一个 CEO 对人的思考有多深多有效
一个企业就能走多远
有的人天生就是领导者，他们慷慨激昂，振臂一呼，便引人前赴后继。
张一鸣则相反，对于一家 750 亿美元、拥有 4 万员工公司的 CEO 来说，他的人物显得有些单薄，还有人会说他无趣。过于平静的表情、过于平和的话语，和过于平实的成长轨迹。
对于他的评价，" 机器人 " 可能是最多的一个——他看起来是一个没有感情的理性决策机器。不过这可能是个误解。从结果上看，无论投资人、创业伙伴、还是如今的稳固的高层，他没有任何不欢而散的故事，这都不是一个机器人型、低情商的领导人能够做到的。
张一鸣受稻盛和夫的《活法》影响极深，即人的本质就是要不断精进、修炼灵魂，努力工作是达到这个目标最好的最佳途径。如今看来，他成功创造了三个产品，作为产品的今日头条、作为公司的字节跳动，和他自己。
在张一鸣的世界观来看，一切都是可以学习和训练的，包括演讲、包括情商、包括成为一位优秀的管理者。
方法论坚持久了，便成了人生观。如果说黄峥追求 0，即最本源的世界，那么张一鸣追求的就是莫比乌斯环——没有边界，即一个自我与世界的极限。
字节跳动 CEO 张一鸣
这构成了那个看起来毫无波澜的张一鸣。如果情商分为两个部分，处理与他人和自己的关系，那张一鸣拥有精准和敏锐的自我觉察能力。他希望与世界保持相对静止——分清自己的欲望和目标，情绪与现实；即所谓的延迟满足感：情绪跳动，思维就精准控制，拥抱惰性，人生也就失去了控制。
但是对于创始人来说，如何融合和隔离自我价值观与公司价值观，是一件较为矛盾的事——创始人眼里的对和错，不一定就是公司层面的是与非。而一个健康持续的制度，就像人一样，需要包容矛盾，在灰度中处理各种它们——激进和谨慎、开放和保守、包容和底线。CEO 如果不能自我平衡，就会将这些矛盾在公司管理中无限放大。
张一鸣自称是一个相对保守的人，而大家看到的字节正逐渐以 " 激进打法 " 形成自我风格————作为一家创业公司不留利润地增长和扩张，成立 7 年便横跨海内外多个业务线。张一鸣的正展现出其追求极限、扩张本能的一面。
而在这种自我觉察和公司修正的过程中，张一鸣的招人、用人是一个典型的切面——能看到他如何为自己补上短板，如何用机制和组织，为自我和公司纠偏。
头条第一 HR
今日头条成立时，近 7 年、4 次创业经历并没有将张一鸣塑造成一个足够成熟、全面的 CEO，研发、产品端之外，张一鸣需要去找专业的人。
在 15 年以前，业务发展早期，张一鸣招人、用人的主要逻辑在于：补业务短板，同时，像投资一个早期创业者一样去招人。从 2010 年开始，他就在 QQ、微博、文件夹里列了个 " 可招对象 " 的分组，早期前台都他亲自面试。
在行业内对头条认知最薄弱、也是百度最兴盛的这个时期，张一鸣已经招到了未来字节跳动核心高管团队，一群能力远超公司发展阶段的人——负责广告业务的 " 财神爷 " 合伙人张利东，HR 负责人华巍，技术负责人杨震原，现今日头条 CEO 陈林，抖音 CEO 张楠，同时期还有前新浪副总裁赵添。
（2014 年参加活动的张一鸣）
张一鸣将自己训练成头条第一 HR。2013 年，在同一家咖啡馆，横跨几个月的时间，张一鸣反复约见了赵添三次，终于将她从新浪挖走。
就像 2013 年张利东最初见到他的感受：没有犹豫——张一鸣给这个做了十多年广告的老媒体人，用一块黑板清晰解剖了移动广告时代的脉络。而在一个产品还只有几百万日活的时候，他就开始重金挖人，建立销售网络。
张一鸣不全按经验招人，而是按所谓 " 优秀 " 的特质——在今日头条发展早期，主要集中在 " 创业精神 " 上。但在一个互联网开口必谈创业的环境里，这个词的定义应该极为谨慎。
很难想象一个创业早期的产品公司，会投入大量资源去收购创业公司。
公司成立不到两个月，就收了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，陈林就是成员之一。2013 年，张楠创建的图片分享交流社区图吧也被收购，此后开始负责内涵段子。后期的郭列、Musical.ly 创始人 Alex 等人也是如此进入头条。这是非常典型的 Facebook" 收购代招人 " 的做法，在投资投资第一步，就会问团队，有没有兴趣加入头条。
张一鸣倾向有过创业动作的人，这是勤奋、开放、有学习能力的表现之一。但从另一个角度来看，创业者往往天生具有领导精神，和近乎叛逆的独立思考能力——让创始人为创始人工作，就像一架飞机的两翼——前者不服，后者不包容，这架飞机都飞不起来。
在差不多同一时期，另一个产品独角兽公司创始人，曾对招人充满矛盾，他说：" 真正牛逼的人不会为你打工。"
张一鸣试图突破技术型 CEO 的瓶颈，曾这样训练自己的同理心：从产品视角出发，走在路上会去观察周围行人的动作和表情，推测他们的优点；从 HR 视角出发，去酒店大堂也会环顾，看哪些人适合招到头条来。在他看来，多数事情，在不断训练以前，不足以谈天赋。
张一鸣常年有意走楼梯，以此锻炼意志、不偷懒。九年前，张一鸣发布了一条微博——放假期间世界杯我一场都没看，我看了两本书。狂欢是一群人的孤独，孤独是一个人的狂欢。独立很重要，盲从浪费时间。
这像是一个三好学生的标准发言，这些细节在生活上可能难免让人乏味，但作为共事者，事事精进反而是种具有激励性的习惯，或许更能获得优秀人才的认同。
这或许是为什么 2014 年，百度搜索部副总监、后负责广告和推荐两大核心系统的杨震原、新浪门户副主编赵添加入头条后，都有一批各自的核心骨干跟随加入。认同感组成了张一鸣在此阶段最核心的竞争力。
2016 年后高管团队稳固后，张一鸣高调招人的背后，更多是基于新战略分支—— 2016 年加入的柳甄，是字节国际化战略的标志；2018 年加入的谷文栋，之前是宜信大数据创新中心副总经理，预示着字节在金融科技领域的尝试。
随着公司业务线进展，张一鸣的用人节奏也在调整，一个典型的例子是赵添。她是在 2014 到 2016 年，打破头条内容版权困境，一手建立内容运营体系的功臣。
在头条号生态建立后，赵添在 2017 年底开始淡出运营条线，从与陈林平级到向陈林汇报。她出身门户，擅长门户指哪儿打哪儿，拓展能力较强，因此开始负责老产品的市场和 BD，未来也将拓展到重要新业务上。
两大产品体系领导人
定方向、派人、调资源，张一鸣一直在成功产品名字之外，但又在所有产品影子之内。字节实际上并不是一个委员会制集体决策的公司，张一鸣的用人意志体现在产品成长的每一个阶段。
2018 年字节跳动在内部提出类似 " 全面开花 " 产品战略，从女性社区、教育、小说、社交都重金试了一遍。但只有个别项目存活了下来——这不免让行业有些失望——新产品市场越是走入颓势，人们越是渴望在行业领导者身上看到奇迹。
唯一几款增势还不错的项目，Lark 归属 EE 谢欣，懂车帝归属张利东的商业化团队，更多产品孵化于今日头条负责人陈林团队，以短暂尝试告终。
陈林在内部评价并不统一，有人认为他是带着今日头条从 0 到 100 的功臣，是张一鸣执行方面优秀的搭档；还有一些人并不完全认可他的产品能力，以及张一鸣之外、战略方向的把控力，挑战点之一就是，今日头条之外他少有建树。
而这个时候，陈林接替张一鸣成为了今日头条 CEO。" 张一鸣非常信任陈林。同时，字节跳动已经开始集团化，张一鸣和今日头条产品系列中间应该有一个更清晰的间隔。" 一位熟悉字节跳动的业内人士告诉我。
陈林是张一鸣的老战友，在公司成立不到两个月的时候收购加入。工号 12，擅长产品设计，研发出身，在头条完成了从 ios 研发到产品经理的转型。
张一鸣开会时，抛出无数的 "why" 和 "when"，比如 " 为什么是这个数？" 而很少过问 "how"，字节跳动双月会往往是最挑战产品组们的时刻之一，因为这往往变成 ceo 的提问大会。
而陈林会更加关注数据细节，他过产品方案的细节，会一遍一遍反复使用挑问题。张一鸣对他的评价是，他更细腻，直觉和同理心更强。
陈林升任今日头条 CEO，无疑从结果上肯定了其对张一鸣产品细节把控的半径，或许也是对头条系风格打法的认可。
张楠则是另一种成长路径。在抖音火山起来之前，张楠已经有过多年互联网运营经验。被头条收购加入后，负责的内涵段子一直处于元老、但边缘产品的角色。她对于 ugc 社区产品有着比较深的理解，运营在其中扮演关键的角色。" 社区需要养。" 一位前头条中层告诉我，这是张楠对他说过最有价值的一句话，这和跟头条系的打法不完全相同。
因此在短视频战略落地时，张一鸣选择了张楠的互娱。在抖音冷启动中，张楠带领的艺术院校的学生的运营活动功不可没。值得注意的是，陈林也是这个过程积极的参与者，张一鸣更是调配资源支持的主要角色。在产品推进困难的时候，火山从最初快手直播的打法扭转成为 ugc 补贴打法，抖音从复制 musically 到运营驱动的爆发式成长，张一鸣和陈林对方向的调整都坚持到了最后。结果证明也是对的。
张楠
抖音成长起来后，陈林淡出决策，抖音第一个产品经理任力峰一直担任产品负责人。张楠被内部人形容为 " 大姐姐 "，尤其是在抖音极其年轻化的团队中。她没有陈林那么严厉，但是非常擅长整合资源配置。
到 2018 年年底，抖音和头条，字节跳动集团两大产品公司势力成型，分属抖音总裁张楠和今日头条 CEO 陈林。他们是连通张一鸣和执行的关键枢纽。他们同时，在张楠之下，原内涵段子团队、现皮皮虾团队向陈林汇报。除火山、faceu 相机和抖音外，字节跳动的大部分产品孵化集中在陈林体系内，陈林手下还有稳中求涨的今日头条、微头条、西瓜视频等产品，以及新业务飞聊、多闪等。
同时，张一鸣还给了张利东和谢欣充分的权限去做自己部门的产品，懂车帝和 lark ——毕竟内部没有人比张更懂以商业化为目标的产品，也没有人比搭建公司信息系统的 EE 部门更懂流程管理。
至此，字节跳动集团已经形成了一盘棋局。这个象棋盘上，抖音和头条是守将的仕、象，新产品是小步快跑的马、卒，企业服务和 Tiktok 是长驱直入敌方地盘的车，还有一个叫 " 搜索 " 的炮台直指对方后方。
张楠团队的仕和兵，是更为年轻化、更强调产品、商业化、运营创新的团队。一个明显的标志是，在抖音业务增速放缓时，今年上半年 Musica.lly 创始人 Alex 开始负责产品，试图从产品初心角度进行创新，指着全球化打。而陈林团队的象和卒，依靠更为保守和和成型的头条产品方法论，稳扎国内市场。
人才运转机器
能让上述一切灵活调配和发展空间成为可能的，是 HR 负责人华巍，也是字节公司组织和机制的建立者之一。
曾在凤凰负责投资的华巍，因高层决策没能投上头条，当张一鸣发出邀请后，他立刻加入了头条。他和张一鸣一样，喜欢勤读生物、物理相关书籍，与其保持密切地沟通，是内部对张一鸣战略思考最有影响的人之一。
华巍曾分享说，有一天他做梦，梦见自己有一种超能力——可以准确回答任何问题。他梦见张一鸣就坐在他身边，梦里张一鸣问的是：宇宙的目的是什么？醒来之后华巍发了个朋友圈，张一鸣在下面留言说：你是不是嫌我平时问你太多问题了？
前期，华巍主导了大部分投资收购，如快看漫画、东方 IC，是投资产品，更是投人。后期他专注组织和文化建设。
一位张一鸣的早期投资人说，张一鸣最大的弱点，就是纠结。在决策前，他会有一个长周期、反复变更的思考过程。而作为一个需要对内对外、重新配置资源的 CEO 来说，他需要考虑的事情太多了。
华巍补上了他这块短板——他比张一鸣更加极端：更理性、更不情绪化。他会把一切企业决策以经济学模型看待，在他脑中，公司制度设置、激励机制都是一个庞杂的算法公式，甚至包括战略。
" 他欣赏、信赖张一鸣。他的角色更像一位谋士，目标是辅佐——重要的不是君本身是谁，而是可以让君可以成为谁。" 一位熟悉华巍的人说。这套管理体系，不仅是张一鸣的理想国，更是在华巍帮助下，将一个放大的自己，与自我精进的方法论，融入公司价值观、文化中。
张一鸣曾说他的大部分决策基于科斯定理——在交易费用为零的情况下，不管权利如何进行初始配置，当事人之间的谈判都会导致资源配置的帕雷托最优。因此在一个组织内，指谁上战场反而不是那么重要的事。更关键的是要从组织角度，产权责任清晰、减少交易成本。这或许就是张一鸣和华巍构建这套机制的逻辑。
2018 年，今日头条公司更名为字节跳动
就像你无法定义硅谷文化是什么，你也无法定义头条管理属于什么类型。它阶段性的学习了硅谷的先进公司制度：Neflix 的用人观、亚马逊的 Always day one、Facebook 的增长和收购招人、谷歌开放坦诚的工作方式 ... 但都带有中国特色：中庸一点，集体主义一点。
强制大小周休息制是这个体质的典型表现。它首先筛掉了一批个人原因难以保持创业精神的人，又以足够多的加班激励保证员工的战斗力——每一周都比别人快 0.1%，滚雪球般地在互联网快速竞争中带来巨大势能。
同时，若中层员工因此离开，基层员工也得以上升。但同时，大小周又保持宽松的请假制度，为员工留有自由的余地。
就像一个人，一生中要平衡各种矛盾，自我与集体、改变世界和实现梦想、想象力和执行力、专注与灵活。一个张弛有度的体制也应该是一个矛盾的综合体——既要放大善的部分：好胜心、创造力、行动力，又要挟制恶的部分：惰性、缺乏耐心等，就像跷跷板上的平衡轴。包容是理解矛盾，保持多样性的核心。
字节是开放的，在这个体量和规模上，CEO 每个双月会公开分享答疑。这套机制被张一鸣称为 " 充分 Context，少量 Control" 的管理模式。
这套模式的核心是：优秀的人就是一台分布式的处理器，不只是一个执行者，每一台分布式计算机都有判断能力，都要聪明，因此需要掌握所有的上下文信息。但决策权最终还是落在负责人手中，什么时候做，什么时候砍。同时，在内部竞争、内部挖人的环节上，又比较谨慎；
张一鸣倡导 " 与优秀的人一起做有挑战的事 "。字节没有阿里 271 强制的辞退制度，更多的时候，拿到十几个月甚至几十个月年终激励的人只占 10-20%，垫底的人不会辞退，只会薪酬不涨或者调低，更多的还是大锅饭薪酬。
和外界理解相反，张一鸣是一个时间管理较差的 CEO，他认为睡觉是件枯燥的事，所以晚上不想睡，早上起不来。经常睡过头、迟到。在内部张一鸣 Control 很少，也是因为他觉得控制是件很 boring 的事。
就像一款产品一样，在字节跳动，每半年调整一次的管理模式，有多个工具贯穿其中。
一是拉开区分度的绩效考核，从去年开始，已经从分数刻度（1、2、3、4、5），这次改成描述性刻度（FIMEO），即 Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/MeetExpectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。值得注意的是，全公司任何一个人都有评价另一个人的权限，这个人的上级能看到所有评价且纠偏。这避免了内部派系斗争和向上管理。
二是内部沟通与效率工程，EE 部门建立内部系统，涵盖行政、财务、人力、OKR、任务管理、数据统计等，将工作流程的各个方面产品化、机制化。今年推出的企业服务产品 Lark，就是公司内部的 IM 软件走向市场。
在这样的语境下，以结果为导向的评判体系才能带来最高的效率——尽可能以目标为先，避免对事不对人，也避免组织内部搭便车，出现迎合老板才是上升通道的腐化雏形。
共识是最大的激励
阿里基于使命感和强价值观而团结，腾讯基于开放文化和用户产品成就而团结，还有一些公司基于利益和胜利团结，一些公司基于情怀和理想团结，而字节跳动是基于 " 优秀 " 的共识。
这与包容文化并不矛盾。对共识中个人来说，优秀是一个模糊于欲望和目标之间的追求。政治的生物基础之一是：人天生追求的不只是物质，还有承认。人的政治活动的大部分都已寻求承认为中心。即经济学家罗伯特 · 弗兰克所称的 " 地位性物品 "。
然而追求承认或地位的斗争是零和博弈——一旦优秀形成标准，标准就会带来评价，评价就会带来偏见。就像填错了答案，这道题就得扣分——人之所以遵守规则，主要根植于感情，并不依靠理性的过程。而共识，就是一种强烈的情感连接。" 从张一鸣、张楠到陈林，整体的风格都非常守规矩，这个规矩就是字面意思。" 一位前字节中层说。
张一鸣对突破极限的自我要求，在无形中影响了整个公司的价值观判断。
《活法》中说，以每天的全部精力投入工作，才是锻炼灵魂、提升心性的 " 无上 " 修行。张一鸣曾说过，让员工强制加班是中策，上策是主动、高效和投入地加班。这与他个人保持勤奋的习惯一致。
实业家、哲学家稻盛和夫
很多人信仰优秀，信仰这套方法论。但公司里不是所有人都需要像一个商人一样思考。一些人会质疑其存在的公司意义、个人意义。
一个较为集中的点是，相比腾讯靠产品和直觉和对用户的洞察，阿里则偏重宏大愿景和紧密的团队关系，字节以数据驱动决策、以结果为导向的工作方法是多数公司最大的不同点。
但很多人会质疑这背后的路径依赖，和功利主义倾向，质问头条的使命感去了哪里？
测试、BI 的工具和方法论，是字节跳动领先行业的原因之一。但工具是中性的，若产品经理失职，用工具替代创新和同理心，产品将缺乏生命力。在共识面前，挑战的声音反而更有价值，因为这代表了包容的文化和独立的思考。
在对标小红书的新项目 " 泡芙 " 第一次双月会上，张一鸣基本只重复了一个问题：" 什么时候能超过小红书？" 现场没有人能给出一个确切的答案，因为产品尚未正式上线，还在规划。
当张一鸣想 push 员工提高标准，带来更创新的产品，他倾向于给一个看起来不切实际的目标，认为这会引导团队提高标准，避免跟随，穿过现象去思考本质。
" 尽量不做别人已经做好的事，不能比别人做得更好就不做，除非是业务防御关键点。" 张一鸣在 16 年《财经》的采访中说。但 GoGoKid、游戏、在线小说、泡芙等产品出现，这句话并不一定对。
" 保守 " 是张一鸣曾用来描述自己的话，他善于做基础、定方向，但不善于抢夺，内心瞻前顾后，因此被评价为 " 纠结 "。如今来看，这种犹豫，逐渐被成功所带来的自信所覆盖，张一鸣侵略性的一面正逐渐被大家看到。
16 年的时候，某高管会对加入头条的同学说，头条一定会成为一家伟大的公司，颠覆百度。当 16 年头条扩张业务时，人们可以理解为防御和排头兵试错，而今年，他说，头条将成为一个伟大的商业公司。
伟大的商业公司，即如亚马逊、阿里巴巴那样，在所有赚钱的地方，以集团军的方式去攻打，去开拓。而一个健康有效的系统就是这场世界大战的航空母舰。
来源：来源：晚点LatePost 房宫一柳
