9 月 20 日，港交所，历经八年奋战的美团终于要在此挂牌。39 岁的王兴迎来创业征途上的高光时刻。
美团的实力，早在 2011 年便被阿里相中。彼时，百团大战中，拉手网、窝窝团、点评气势如虹，美团只能算是第二梯队，阿里却独相中王兴团队。
然而，喜相逢的开头却未能开心收尾。作为美团早期投资方的阿里，不觉间竟成美团一枚 " 怨偶 "，王兴几次公开 " 炮轰 "，更是将双方的 " 水火不容 " 昭告于众。
这段 " 旧案 "，成了阿里投资 " 善缘难结 " 的一例证，亦为阿里投资案例中谈资颇丰的故事，每每言及阿里的巨量投资，必绕不开这戏剧性的桥段。
在张鸿平对阿里资本的回忆录中，这一段公案同样被不可避免地 " 旧事重提 "。
张鸿平，何许人也？在 2011 年 ~2015 年间，他是阿里巴巴集团副总裁兼阿里资本董事总经理，曾直接向马云汇报，而更早些时候，他是北极光风险投资执行董事。对于张鸿平来说，投资美团，是自己在北极光的收官之作，也正是借此一役，与阿里资本 " 不打不相识 "，最终从北极光创投加入阿里资本。在此后的四年多时间里，他经历了阿里资本的成形期、爬坡期。
最近，他花大量时间向虎嗅回忆了这一段时光，以及可谓 " 事了拂衣去 "、江湖之外的思考看法。这里面既有阿里在产业资本这条路上初试的迷茫与失败，也有后来攻城掠地的畅快；既有阿里投微博、陌陌这样的具体案例故事，也有鸿平对产业资本的思考，比如它该如何在战略、业务、财务之间找到一个平衡点，从而实现公司长远价值最大化。
由张鸿平口述、虎嗅整理编辑的全文（约四万字）将于近日分几次陆续发布在虎嗅 app 上。敬请关注。
本文，是从这篇回忆录里摘选出的部分篇章。这一篇主题是：阿里对自己投资的创业公司，是不是太强势了？
2017 年冬天乌镇举行的那场互联网大会，内容早就被人遗忘，会间那场没有马云的 " 东兴饭局 " 却广为传播。一边是马化腾带着一众被投公司高朋满座觥筹交错，一边有人在网上晒出疑似马云在大会期间独自吃面的照片。
马云是好面子的人，转身在接下来某个会上也组了个局，列席者皆高官政要，相比之下，规格高得多，面子也算是挣回来了。但一个没办法抹掉的事实是，这几年，阿里在创业圈内的朋友，确实是少了。创业公司在选择战略投资方时，腾讯变为了多数公司的首选。
虽然，我离开阿里已有时日，但听到朋友，看到网上这样的消息和各种讨论，也是有些难受、心疼的。这些年，阿里先机也有，结果良机错失，比如快手 CEO 宿华是很优秀的创业家，我的同系学弟，很早我们就回清华食堂一起吃饭，聊得很好，阿里资本谢鹰和我也花了很大力量争取这个项目，在百度腾讯之前，口头 offer 也给了，但最后因为内部种种原因，几次都没能投成，后来被腾讯投成了。还有的是钱花出去了，朋友却没交到，甚至，朋友没交到也算了，反而变成了对手，比如美团。
曾经，组织 " 东兴饭局 " 的王兴也是马云的座上宾。2011 年百团大战之时，拉手网、窝窝团、点评，糯米气势如虹，美团只能算是第二梯队，算是第五名。跟在学校考试里考试排名不一样，互联网里的竞争，有时候老三都不大说得上话，更何况老五。然而，当时的阿里投资部在几乎见过了团购战场上的前几名后，最终选择了规模不是最大，数据却十分稳健的美团，并力荐之，这主要，还是相中了美团的团队。
我时常听硅谷的人 " 吹嘘 " 他们那 Uber 和 Lyft 之间的竞争是多厉害。但你可知道百团大战时团购公司之间竞争有多激烈？公司内部开会时说了什么可能悉数传到竞争对手那里；为了挖角某人，会派人去照顾下其家人，接送孩子什么的，既想用温暖感动你，又有威胁的潜台词：如果你不换工作，心里也得掂量下自己的家人 …… 互联网里的竞争，能赤裸裸到这种地步。相较之下，大洋彼岸的那些都太过小儿科了，远逊于中国的竞争惨烈程度。
在那样战火纷飞下 ，要不要拿阿里的钱，我想当时的王兴心里也曾打过鼓：拿钱，会不会之后就要听人摆布难自主；不拿钱，在眼前不明朗的局势面前，没有一个相关的业界公司来提供支持和帮助，甚至是说这位巨头转而站在他人身后，美团还能否突围？从结果上看，在那个时候，显然后一种焦虑暂时地占了上风。
2011 年中旬，美团网宣布获得由阿里巴巴领投的 5000 万美金 B 轮融资。2012 年，粮仓禀实的美团实现了在团购领域的弯道超车。
阿里美团故事的上篇，是一幅伯乐择了千里马的场面。阿里也确实安心当过一阵子的财务投资人，抱着布局生态圈的心态，没有谈太过强势的条件。
然而几年之后，阿里认为 O2O 的应用场景非常重要，谋求与美团的深度合作。但这个时候的美团早已不是当时飘摇的境况，心中有着大抱负的王兴自然不愿意变成阿里的一部分，很快，这位曾经的座上宾走到了阿里的对立面。
一段关系的变坏，你很难说明是具体从哪一个时间点、哪一个事件开始的，所谓的导火索，其实都是早有铺垫，包括双方的一些误会。
在我看来，王兴是一个从来不会说 NO 的人，即使心里不同意，经常也不会明确地说出来。因而与其沟通的时候，需要建立一些比较个人的关系，只有在信任的基础上，他才会把自己真实的想法说出来。然而，阿里的风格就是快刀斩乱麻，有事才找人，两方沟通时误判也就难免了。
当然，除了交流上的误会之外，更多的是一些更为本质的原因，说得更直白一些，O2O 是不是阿里要掌握的核心业务，自己做还是让合作伙伴来做？阿里内部有摇摆。这里需要补充的一个背景是，其实美团也好，后来的快的也好，阿里投资这样企业的业务目的之一是为了支付宝——集团希望通过这样的投资去掌握一批线下的应用场景。
支付宝之所以能做起来，主要在于它有淘宝这样排他的支付场景，淘宝、天猫在阿里的自有地里，自然可以随心所欲。但是互联网进入无线时代，线下场景变得丰富多元，阿里想要尽数收于掌中，垄断所有，怎么也不可能。阿里希望美团只用支付宝，但王兴怎么可能？面对阿里的这个要求，即使是最不愿把 NO 说出口的王兴，也会不假思索地拒绝。毕竟，于他而言，用什么支付手段，是一个商业决定，决定因素在于哪家的费率更划算。尽管阿里已经拿出了针对合作伙伴的最优费率了，但是相较于腾讯给出的数字，王兴还是没有理由只选择支付宝。双方僵持不下，最终的结果，就是支付宝在美团的支付列表里，被藏了起来，成了一个不太会被人用到的选项。双方的芥蒂自然更深了。
以至于后来王兴对媒体说出了那样的话：" 从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。"
陌陌、唐岩与阿里
和王兴一样，唐岩也曾在 " 要不要拿阿里的钱 " 上打过鼓。
阿里找上唐岩时，恰逢陌陌刚刚拿到了经纬的 A 轮投资，对于两方（陌陌与经纬）来讲，都不大可能在这时候让产业资本进来。
可以说，阿里投资陌陌是一场已高能预警的硬仗。最终，历时 60 天终于拿下，在这 60 天时间里，我和我的团队可以说是超高密度地跟多方在进行沟通谈判。
当时我确实花了大量的精力来做经纬的工作，但其实这件事本质上还是需要唐岩做决定的。作为一家充分尊重创业者的机构，若是唐岩执意要拿阿里这笔钱，经纬也无法阻拦。唐岩的顾虑，与其说是怕经纬翻脸，还不如是到底拿不拿阿里这笔钱本身。要不要选阿里？或者说，干嘛非要选阿里？唐岩在纠结。
毕竟此时的唐岩不是没有其他选择，若是让战略投资者入局，他担心后者会在未来干涉公司的运营，同时阿里也有可能做竞争产品。但是，选择阿里的理由似乎也很充分，毕竟未来，若是真的要跟腾讯开打，依仗阿里这座大靠山，底气也能足一些。阿里的诚意满满，口气也很大，上来就跟唐岩要 30% 的股份。当然，这个数字在之后一度被压缩到了 16.6%，
很多人认为，阿里给钱当然是好事（甲方），但是很显然，如果是同等的钱、同样的人、同样的价格，财务资本如果能爽快地出，唐岩未必不选后者。后来发生的事也一度让唐岩怀疑自己的这个决定是否正确。
在入股陌陌的一段时间里，阿里确实一如承诺的一般，安心当了一段时间的纯财务投资人，没有对运营多加干涉，与陌陌相互支持与帮助。但后来，阿里基于业务发展的需要，还是希望和被投公司建立更深的业务协同，希望能建立包含陌陌在内的广告联盟。具体来说，是阿里希望搭建一个广告联盟，把陌陌等公司的广告业务整合在阿里的平台里。当时一度有传言阿里要收购陌陌，但这实际上是一个业务上的深度合作，当然，一定程度上也是要求陌陌放弃部分的业务控制权，双方也就此谈了很多业务上的整合细节。这事，谈了很久，但最终没能达成双方都满意的结果。毕竟，这样深层次的业务合作，不是少数股权投资就能达到的效果。
由于深层次的业务上的合作并没能做成，2016 年起，阿里把陌陌看成了财务投资，2016 年其开始分多次出售陌陌股份。好在正值陌陌的成长期，（出售股份）并没有给企业造成太大的负面影响。投资陌陌给阿里带来几乎相当于整个集团一个季度利润的回报。但现如今的阿里与陌陌，到底也是生分了。
阿里需要明白：你不可能什么业务都做
不得不承认，在接受 BAT 投资时，创业者多多少少是希望能抱上 BAT 大腿的。
陌陌唐岩、美团王兴，皆如此，面对一场接着一场的战役，至少有阿里列阵其后，心里能多点底气。但他们更加清楚的是，抱大腿是一时。凡是优秀的企业家，都希望能全权掌控自己公司的命运，自然不会希望资本干涉企业发展的方向。唐岩也好，王兴、程维、张一鸣也好，他们对自己的期望绝不是被 BAT 吞下，至少心气上，都是要做下一代 BAT 的，所以才有今天的 TMD。
这其中的一个悖论在于，越好的团队，越注重对自身业务的掌控能力，产业资本可能就越难投资参与，而那些对 " 抱大腿 " 特别热衷的公司，" 爸爸 " 说什么都听的公司，可能并不是什么好团队。
由此说来，与普通 VC 不同， 产业资本与创业者的初衷跟利益，不是完全一致的。阿里投资项目时会考虑标的企业自身业务是否够强，能否与阿里产生合作，帮助到阿里现有的业务发展；而被投公司则从另一个完全相反的角度出发，想的是我能不能我能不能借上阿里的力，阿里能给我多少钱多少资源，与此同时，我能不能保持独立。
如何避免出现像更多的王兴式的 " 反目成仇 "？或者说，在面对这样优秀的创业者，产业资本应该怎么处理跟他们的关系？这是一门艺术，是产业资本需要不停去思考琢磨的，它没有一条既定的路径，也没有所谓的规则可以遵循，你要去不停地跟这些人去磨合关系。
在这之前，最重要的一点是，要想清楚什么是要自己做的，什么是不用自己做的，弄清楚了以后再和他们合作。如果暂时想不清楚，或者是一个动态发展之事，不妨先占一个坑。这样才会有更多选择的权利，否则很可能就一直是局外人。
所有到了类似阿里这样一个阶段的企业都应该明白的现实是，你不可能什么业务都做。什么都想自己做的微软最后也没能压住谷歌的崛起。而产业资本，一定是会介入到非常多非核心业务的领域，这甚至原本就是产业资本创建的初衷，如果总想着去把一切都牢牢拽在自己手里，肯定是不行的。 不是你的核心业务，就让给别人做，通过持股保持足够的影响力就够了。一代又一代的企业总会不断起来，这是整个新经济发展的规律，不可抗拒。
拿阿里资本来举例，你不能因为要控制一个支付场景而投一家公司。类似滴滴快的、美团的案子，有人认为，如果我不把这些应用场景抓在自己手里，那我们的支付工具是不是也就 " 皮之不存毛将焉附 "？道理是没错，支付宝当年在淘宝上正是这么起来的，但在应用场景五花八门的移动互联网时代，你不可能为了创造、控制一个应用场景去进行投资，你花大量的资源跟别人拼，最终的收效其实是非常小的。
美团把微信支付还是支付宝放前面，就是费率问题，是商业问题，而不是谁控制的问题。 用哪家对王兴而言是一个商业谈判，不要用资本的方法去解决商业的问题，这样会出现一些偏差。于阿里而言，一件两件事情发生还看不太出来，长此以往，就会树敌太多，自身的资源也大量的消耗在这上面。
好比如今的美国。美国国力之强大，毋庸置疑，创造力亦是领先于各国。然而其一会儿叙利亚、一会儿伊拉克、一会儿阿富汗、一会儿朝鲜，一会儿伊朗，这些事，分开来看，都不太会对国力造成太大影响，每场战役美国可能也不落下风，但是累积下来，这个国家的资源、财富、精力就慢慢耗损了，一个国家的实力也就慢慢相对下降了。 这是一个看不见的过程，是一个长时间的问题。
尽管现在的阿里足够强大，团队足够厉害，一两件事走偏了其实不会带来太大的损伤，但是如果长久地走偏，对公司伤害是很大的。 核心业务强的时候，尚能维持住，要是核心业务稍微弱一点，在这些事情上依旧这般消耗，也许就给了他人可乘之机。坦白说，这些道理并非产业投资操刀人不明白，但到最后往往还会是 " 屁股决定脑袋 "。
阿里是我几十年职业生涯中所遇到最好的公司，没有之一。有幸身在其中时，才能理解阿里之所以成为中国超一流的科技巨无霸的原因，其战略、文化、团队和执行皆非常优秀，我离开阿里后亦始终对其抱有感情，但是在 " 投资与控制 " 这个问题上，我不得不直言一句：对于阿里来说，学会放手很重要，有些业务完全可以让其他人去做。
阿里不仅在美团上有先机，在腾讯之前也和点评接触过，" 起大早，赶晚集 "，最后新美大却最终走到阿里的对立面，很是可惜。如果阿里在这两个公司占有影响力的股份，让王兴团队做出一个服务业的淘宝，像蚂蚁、菜鸟那样一个板块独立发展，和阿里共享服务业互联网化这个万亿市场的大蛋糕，比起阿里自己要投入数百亿去打这个战争，岂不更好？最后打完的结果很可能还是分享这块大蛋糕。
阿里要做什么？别人做不了的业务。
比如阿里云和 B2B 业务，帮其他企业搭建高效的基础 IT 平台，节省企业资本性开销，提高竞争力。阿里云绝对不是一个小企业能做的，这需要的不仅仅是大量的资金，还有其他公司的信任，需要他们相信，把自己的东西放在你这是安全的，光这一点，就不是一个小品牌能够做到的。
再比如支付，也是需要足够大体量公司的信誉背书的。因而，围绕阿里云，投资团队会帮忙收购一些核心的技术、企业，即使是需要花大价钱，然后将其整合其中。这种业务性投资是非常值得的。还有新零售和国际业务，阿里这样体量的公司有资源，有能力，有竞争优势去做。
从产业投资的角度来说，我以为谷歌的模式，或许提供了一个相对最优解，通过旗下独立的风险投资公司去完成生态型布局，内部的企业发展部去做收购兼并类的投资，以增强自身核心业务实力和发展。
两手兼顾，也许就不会出现乌镇那样让阿里尴尬的局面。
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