一觉醒来，数以万计的腾讯员工发现自己被 " 变革 " 了，距离国庆假期还剩下不到 16 个小时，一位提前回家休假的腾讯员工手忙脚乱的打开公司的内部邮件，" 一睁眼成别的部门的了，福利待遇会不会变啊 "。
当然对于更多人来说，调整不算突然。最近一段时间，多位知情人士对 AI 财经社表示，腾讯云、OMG 等处于调整风暴核心区的部门，从今年四月开始，人员招聘已经被冻结，严格限制进人。
9 月 29 日，包括 CEO 马化腾、腾讯总裁刘炽平在内的多位集团高管在邮件里郑重的写道，" 这是公司一次面对未来的进化，也是迈向下一个 20 年的主动革新与升级迭代。是继 2012 年 "518 变革 " 以来，又一次公司级的组织架构调整 "。
具体来说，公司原有的 7 大事业群变成了 6 大事业群，新添了云与智慧产业、平台与内容两大事业群，并按照惯例予以简称 CSIG 和 PCG，腾讯集团高级副总裁汤道生和腾讯 COO 任宇昕分别统率，统一向腾讯总裁刘炽平汇报。
CSIG 事业群将集合此前腾讯内部的所有 B 端业务，包括云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网和智能平台等。
原有的微信（WXG）、互动娱乐（IEG）、技术工程（TEG），企业发展（CDG）四大事业群继续保留。移动互联网（MIG）、网络媒体（OMG）社交网络（SNG）事业群被完全分拆进新平台。
此外，腾讯还将整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。
过去占腾讯收入半壁江山的游戏业务备受政策压力，成为腾讯变革的导火索。此前，今年 3 月游戏行业因暂停版号发放，促使部分游戏商业化运营受阻，其中就包括目前月活超过 9000 万的腾讯吃鸡手游《绝地求生：刺激战场》，过去几月间，网络上偶有传闻腾讯游戏受此政策影响较大，或将面临裁员的问题。
腾讯方面回应称，架构调整不涉及裁员，业务板块将整体平移。对于外界猜测游戏缩编问题，腾讯更愿意把它看作是一种前置的部署，在游戏业务不动的基础上，发展更加多元的业务，是开辟新的业务空间，而不是挤压包括游戏在内的原有业务空间。换句话说，游戏还会贡献很大一部分收入，但腾讯在寻求新的增长。
实际上，这场伤筋动骨的架构调整在腾讯内部早有酝酿，9 月初知情人范围扩大到中层。腾讯管理层统一收到了一封主题为 " 诊断腾讯 " 的邮件，要求在 9 月 7 号前收纳上交《腾讯发展优化建议表》。两个礼拜后，腾讯年中战略管理大会在广州秘密召开，会议确定了两个方向，腾讯从一家科技公司转向文化公司，二是战略重点从消费互联网转向产业互联网。
公司中层的危机感心照不宣，重大的组织变革背后必定是权利和资源的移接。不难发现，某种程度上，这是一次被动的转型。与原来分散的 7 大事业群相比，CSIG 和 PCG 两大事业群整合了原有多个事业部业务，成为两大综合平台，这改变了在 to C 时代，腾讯内部一直推崇的赛马机制。由于部门划分得非常细，赛马导致腾讯能够做出微信、王者荣耀等成功产品，但是在云、内容平台等大的领域，却罕见胜绩。
在与阿里、百度以及今日头条等其他巨头的竞争中，过于分散的业务部门难以形成合力，反而互相掣肘。市场上的失败也反映到公司内部，许多公司元老级管理人员对于过去几年公司的 " 投行化 " 大为不满，且认为投资影响了公司的创新能力。
" 腾讯没有将才 "，这一说法尽管最早出现在一篇关于腾讯的文章中，实际上这个判断也出自公司内部。" 在重要领域没有领军人物能够统领全局冲锋陷阵，腾讯内部已经诸侯化了，那些大权在握的部门负责人只关注自身利益，跨部门合作协同很难推进。" 一位前腾讯员工说。
自 1998 年诞生以来，腾讯每隔七年就经历一次组织大考，2005 年由一个业务向多个业务延展开启了事业部制度，2012 年因为多个事业部产生内部竞争因此走向事业群制度进行统一管理，2018 年，第三个考验提前来临了，成败事关腾讯的下一个 7 年。
在广州召开的年中战略管理大会，主题正是 " 群策群力，诊断腾讯 "。
PCG 成为现金牛
据腾讯方面透露，PCG 事业群的人员规模将超过 11000 人，是腾讯目前人员规模最大的事业群，而 CSIG 事业群的人员规模是其一半。
事业群定位上，CSIG 还处于发展期，因此花钱的地方远多于收钱的地方。而 PCG 平台则面临较大的营收压力，主要将提升广告层面的收入。
不难发现，PCG 事业群的诞生和历史上 2012 年那次变革颇为相似。
2012 年，移动互联网时代诞生出许多新物种，难以被清晰的划分到某一个业务线下，当时腾讯内部的主要争议点在 QQ、无线 QQ、QQ 上的增值业务以及 SNS 业务上，几个板块各自为政，新产品研发初期内耗严重，内部沟通协调低效，除了游戏业务当时发展较好外，新业务全然无起色。为了减少部门间的互相扯皮与恶性竞争，马化腾牵头开启了腾讯 BG 化架构模式，也就是 Business Group 事业群化，7 大事业群由此而来。
新事业群组织形态是依照业务属性而来，这意味着各个组织单元的边界划分非常清晰，比如只要是游戏就统一划归 IEG 事业群，媒体业务就统一归 OMG 事业群。
正是 7 大事业群的划分，减少了业务间的竞争，组织更加聚焦于用户需求，甚至是推动了事业群内部的 " 小公司 " 精神。
组织架构调整后不久，腾讯的核心业务终于从单一的社交产品，也就是 QQ，向社交、游戏、网络媒体、电商、搜索等多个方向延展。当时距离 3Q 大战结束仅一年，决心走向开放的腾讯还新成立了产业共赢基金，也就是腾讯投资前身的重要组成部分。基于新的业务形态，腾讯通过扶持产业链上的合作伙伴，开始构建一个共赢的有机生态系统。
此后几年间，" 两个半战略 " 逐步清晰，一为社交平台，二为数字内容，还有半个是正在发展中的金融业务。马化腾觉得，这种核心战略的变迁让腾讯从过去什么都做的八爪鱼状态，转向专心做好连接，只做自己擅长的领域，并由此开启了中国互联网上半场的战局。
社交平台指的是微信和 QQ，显然这两款产品在腾讯内部的定位清晰，但数字内容的布局就略显粗放了，目前为止 PCG 平台把腾讯集团下属的所有内容业务完成了整合，包括动漫、影视、新闻、兴趣阅读、短视频等。
虽然看上去这些内容都没有什么辨识度，但实际上这些不同类型的产品都能在腾讯内部，找到大众耳熟能详的代表性作品——新闻是脱胎于门户时代的腾讯新闻；兴趣阅读是为狙击今日头条而诞生的天天快报和 QQ 看点；短视频是微视；影视包括企鹅影视、腾讯影业以及腾讯视频等等。
实际上，在新的内容平台 PCG 诞生前，这些内容散落于腾讯的各个事业群，包括 IEG、OMG、SNG 甚至是 MIG。一如 2012 年 QQ 爆发的问题，在腾讯内部再度各自为政，试图建立起其在各个事业群的围城。
数据来源：公众号深响
早先专注于游戏的 IEG 事业群，后来又基于 " 泛娱乐 " 概念，建立了动漫、影视、电竞等多个子业务部门。2016 年两会期间，马化腾还大谈腾讯的泛娱乐战略，讲述一个 IP 一鱼多吃的妙用之处。但实际的情况是，成立 6 年有余，腾讯游戏都很难和影视、动漫等内容产生较大的协同效应。
但各事业部自负盈亏，也就导致有多余闲钱的部门想要做的更多，此前 " 差评 " 项目的投资就是典型的由单个事业部独立完成的。每个事业部都在试图通过投资和孵化构筑自家业务的壁垒，而一般来说腾讯集团的高层们对此并不会过问。
问题也逐步显现出来，" 腾讯太割裂了，各个事业群谈合作还要通过市场化的形式，对于整个集团而言是巨大的浪费 "，一位腾讯员工向 AI 财经社透露。
一方面，内容进行整合是为减少这些低效的情况。同时，刘炽平也在邮件中提出，基于社交优势，腾讯未来会将社交平台和内容生态进行紧密协作。这个逻辑也十分好理解，用内容加深社交平台的粘性，让社交平台充当好内容分发的平台，也就是刘炽平口中所说的双向赋能。
此前，据腾讯 2018 年 Q2 财报，广告业务收入不容乐观，尽管第二季度腾讯的社交广告同比增速 55%，但媒体广告增速大幅下滑，从第一季度的 31% 下降到 16%。在网络媒体方面，今日头条成为腾讯抢夺用户时间方面的强劲对手。整合后的内容平台将善用社交优势，进一步提升广告收入。
因此，腾讯本次整合了社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）。
腾讯云终于翻身
此次架构调整，腾讯云成为一大关注点。" 腾讯云在内部，终于不再那么憋屈了 "，一位腾讯云合作伙伴说。
腾讯云原本下属于 SNG（社交网络事业群），由邱岳鹏负责。这个业务一诞生就显得命运多舛，最早提出者陈磊原本主张先做基础设施、做大规模、占领市场。但据说马化腾并认可这一方向，因此虽然给了钱和资源，但腾讯云一直没有独立，而是挂在 SNG 下面。
在腾讯云的合作伙伴看来，集团层面腾讯云长期以来都未得到重视，" 腾讯云最早建设时，就是为了服务 SNG 的 QQ 和 QQ 空间。"
马化腾的态度，在 2010 年的中国 ( 深圳 ) IT 领袖峰会上一览无余。当时马化腾、马云、李彦宏三巨头聚首。马化腾说，云计算要到几百年、一千年才可能实现。李彦宏说，云计算是旧瓶装新酒，架构上并没什么超前的。
只有不懂技术的马云，把云技术设想为开放、基础设施的载体。他表示，阿里巴巴拥有的消费和交易数据，对全社会都是有用的。说这话时，阿里云已建设了半年。
2013 年 5 月，腾讯云正式向社会公众开放，此后很长时间一直处于 " 内部不爱，外部不用 " 的尴尬位置：腾讯内部的其余 6 个事业群，用的都是 TEG（技术工程事业群）的私有云，毫无动力把业务迁到 SNG 的云上。
" 对于其他事业群来说，用腾讯云也没好处，外面的服务反倒稳妥。" 一位腾讯云的离职员工说，如果邱岳鹏找别的事业群老大谈，他们会说，" 你跟我不是平级的，找汤道生来。"
汤道生的早期态度也不甚明朗。在全天候科技的报道中，汤道生更看重利润，而腾讯云的创立者陈磊坚持走技术路线。云服务有规模效应，在最初建设阶段一定不赚钱。这让陈磊的想法完全止步于中层。
对外部，腾讯云也无人为之呐喊。腾讯云前员工的说法是，如果 MIG（移动互联网事业部）的老大出差，游戏公司的 CEO 一定会求见。但邱岳鹏想见那位 CEO，就毫无机会。" 如果别的事业群能提一句，要跟我们合作，得把业务迁到腾讯云上来，我们就好过很多。但他们不提，从来不提。"
相比腾讯云的悲惨处境，阿里云甚至得到马云本人强推。尽管内部对王坚争议不断，阿里金融仍被捆绑在阿里云上运行，2010 年 4 月，金融业务负责人胡晓明，跟马云西湖散步时提出：" 马总，你能不能放我一马？"
马云的回答是，不可以，阿里云是未来。如今，胡晓明成了阿里云总裁，阿里云则成为开放载体。
" 腾讯输在了顶层架构上。" 一位华为人士认为，阿里云被独立出来，能抽调技术最强的人来开发。" 云本来就是技术驱动，没人你能干什么？从 2013 年到 2015 年，腾讯云晚了整整两年，两年在 IT 领域是什么概念？"
2016 年 7 月，马化腾终于出面为腾讯云站台。在 " 云 + 未来 " 峰会上他提出，腾讯云有三个好处：符合腾讯的开放战略、分享大趋势、能做后台核心的支撑。潜台词是，当腾讯成为平台级巨头，只有云能连通一切企业。
但另一方面，马化腾仍寄望于模式创新，用 C 端优势驱动 B 端企业上云。" 我们把每一个用户的信用长期记录下来，开放给云端所有生态合作伙伴。" 他这一整个信用 + 云的构想，后来随腾讯信用的夭折付诸东流。
2017 年底，腾讯终于不得不做出改变。虽然其全年利润，社交和游戏占了 65%，但游戏断代的影响已经初现。2018 年第二季度，腾讯的多款游戏拿不到版号，无法收费。腾讯不得不押注更长远的 B 端业务。
在 2017 年底，腾讯的员工大会上，马化腾表态称：我们最大的问题是内部组织架构，现在腾讯需要更多 to B 的能力。刘炽平则说，很多人说我们只有 to C 基因，没有 to B 基金，基因都是演化出来的。
顺应这一思路，本次调整中，腾讯云被提拔到成事业群，与智慧零售、支付等 to B 业务合并，成为 CSIG 云与智慧产业事业群。腾讯云的话语权上升到历史新高。原本属于 SNG 的 QQ、QQ 空间，则被划分到 OMG，组成新的 PCG（平台与内容事业群）。至少有业务跨部门使用腾讯云了。
根据 IDC2018 年 7 月的报告，公有云领域，阿里云份额为 45.5%，腾讯云排名第二，为 10.3%。一位云从业者表示，阿里云去年的收入大概在 200 亿元，腾讯在 40 到 50 亿元，金山在 17 亿元。但随着华为去年成立了专门的云事业部，发力公有云，业内人士认为，腾讯云未来未必能保住老二的地位。亚马逊 AWS 的全球收入已经超过 500 亿美元，是目前全球唯一盈利的公有云服务，可是他们累计投资了 12 年。
" 至少在 5 到 6 年内，腾讯云不太可能赚钱。它前期一定是烧钱铺规模的。" 一位云从业者表示，要从云上弥补游戏收入，并不现实。
整合 to B 接口
架构调整后，腾讯的 to B 业务合并成一个部门 CSIG，这同时也是为了解决业务 " 多头出口 " 问题。
在 " 赛马机制 " 下，腾讯内部强调的也是竞争：微信打败了 MIG 的另两支团队，《王者荣耀》打败了《全民超神》，吃鸡则有天美、光子和北极光三支团队竞争。马化腾说过，腾讯鼓励自我革命，甚至内部竞争。公司内部需要冗余度，容忍失败。
在 to C 时代，小步快跑、试错迭代让腾讯战无不胜。但在 to B 时代，却需要 " 集中力量办大事 "：建立数据中台，打通部门墙，而非各自为战。以微信广告为例，负责的广点通属于另一事业群，完全不能使用微信用户行为数据。这使得投放广告两眼一摸黑。
除了数据壁垒，赛马的最大问题是：腾讯对外会有多个接口。以 AI 技术为例，腾讯有三个团队：TEG 的 AI 实验室、SNG 的优图实验室和微信的 AI 团队。广告则在 SNG 和 WXG 都有团队。
" 谁能代表腾讯？" 当企业甚至政府部门，遇到多支腾讯团队谈合作，很容易发出疑问。C 端用户能下载多款吃鸡，留下最好玩的。但对公时 " 多头出口 " 则会成为灾难。
因此，新成立的 CSIG 将整个 to B 业务整合到同一部门：腾讯云、互联网 +、智慧零售、教育、医疗、安全和 LBS 等。其内部可能仍有多个团队，但对外出口则只有一个。以 AI 为例，腾讯仍会保留三支团队，但对外只有 CSIG 能代表。
调整的另一好处是赋予了团队实权。以智慧零售为例，腾讯的 " 智慧零售战略合作部 " 是个虚拟部门，能力全从其他部门抽调。这种思路来自 2010 年，腾讯上一次架构调整前夕，马化腾在《关于互联网未来的 8 条论纲》中提出的：伟大公司不一定是大公司。云是未来社会的形态，需要整个的时候，一旦条件成熟就会形成云，任务完成后又四散而去。
这种思路十分适合 to C 产品的敏捷开发。但在集中资源打大仗的时代，部门要维持长期战略，也必须有强大调度权。这实际寄望于一个有威望的领导。
在张志东 2014 年离开腾讯后，再无人能打通部门壁垒。自媒体人卢泓言曾设想，也许张志东能回归？但张志东表示，" 是组织变革滞后了，这对二十岁的鹅厂是一个契机。不会回归，相信会有新一代将才。"
此次调整，从架构上解决了调度权的问题。无论支付、智慧零售还是云服务，与其他事业群的谈判都会在同级别上进行。
思维转变更难
在 to B 被提上重心后，将如何改变企业服务市场的格局还很难预料。毕竟 to B 领域早已经站满巨头，竞争激烈。
在今年 6 月，普华永道发布《科技赋能 B 端新趋势白皮书》指出，随着巨头鼎立态势渐起，C 端的创新空间不断被压缩，相较于美国而言，中国科技企业赋能 B 端起步虽晚，但已形成爆发增长态势。普华永道称，目前科技公司 B 端业务大多属于 T2B2C 模式，也就是以技术赋能 B 再服务于 C。
数据来源：普华永道
而在这一领域的第一梯队中，阿里、腾讯、蚂蚁、百度、平安、小米等，都构建起自己的生态格局。以阿里系为例，在 to B 方向拥有阿里云、钉钉、菜鸟网络等，都是服务 B 端的巨头。此外阿里旗下的蚂蚁金服也已经能够和阿里、腾讯同等量级的互联网巨头较量。
而去年的 0.01 元招标事件，就被业内人士认为暴露腾讯了 to B 领域能力 " 幼小 "。2017 年 3 月 9 日，腾讯云以 0.01 元投标了厦门市政务外网云服务项目，而且还中标了。
当时有媒体认为，腾讯云是看上了政务云的可复制性。即使免费服务，腾讯仍能积累经验，移植到其他政府部门。也不断有人质疑，腾讯坏了规矩、" 政府在意的不是金额，而是持续服务 "。
然而腾讯云的问题，不在招标金额。" 如果是我们，根本不会投标。" 一位华为人士表示，腾讯完全不懂的企业市场。
据业内观察，华为云的做法是，每到一座城市，直接找到一把手，比如市长、书记。也不谈业务，而是描绘发展蓝图。领导并不关心具体云技术本身，而是如何能改善城市税收、就业等。因此只谈政务上云是很没吸引力的，一定要提供一整套产业数字转型方案。
" 但互联网公司就以为，有人招标了，我们去竞标吧。" 一位行业人士称。
目前，腾讯云最拿得出手的是广东政务平台 " 粤省事 "。2018 年 5 月上线后，它能将至少 110 功能从 " 只跑一趟 " 变成 " 一趟都不用跑 "。但这种政务改造，对很多二三线城市还没有吸引力。
数字广东的 " 粤省事 "
阿里云的政务方面，则以杭州为标本高打高举。在政务云市场，阿里云的高举高打和华为云的谙熟进攻，形成了市场主流。
2018 年 7 月，创企前沿数控发现，自己在腾讯云上部署的数据丢失，三副本备份也没起作用。他们愤而提出 1100 万元索赔，而腾讯的回应则是补偿 13 万元。
" 最不可思议的是，出了丢数据这种事，居然没人上门沟通。腾讯觉得一通电话就能解决问题。" 一位腾讯云的合作伙伴说，整个事件中，腾讯云的老大始终没拍板决策。" 说白了，腾讯没把他们放在眼里，觉得你们出了那么点钱，我多赔你点就是了。"
这种思路，在 to C 时代同样并无问题。" 即使微信不好用，也没人能找到马化腾。但在对公事务上捅出篓子，很可能省长一通电话，就打到马化腾那儿去了。"
相比之下腾讯方面对于丢数据的处理方式，真是让人十分担忧。对于腾讯来说，思维方式的调整，远比组织架构更难。
来源：AI财经社
