作者： 郝智伟
路线堵成猪血红，景区里人山人海，那也阻挡不了人们出游的热情。国庆中秋长假前4天，全国接待游客4.25亿人次，旅游收入3120亿元，整个假期预计有5.5亿人次出行。
与之类似，国内影院票房连创新高，剁手党刷屏购物不消停，逛逛逛、玩玩玩、买买买一起抢占朋友圈C位，各种久违的欢乐溢出屏幕。
没错，这是新冠平复后首个超长假期，中秋团圆、消费复苏、家国情怀……各种感念喷薄而出，2020年所有水逆的丧，都需要长假的宣泄来治愈。
所以说，国庆长假是激励消费的绝佳时机，也是经济“内循环”的着力点，怎么让人觉得“钱花得值”，启发人们的消费意愿才是关键，
于是，零售平台们把国庆黄金周变成了双十一大战的模拟演习。
比如，聚划算推出“1010金秋超值购”，拼多多着力年庆和“农民丰收节”，京东做跨店和直播促销，而苏宁开启50亿补贴战，先补宝马、黄金硬通货，再补大闸蟹、茅台、苹果等生活周边……
大家都明白，消费永不眠，战争永不止，民生回暖的关键期，没有现在的努力，将来活着都费力。
但更重要的是，一连串王炸营销后，打破用户们的审美疲劳，抢占其心智思维，平台才能享受市场的支配权。
统计显示，双十一这样的超级大促，“爆款抢不到、越来越不知道买什么、物流多久能到”等，成为消费者最关心的问题。攻克这些难题，远比刁钻的营销创意来得更实在，只要有手段，机会多一半。
所以，当拼多多、京东还在黄金周常规操作时，苏宁50亿补贴之外，又在前端消费触点（直播），后端供应链（物流）上带节奏，解决问题，普惠消费者，为双十一备战，壹引其纲，万目皆张。
这就像兵法里说的：结硬寨，打呆仗，善战者，先为不可胜，以待敌之可胜（创造自己不可战胜的条件，等待可以战胜敌人的机会）。
朋友多多的，机会多多的
“快速行动，打破局面”是互联网颠簸不破的定律。
如今直播、短视频带货盛行，代表先进生产力，电商平台都必须建立生产关系与之匹配，迅速解锁新模式。
今年5月，京东与快手战略合作，直连快手小店，快手用户无跳转购买京东直营商品，物流、售后由京东解决。
2个月后，苏宁更近一步，与抖音战略合作，全量商品入驻抖音小店，并将它们放开给抖音电商的所有主播，同样无跳转解决购买、物流和售后。
本来，2016年9月京东就与头条系达成战略合作，这次它突然转入快手的怀抱，正好让苏宁有机可乘，揽入顶流抖音。
更何况抖音日活跃用户数破6亿，而快手还停留在3亿多，从流量角度看，抖音带货的效能更高。直播电商主播排名上，抖音的陈赫、罗永浩、张庭等也强于快手的猫妹妹、辛巴、蛋蛋小盆友。
当然，就像管理学者陈春花所说：后新冠时代，企业外求联合，也不能忘记内求定力。
所以，苏宁有别于京东，在南京总部边成立了“趣逛逛”直播基地，包含彩妆、护肤、母婴、潮玩、美食等专业直播间，厨房、客厅等场景直播间，还有手办、无人机、家居等产品体验区。一切为直播场景提供“自营”加持。
它不仅方便关晓彤、张艺兴等明星直播，还可以用免场租、物业、水电等方式孵化带货网红和创新品牌。
比如，美妆主播李玉婷就和原MCN解约，加入“趣逛逛”，借它的场景和流量，提升自己的知名度和销售业绩。而苏宁门店导购方一淋等也因为“趣逛逛”变身为“直播代逛”。
“之前的销售比较单一，要把顾客邀请到门店里来当面沟通。但现在网上开直播就可以卖货。”方一淋告诉小郝子。
此外，不只是城里的月光把梦照亮。
与京东松散的乡镇加盟体系不同，今年3月，苏宁组织四五线地区的零售云店主，大做直播。4月，零售云“小镇带货王”挑战赛，浙江画水镇门店的王老板，10天直播销售美的系产品200多件，获赞上千，其“老板疯了”系列，成了小店的“引流之主”。
虽然至今王老板也没有几万粉，但绝大多数粉丝都是本地人，亲友、客户相互推荐，让他成为本地红人。
在王老板看来，把情谊万岁、产品不贵、体验加倍结合在一起，拓客带单，小镇的直播带货就做出了自己的理想主义。
一句话，审时度势则宽严不误，在直播带货的赛道上，朋友搞得多多的，机会才能多多的。毕竟，谁也不能保证在单打独斗中永远胜利，懂得运作“联盟的角逐，生态的竞争”，才可能立于不败。
硬核实力，死磕布局
没错，速度是礼物，规模是诅咒。按管理学家德鲁克的说法：要警惕所有超高速的成长，速度可以造就奇迹，也足以掩盖很多问题。
拼多多就是如此，创立5年，年消费者5.8亿，年交易额过万亿元。但物流方面，它一直是与通达系以及顺丰合作，用创始人黄峥的话说：是站在巨人的肩膀上。
单从数据上看，今年5月，拼多多日均在途包裹超过6500万，2个月就增长30%。但同期，通达系快递公司集体上演“罗生门”，先发涨价通告，又撤回或改为“调整优惠政策”，快递涨价的渴望喷薄而出。
而9月以后，电商进入旺季，快递涨价的消息又甚嚣尘上。商家可能因此面临更大的成本上升，运营效率下降，若不能控制这块成本，拼多多将被拖入增长减速的泥潭。
电商的历史已经证明，物流短板不补，终究受制于人，成不了物流的VIP中P，就会变成落后的行业弟中弟。
而苏宁从上世纪90年代就开始自建物流体系，购置土地，建立仓储，搭建团队，不断优化运营体系和管理手段。
2014年苏宁完成8（核心仓）+46（城）的大小件仓网布局，搭建起全国末端配送入户网络，实现商品在全国的合理分布。并且拿下牌照，物流体系向社会放开，通达系等物流企业、各种零售企业，都参与进来，共营共生。
2017年，苏宁拿下天天快递，进一步完善末端配送网络，2019年，苏宁又用48亿元收购家乐福，拿下其209家商超门店和8个核心仓，加强了覆盖全国53个城市的物流网络，补齐了纸巾、饮料、零食等大快消产品的物流短板。
如此，苏宁门店、仓储与家乐福配合，互为备货支持、前置仓预设，不同渠道售货，也能同步协调、就近发货，进而提升物流时效，降低物流成本。
同时，6000家零售云加盟店深入乡镇，也加大下沉市场末端物流流量，规模加速上升，摊平固定成本，形成规模经济，苏宁更能灵活地统筹物流配送的组合，抬高县乡物流效能。
2019年底，苏宁拥有仓储及相关配套面积1210万平方米，快递网点25881个。同年它又完成13个物流基地的建设，在44个城市投入运营57个物流基地，同期它还摘牌20个城市物流仓储用地，16个城市有18个物流基地在建、扩建。
正因为这样死磕物流，在终局处布局，苏宁线上销售超过60%的情况下，其物流费用率仅2.97%（按照中泰证券算法），还不及京东的一半。
是的，尽小者大，积微者著。拼多多利用社交裂变，单点突破，是对当时爆发的选择，苏宁这种深入物流的布局思维，更是对未来机会的All in。
9月22日，高层下发《关于以新业态新模式引领新型消费加快发展的意见》，明确“培育一批新型消费示范企业”，补齐新型消费短板，促进线上线下消费深度融合，加快新型消费发展，形成“国内大循环主体”。
对此，多部委联合的吹风会上，直播做强做大、物流补齐短板，被着重提及。因为按福利经济学，它们是驱动社会普惠、高效、低成本的关键要素。所以，谁能在这些领域做出成绩，综合素质够硬，谁就能成为消费“内循环”的排头兵，获得战略先机。
可见，如今的大型零售平台，不该只是做生意的机器，更该是社会消费的基础设施，这就是“势”，顺势而举易为力，背势而动难为功！
