要考虑一下这对我有什么影响，对企业有什么影响，应该怎么应对以及从中发现巨大的机会，所有人希望按步就班，但每次的变革都是重新洗牌的机会。
另外，“一带一路”也会带来巨大的机会。
加入WTO中国是被全球化的，是美国和欧洲各国为主导，跨国企业为主导，伴随着集装箱、国际物流而形成的，虽然是被全球化，但是几乎所有的企业都受益于那个阶段发展起来的。
但是接下来一带一路是我们主动的全球化，是中国启动的新一轮的全球化，它的使命是能够让世界更具活力，更具创新，更具平等，更具普惠，这是一种以发展中国家兴起的让发展中国家更有机会，让每个年轻人更有机会。
今天反全球化的声音越来越响，但今天的问题我认为不是全球化造成的，是全球化不完善造成的，一带一路本身就是要解决全球化不完善的体系，让每个人、每个国家中小企业都有机遇。
一带一路不是输入过剩产能，不是转移过剩的生产力，也不是为了更加便宜的劳动力，或者是更加便宜的生产资料。
而是共同探索完善发展模式，建立新型贸易游戏规则，一带一路不应该由中国做，而是发动沿线国家共建。
也不仅仅让政府去推动，让国有企业参与，应该让所有的民营企业参与，让一带一路沿线国家所有的企业参与，只有这样才是一轮真正新的全球化。
所以我想一带一路的机遇应该是民营企业的机遇，只有民营企业成为一带一路发展过程中的主导力量，主要的力量，一带一路才能看到光辉的前景。
一带一路是做企业的巨大机遇，对中国带来的影响决不亚于中国加入WTO那个时候的影响，我们不要把一带一路当做北京的会议，而是每个人思考。
我在公司内部经常要求高管要有“三观”，一是未来观，二是全球观，三是全局观，只有具备这“三观”的企业才能活到明天。
所有人都在思考的是全球数字经济的挑战。其实数字经济对每个人都是挑战，不仅对你们的挑战，对阿里巴巴、腾讯、百度、谷歌这样的企业都是挑战。
每次技术革命大概都是50年，前20年是技术突破，后30年是技术的全面应用。
过去20年是互联网公司的天下，未来30年是用好互联网公司的天下。
数字技术革命已经进入了后30年，未来数据将是重要的生产资料，计算是生产力，互联网是生产关系，未来不运用数据，可能要比用电更加可怕。
我们进入了新时代，但是很多企业依然用昨天的思考在做明天的事情。
我其实不太喜欢中国企业说“做大做强”，做大做强是结果，我们应该做好企业，这是最重要的关键。
上个世纪我们都追求大，追求强，强很容易给人感觉是蛮横、无理，今天迫切需要思考的是怎么做好企业，让客户满意，让社会满意，让员工满意，自己满意，家人满意，只有这样的好企业才能持久。
上世纪我们追求大企业，这个世纪必须追求好企业，好企业的强是可持久的。
每个企业学会怎么做好自己的企业，怎么控制自己的欲望，怎么让梦想变成愿望，梦想是自己的，理想是大家的。
不管再大的理想，必须脚踏实地，必须付出比别人更大的代价，才有可能，而且这个代价不是让别人为你付出代价，而是你付出的代价必须比员工更多。
最后，我希望每个企业都能够像沙漠一样，不管经济形势多么糟糕，不管商业生态多么不好，我们都学会生存，学会适应环境，学会不放弃理想，学会用好团队，学会服务好客户，这是做企业的基本的初心和出发点。
二、大多数的错误都是错在常识上
讲者：复星国际董事长郭广昌
我今天想讲的不是商业的本质是什么，而是商业有哪些常识我们应该坚持，为什么坚持常识那么难？
做企业要盈利，有些人觉得我不要盈利，要烧钱，把对手都烧死了之后，剩下的市场都是我的。
有些人觉得负债要控制，但有些企业觉得我就是要高负债，负债越多人家越怕我。
要以客户为中心，这也是商业的常识，但是很多人热衷于各种开会，可能很少把时间花在客户身上。
我认为，好产品应该是卖出来的，明明自己的产品不好，有些人觉得是电商把我的营销渠道变得更难、竞争更激烈等等。
比如一个商业常识：“要投资未来，就要投资科技，投资人才等”。这些问题是非常清楚，但为什么我们很难坚持呢？
有些原因非常清晰，比如做投资，我们都觉得应该在5000、5000点的时候会更谨慎一点，但那时会很贪婪，2000、3000点投资的价值出来了，这个时候应该贪婪一点，但你反而变得非常恐惧，这就是人性。
有太多的诱惑和恐惧，总是跟人性做斗争。
另外一种情况，有时候变得过分自信，40年改革开放，有些人说我以前就是这么做的，别跟我讲这套，我每次都赌对了，凭什么这次会错？世界已经变化了，原来那套已经不灵了，但你还在赌，能不输吗。
还有一种人，的确过度不自信，本来过度自信的怕互联网来了，被马爸爸（马云）打趴下了。
马爸爸说的每句话都是对的，也不知道自己姓什么，所以就会违反自己的常识做很多事。
当然，有时候是累了，20、30年累了，开始懈怠、懒惰，开始找借口，开始所谓找接班人，觉得找一个接班人，找一批人进来，都是博士，都是空降的，都是很有经验的，其实是为自己的不作为、想偷懒找了一个借口而已。
怎么避免这些问题？提几个想法：
第一，找到商业背后的逻辑。
大家能走到今天，都有非常好的商业直觉，能够感觉到客户的需求是什么，商业的模式应该往哪里走。
但这种直觉会因为各种原因，比如人性的弱点，或世界的变化、敏感性不够等等被扭曲。
光有直觉不够，应该寻找到直觉后面的商业逻辑是什么。很多方面重直觉，轻商业逻辑的寻找，这是我们的弱点。找到商业逻辑之后，很重要的就是要知道商业逻辑的背后给定条件是什么。
任何一个人做事，都是在给定条件下完成的，一个是自己有什么条件，第二，外界能给你什么环境。
直觉、商业逻辑、给定条件清楚之后，要来制定属于你的战略规划。
战略规划不是越多、越强、越快、越漂亮越好，还是要符合自己的定位，落实到组织人文化等，一步步做，这样才不会偏离常识，把企业带上一条正确的道路。
围绕这些，有一些技巧性的东西可以沟通。比如应该设立更合适的绩效指标。我们曾经投资一个海外企业，后来这个企业做的不是很好。
很大的原因，复盘它的考核指标，只考核销售额，没有考核利润等，班子拼命扩大销售额，复星集团非常注重未来的科研投入。
所以，最近在KPI里做了小小的调整，未来所有的企业指标都是利润+科研投入，这两个加起来作为一项，如果只是利润很高，科研投入下来了，没有用，我看重的是科研投入加利润是多少。
第二，非常注重推动内部的锦盒。
尤其企业大了之后，为什么会违反常识呢？信息是失真的，做一个项目往往是层层上来，层层汇报，没有内部的竞争机制，很难做到内部信息的透明化和资源利用最有效率。
第三，对自己的成功和失败经常进行复盘。
复星最高的领导机构是全球50位合伙人，最主要的工作要正视做的不好的东西，人性的弱点总是希望听好消息，看好的。
但我们要做的事情，逼迫大家去看那些血淋淋的地方，哪些地方在流血，逼迫自己知道弱点在哪里，这种复盘非常重要。
第四，还有一个工作技巧，可以多一点头脑风暴。
当然还有一个非常好的技巧，多用一点沟通的工具。
我现在一半以上的时间是在非常好的工具上叫钉钉，任何时候、任何人对一个事情发起讨论或者沟通，随时可以把我拉进去，给阿里做个广告，钉钉是很好用的组织工具。
三、活力是企业运营的第一开关
讲者：新希望集团董事长、中国民生银行副行长刘永好
国家经济建设进入新的格局，出现了调整，我有两个最深切地体会。
第一个体会是，要有恒心，持之以恒。
相信绝大多数企业家像我一样，黎明即起，咬牙坚持再坚持，周而复始，于是成为一种习惯，这样的习惯换来了企业的进步。
新希望集团立足实业，经营农业食品，在以短缺为特征的中国市场经济上半场，我们发展的非常好，顺风顺水。
但环境变了，经济进入了调整期，过去的增长因子已经发生了变化，这给传统实体经济带来了巨大的压力。
会不会温水煮青蛙，金融会不会对传统企业带来新的压力？会不会大水漫灌了初心？
第二个体会是，一个企业的真正能力是，能在社会变革和市场演进中吸取活力。
活力是企业运营的第一开关。
如今，新希望集团已经有了一定规模，是所谓的大企业。企业越大就越要警惕大企业病，应该把警报器随时揣在身上。
我走访了很多国内企业，与员工、客户交流了很多，感悟到不论是国有、民营还是外资企业，不论企业是大型、中型还是小型，是否有活力很重要，活力是否与时代共生、共鸣、共振很重要。
活力建设是企业运营的第一开关，我们必须激发自己的心力，根本性、长远性的激发企业活力。
事实上，新希望集团在发展中遇到了不少曲折，2011年之前，我们发展很顺，每年都有10%以上的增长。
2011年之后，我们陷入了泥潭，走不动了。因为市场变了，经济变了，格局变了，我们必须变。
经过认真研究、讨论，逐步总结，我们摸索出了新的方法，在集团内部提出要做“五新”企业。
1.新机制
有人说民营企业经营机制非常好，为什么转变？
新希望集团有700到800家分子公司，仅在海外就有十几家。看得见、摸得着、管得到的时候效率最高，机制最好；当你看不见、管不着的时候，必须要转变机制。
我们深刻意识到这一点，在转变机制上做了大文章。
六年以来，我们已经组建了超过140家合伙制企业，有一部分是在原有基础上逐步调整的。目前400个合伙人，既是管理者，又是企业老板。
这批人自己是老板，自己把握自己的命运，激情倍增，140多个合伙制企业给企业带来了真正的激情和活力。
2.新青年
在新希望集团的管理体系中，我们大量启用年轻人，提出了百千万人才工程计划。
以前是三年培养一百个合伙人，一千个基层管理干部，招一万个大学生。
从今年开始，百千万人才工程便成了每年百千万，今年可能要招超过一万五千名大学生。
为什么要这样做？因为我们有很多合伙企业在发展，而这些新的年轻人有激情活力，带来了成长。
3.新赛道
新希望集团是做农业食品的企业，我们一直在争取做得更好，但是我们发现新的赛道出现了。
大家都在谈大数据、AI，好像它们跟传统产业没有什么关系，其实关系很大。
经过认真研究，我们下决心要在大数据、智能制造方面下工夫，让传统产业带上智能制造这样的武器。
这几年，我们加大了这方面的人才培养、引进、吸收，取得了不少成就。
4.新科技
我们在智慧科技上下大工夫，在引进人才、培育人才上下工夫，建立了波士顿研究院，中国养猪、养鸡饲料转换研究院，建立成都金融科技研究院，长三角金融科技研究院，跟相关机构合作。
同时，我们组建的兴旺银行经过两年多的努力，已经成为中国金融科技积极的参与者，取得了相当大的进步，只需要平均40多秒的时间，就能为六千多万人提供金融服务，而不良率低于千分之四。
正因为这样，我们成为了高新技术企业，得到了方方面面的认同，这就是依靠科技的力量。
5.新责任
这是非常重要的一点，企业必须有社会责任，要有担当。
当然，在内部我们要热爱企业，在为企业做贡献的同时，努力让员工积极参与社会公益行动。
我们提出用几年时间帮助一万个人解决脱贫问题，2000多位中层以上的管理干部每人领一个脱贫任务，我们也提出要用五年时间做十万新农民的培训和乡村技术人员的培训，脚踏实地。
传统企业必须转型，必须升级，这是新希望集团的实践，不一定适用于所有的企业。
四、赚一时的钱和可持续赚钱
完全不一样
讲者：北极光创投创始人、董事总经理邓锋
作为风险投资人，我想谈谈我对投资本质的理解。
很多人认为，投资的本质就是找到一个可以赚钱的，企业也好，项目也好，把钱放进去，让钱增值，适当的时候再退出，有回报，赚钱。
其实，可持续发展也是投资的本质。
能够找到可持续带来利润的好项目、好企业，这个心态说起来容易，做起来很难。
作为投资人，我深深体会到，赚一时的钱和可持续赚钱完全不一样。
过去几年发展很快，企业为了赚短期的钱，脱离了自己的传统业务，做一些脱实向虚的事，到股票市场赚点钱，结果当股灾到来的时候，企业发展受到严重的阻碍。
很多企业都是这样，背离了企业经营要可持续发展这个最主要的本质。
做投资更是如此，过去几年，有很多烧钱的现象，结果模式不行，钱烧掉了，造成很大的社会浪费。
去年上半年最热的区块链，本身是很好的技术，也可以用在很多基础设施上。当区块链用在虚拟货币上，投资就成了半赌博性质，成了投机。
投资、投机都是想赚钱。
投资的本质是把各种各样的资源向先进的生产力倾斜，使得在公平的市场竞争环境下，提高劳动生产力，促进经济发展，促进社会进步。
如果站在更高的角度，投资对经济发展有重要意义，能够保证更好的遴选机制，使好的企业、好的生产力能够做得更好。
我做的是风险投资，要为风险投资说句话。
风险投资是今天中国经济发展很重要的力量。
风险投资跟很多投资不一样，跟银行贷款也不一样，它是股权投资的一种，用一块钱赚十块钱，在高投入、轻资产的行业里回报率很高，担风险很大。
风险投资投资的是创新，是从零到一的创新，是有竞争壁垒的创新。
可以是科技创新、商业模式创新、用户体验创新，各种各样的组合创新，但必须要有创新。
更重要的是，风险投资投资的是创新的想法、理念、技术，最重要的还是创新人才。有了创新的人才，才能建成创新的体系，不断创新。
风险投资的本质，就是抓住创新。此外，我们看重创新创业的生态系统。
什么是创新生态系统，有哪些关键要素需要做好？
第一，人才。
人才是根本，尤其是早期投资，产品可以变，技术可以变，但人很难变。
今天，中国的创新创业越做越好，很大的原因是各方面人才都在不断进步。
但从另一个角度来看，和世界上最有创新力的几个地区相比较，中国最大的差距也是人才。
比如跟美国硅谷、以色列相比，中国市场比以色列大很多，但人还是问题，招到人不难，难的是吸引全球最优秀的人才。
个人有一个想法，希望得到政府的重视：我们应该大量开放技术移民，甚至大量招收研究生、留学生，像当年很多留学生出国了解西方世界一样，让他们了解中国。
第二，资本。
资本很重要，中国有很多风险投资的资本，但是2018年遇到了严重的问题，尤其是人民币基金。有一个统计数据，2018年中国人民币金融资量比前年降低了35%。
过去，政府做了很多事情，包括引导基金。现在与市场化的社会资本合作，这是巨大的进步，使得投资变得更市场化。
但即便如此，人民币基金融资依然遇到困难，即便政府给了市场引导基金，还是融不到钱。所以，政府还要有更大的动作，包括提高配比，引导民间资本向科技创新投入，给予一些税收和返利的回报。
今天虽然资本市场发展很快，实际上对于科技海创新企业的早期投资来说还远远不够。
第三，营商环境。
2018年下半年开始，政府特别重视，包括降费减税、贷款给中小企业、准入牌照灯等。
但也存在一些问题，比如很多准入是有严格要求的，而实际执行时又非常宽松，这时，一些企业会通过欺骗的手段进入市场。
总体而言，良好的创新创业生态环境，是做好长期投资的根本。
五、外企要找到符合中国市场的商业逻辑
讲者：中信资本董事长兼 CEO、金拱门（中国）有限公司董事会主席张懿宸
商业的本质应该是什么？企业怎么把握好商业的本质创造更大的价值？
以麦当劳为例，还记得麦当劳改名为金拱门时，网上点击率达到90亿次，这意味着每个中国人平均看了6次。
这完全是无心插柳的营销事件，这个名字无疑给了大家一个跨国公司本土化的联想，引起了这么大的轰动。
麦当劳，从1955年第一家餐厅开始，创始人一直坚持麦当劳的核心价值，叫QSCV。Q是质量，S是服务，C是清洁，V是物超所值。
通过一系列标准化的便利和安全，麦当劳在全球获得了顾客的认可，成为风靡全球的消费品牌。
麦当劳是1990年进入中国的，在深圳罗湖开了第一家店，当时确实天天爆满，盛况空前，这种情况持续了很多年。
到我们接手的2017年初，发展到2400家店，听起来规模不小，但是对于中国整个市场规模来说是落后的，因为在美国和全球都是第一品牌，但是在中国成了第二品牌，规模不到肯德基的一半。
从这点来讲，麦当劳全球总部知道在中国要依靠一个强有力的本地伙伴，在战略上做调整，才能奋起直追，同时要贯彻全球的轻资产策略。
所以在大中华地区寻找合作伙伴，在这个机会下，中信资本联同集团和美国凯雷一起，成了麦当劳中国和香港的特许加盟商，获得了20年的特许加盟权，金拱门就这样成立了。
进入麦当劳后，随着对麦当劳的深入了解，无论从企业价值观、食品安全近乎于苛刻的追求，我对公司专业的运营方方面面都是非常钦佩。
同时我也发现了麦当劳在中国的业务确实存在很大的提升空间。
1. 发展路径。
麦当劳在美国的发展是从50年代之后开始，当时城市化格局已经基本确定了，大多数中产阶级基本住在郊外。
一开始的店都在郊区，直到70年代，美国的麦当劳店才开到城市中心。
最有效的一种形式就是所谓的得来速店，直到今天，麦当劳在美国70%以上的利润是从得来速店而来的。
这条经验他们认为是自己商业成功的关键，于是对中国团队的KPI要求之一就是建了多少个得来速店。
但是中国的城市化是完全不同的路径，而且在中国开店是从城市中心开始的，同样的商业逻辑在中国不好用。
麦当劳中国管理层非常沮丧，花了很大力气，一天到晚发展得来速店，开得来速店需要的时间往往是开普通店的四到五倍，而且不确定性特别强。
我们进入之后，很快进行了调整。
我们认为KPI中开店速度的权重不能特别大，因为中国还在进行快速的城市化，除了在一、二线城市开店，还要加速下沉，为中小城市服务。
而且这些城市人口密度绝对够，不一定需要“得来速”这种形式才能把人口聚集起来。
相反，中国过去几年，最主要的餐饮趋势是外卖，我们把大量的资源投入到外卖。2017年，我们的外卖增长了75%，2018年增长了40%，2019年第一季度还有大概25%的增长。
外卖在整个麦当劳中已经占了超过20%多的份额，等于不需要开新店就可以取得的市场份额。
如果坐在美国或芝加哥总部，不可能意识到中国市场在发生翻天覆地的变化，而且我们在帮助麦当劳做外卖的同时，除了利用第三方平台，像美团、饿了么，麦当劳一定要有自己的外卖团队。
但是自建外卖团队是不经济的，除了午餐、晚餐之外，送餐员没有事做。
因为我们是顺丰的股东，就把顺丰和麦当劳连在一起，在麦当劳店里的送餐员都是顺丰的速递员，在午餐和晚餐的时候穿上麦当劳的外衣，拿着麦当劳送货箱送餐。
双方非常完美的互补，这也是我们作为股东，能帮企业提供的价值。
2. 中国的开店速度。
麦当劳在中国开店速度慢有两方面的原因，第一，聚焦在得来速是不对的；
第二，全球企业，开店计划分配是由总部决定的。
而我们接手之后完全放开了，而且开店中特地强调在三、四线城市，一、二线城市，麦当劳和肯德基从店数上是不分伯仲的，但在三、四店城市我们落后很多。
主要原因是总部对三、四线城市的经济信心不够，但是我们看的非常明显，三、四线城市经济发展后劲非常强，有的店第一年达不到销售标准。
但是后续随着城市化的加快，尤其是很多新的社区在建立，所以这些店后续的表现会非常好。
我们加快了开店的速度，2016年我们接手之前，仅开店230家。
但是2018年全年开店423家，平均不到一天就多开一家麦当劳店，这些新店取得了成功，也证实了我们对中国快餐消费市场巨大潜力的判断是正确的。
3. 中国整体数字化的环境。
我刚接手麦当劳时就意识到要充分利用支付宝和微信，而这点在美国是想不到的。
所以，我特地跟麦当劳总部CEO打招呼，请他一定要把全球IT的头儿请过来，需要把全球的IT系统放开。
他们过来后看了整个中国数字化的方案，觉得难以置信，同意做一个全球的APP，但提出需要九个月时间。
我说，在中国这个时间太长，最后提出允许我们和腾讯小程序的合作，用了六个星期就把APP做出来了。
对每个客户都知道他是谁，买了什么东西，花了多少钱，多长时间来一次，这些大数据对于我们整体的业务发展，包括对新产品的推出起到了巨大的作用。
截止到2018年年底，这个APP上已经有7500万个会员，这在美国完全无法想象。
利用新的数字化营销，推出了麦当劳早餐的粥、油条，但是这些新产品往往大家不会注意，我们用数字化的营销，和支付宝合作，用支付宝的定位信息。
早餐时间100米内我们在支付宝上推送餐券、优惠、折扣，从我们接手的时候早餐仅仅占销售的7%，到今天增长到15%，这些都是中国数字化的环境和水平带来的。
跨国企业在中国曾经是天之骄子，改革开放初期为中国市场带来了先进的技术、商业理念，移植了国外的先进经验，取得了成功。
但是这些年来随着中国经济的高速发展，呈现了越来越多独特的市场环境，比如市场下沉到三、四线城市，移动互联网、手机支付等等一系列，都是西方发达国家中少见的现象，跨国公司就没有了可以照搬的商业模式。
同时，中国的本土公司早已不是当年很基本的低水平的竞争对手，他们成为了世界级的全球化的竞争对手，而且涌现了一大批优秀的人才。
因此，跨国公司需要实事求是的了解市场需求，找到符合中国市场的商业逻辑。所以，我认为贴近市场需求，这才是商业本质。
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