临近2018年底，年终考评似乎又成为各个公司的主要议题。因为KPI考评可能关系一些人的年终红包甚至职场地位。
媒体时不时还会渲染一下裁员潮，源于金融业、地产业的裁员潮，渐渐向互联网行业蔓延，知乎、斗鱼、宜信、锤子科技都被媒体点名，真假难辨，反正不是什么好消息。
所以，年终考评会被当做一个大事来对待。那么，怎么做考评呢？看KPI（关键绩效指标）？这就太小看这个工作了。
其实，最近几年，包括微软、谷歌（Google）、IBM等等美国科技公司，相继取消了绩效考核。
比尔·盖茨就曾说过：“考核的结果，会发现哪些人被大材小用。一个优秀程序员创造的价值，可能是一个普通程序员的一万倍。难道要我立刻将这些优秀程序员的薪资提升一万倍吗？所以，一个好的利益分享机制要比单纯的绩效考核重要很多。”
Google也遇见过很多尴尬的事，经过绩效考核，Google一位明星工程师凭绩效可以在Facebook实现高得多的收入，为了留住人才，Google不得不多给他价值350万美金的股票。如果这位明星工程师真的跳槽到Facebook，对手多了一个一流人才，己方损失一员战将，一来一去这是双倍的损失啊。
对员工的绩效考核，其实也是在给员工“估值”，不是说这个“估值”不重要，在我看来，这背后实际的激励作用、价值观导向更加重要。
在此，我想从三个方面阐述一下个人看法：
1、你眼中是“人力资源”还是“人才资产”？
2、为什么说“使自己值钱”比“使自己赚钱”更加重要？
3、如何提升员工的“价值感”？
年终最需要做的，其实是人才盘点。既然人才是重要资产，盘点一下很有必要。看看哪些员工增值了？哪些员工挪一挪位置，就能给组织带来新的发展？
有温度地对待每一个人，这才是好公司。
01 你眼中是“人力资源”还是“人才资产”
我经常跟人讲，当今时代创业公司越来越多，能打仗的干将越发不够用了。甚至可以说，现在人才比老板还稀缺。所以，已经不能用传统的成本核算、绩效考核来做人才评估。这是有教训的。
2009年，马云曾带领高管团队去美国考察那些一流科技公司，包括苹果、Google、微软等等。马云见了这些公司的CEO，通常会问一个问题：“谁是你们的竞争对手？”
时任微软CEO史蒂夫·鲍尔默听见这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我和苹果竞争，跟索尼竞争，跟Cisco（思科）竞争，跟Oracle（甲骨文）竞争，我是如何跟他们斗争的，如何消灭他们的……为了达到目的，鲍尔默给公司各个层级设定了严苛的KPI考核指标，而且定期“末位淘汰”。
马云到了Google，也向Google创始人拉里·佩奇发问：“谁是Google的竞争对手？”马云他们原本以为拉里·佩奇会说，如何如何对付微软、苹果等等对手，答案却超乎想象。
Google认为自己最大对手是NASA（美国宇航局）、奥巴马政府，因为“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”
Google工程师，如果Facebook、苹果来抢，不怕，只要开更高的工资、给更多的股票就好了。可是，Google工程师如果想去美国宇航局，一年只要7万美元薪酬，奥巴马政府给的更少，一年只有5万美元薪酬。Google给工程师的基本年薪至少是35万美元起跳，结果还是抢不过薪水低得可怜的美国宇航局、奥巴马政府。
为什么呢？在奥巴马政府，你做的事情可以改变世界，在美国宇航局，你的工作对象是整个宇宙。那个意气风发，那个无边广大，一点温饱的年薪就足以吸走最好的人才。哪怕Google给的钱再多，待遇再好，什么免费豪华午餐、免费医疗以及瑜伽馆、健身房等等……也还是抢不来最顶尖人才。因为一流人才最在意的，是得以施展才能的广阔空间，而不仅仅是钱。
拉里·佩奇与史蒂夫·鲍尔默有什么不同？
史蒂夫·鲍尔默眼中只有“人力资源”，将人才进行“成本核算”，脑中想的，是如何付出成本、投入资源实现KPI指标，打败苹果、索尼、思科这些有形的竞争对手。
拉里·佩奇眼中尽是“人才资产”，有了最好的人才，就有了最好的未来。为了给人才创造自由发挥的环境，几乎没有KPI指标。
史蒂夫·鲍尔默在2000-2013年间出任微软CEO，上任时，微软市场价值是5000亿美元，离任时，微软市值不到5000亿美元。而在这十几年间，Google从一家估值不足1亿美金的创业公司，崛起成为市值数千亿元的硅谷巨人。
我这里不是在低估“人力资源”工作，KPI也是有必要的。
比如你做运营工作，这是典型的目标驱动和结果导向的工作，最怕做事的人眼前迷茫，忙了半天，结果不知道做的工作有什么意义。这时，KPI就是设定一个目标，要达成一个效果，与之对应，又有清楚的回报。这种情况下的考评、核算，是有合理之处的。
不过，对于那些意气风发、无边宽广的创造性工作来说，也要努力避免僵化的KPI指标对员工创造力的限制。
硅谷经常会举办CTO(首席技术官)聚会，聚集了各个科技公司的研发主管，交流未来技术、创新方向。可能你会发现，那些CTO当中有一大片出身微软。如果他们没有被僵化的KPI指标搞得离职，现在的微软该有多么强大。
02 为什么说“使自己值钱”比“使自己赚钱”更加重要？
KPI指标在销售驱动的公司非常重要，在创新驱动的公司则会有副作用产生。“销售驱动”或者“创新驱动”背后，有一个更深层次的底层逻辑——“使自己赚钱”，还是“使自己值钱”？
销售是为了赚钱，创新是为了值钱。
不论对公司估值，还是对个人估值，值钱永远比赚钱重要。不论员工应对KPI指标，还是公司实施KPI指标，就一定要分清楚哪些是赚钱的事，哪些是值钱的事。
那么，如何区分赚钱的事、值钱的事呢？
有一个老故事：一个山村里没有水，村长就找两个公司给村里人供水。A公司立刻弄来很多大水桶，组织人到五六公里外的湖泊，每天累死累活给村里送水，结果很快就赚了一大笔钱。B公司没这么干，而是做了商业计划，找到了投资，然后找来一个专业的施工团队，修了一个管道供水系统，能把湖泊里的水直接引到村里。这样，村里的人就都能用上自来水了。
A公司赚了一点快钱，时间一过，就没钱可赚。B公司初期不赚钱，一旦将供水系统做好，利润滚滚而来，并将A公司淘汰出局。A公司做的就是赚钱的事，而B公司做的则是值钱的事。KPI指标用在A公司身上很合适，在B公司身上就不适用了。
现实的例子是京东商城。KPI指标用于销售、运营部门，是有必要的，哪个时期、哪个区域，要实现怎样的销售额增长，这需要有清晰的激励指标。可是，京东商城如何将物流系统、IT信息系统、仓储（机器人配货）做得更有效率、速度更快，这就不能用KPI指标来衡量了，而这才是真正值钱的事。为什么京东商城在长期亏钱，还有那么高的市场价值？因为京东商城长期在做值钱的事。
03 如何提升员工的“价值感”？
KPI的作用是要使员工更勤奋、更有目标感，这当然很重要，可是在我眼中，相比勤奋、目标感，价值感也同等重要。
最近，有人提出一个疑问：近20年来，“勤奋”的日本为什么被“懒散”的西欧、美国轻松超越？
日本与欧美国家，是世界上最发达的经济体，人均国民收入都超过3万美元，中国内地则不到1万美元。可是，日本与欧美发达国家有很大不同——你只要在欧美国家有过生活体验，你会感觉那里生活真心放松，有事没事就coffee break，下午四五点就下班非常正常，生活、工作节奏非常放松。
你看日本，生活、工作节奏多紧张啊，加班加点的工作是常态。日本人均工作时间比欧美国家多2倍左右，欧美职场人士一年可以享受几次带薪长假，享受悠哉游哉的阳光假日，这在日本公司都是遥不可及的。日本家庭生活压力巨大，年轻人甚至不敢生孩子。
20多年前，日本人均国民收入是世界前三、前五，现在已经掉到30名左右了。人均国民收入超过日本的，大多是欧洲国家。
懒人的收入增长，轻松超过了勤奋的人。问题出在哪里？
因为日本是一个高度KPI化的社会，目标感、确定性特别强，反而影响了互联网时代的各个方向上的创新。
我只说一点：你看世界10大互联网公司，没有一家是日本的，日本最大互联网公司居然是雅虎日本。日本最赚钱的公司，高度集中于汽车及相关产业，丰田汽车一年的研发费用相当于日本全国收入的1%。这是多么传统、多么目标确定的行业啊。
当今世界，互联网是创新最集中的领域，创新自然要试错，没什么具体的KPI目标。这恰恰是日本人最不擅长的。相比欧洲人、美国人，日本人真的是穷忙。没有创新，目标感、勤奋也都是低端的。
为什么我更看重员工、企业的价值感？创新是很难KPI化的，但创新的效果是可以设想出来的，这就是价值感。
什么叫“企业价值”？我们在台面上看到的“企业价值”往往具有营销性质。比如你问马云、马化腾等大佬，阿里、腾讯的“企业价值”是什么？他们可能会想一下，然后给出一个符合场景的答案，多少会做一些包装。
价值感是不用包装的，它是团队所有人内心真实的价值指针，是团队成员做每一个微小决策时的价值判断。如果这个价值感足够清晰，那么，每一个团队成员都会用同样的价值感做价值判断。这个“共同的价值认知”越是牢固，团队的凝聚力和战斗力就越强。
腾讯的价值感是什么？用户体验。所以腾讯员工的动作，靠两个东西来约束，一个是KPI，另一个就是“用户体验”这个核心价值认知。而且，用户体验大于KPI。
阿里巴巴的价值感是什么？“帮客户做生意”。
小米的价值感是“效率和性价比”。
我们IMS的价值感是什么呢？就是“让天下没有难做的营销”。这是我们做事业、衡量任何创新成果的价值指针，多年来从未发生过动摇。价值感清晰，所以，企业的内耗最小、效率最高，团队很少去做多余的事。
要真正发掘员工的潜力，KPI只是一种衡量方式，更重要是，人才和公司之间永远要寻找那个最佳合作点。
KPI其实是人才盘点的一个手段，希望以此为基础，推动公司上下更有温度的通力合作。
,
