三十年河东，三十年河西。1987 年诞生的华为，已经到了任正非所说的 " 大限之年 "。
三十年间，华为用前半程积累，在后半程绽放，通过手机这个媒介进入人们的生活，并获得了它在民间可能得到的最高赞誉——
华为已经成为一个符号，它几乎是唯一可以在实力与情怀层面与苹果抗衡的中国公司。
——当苹果在大洋彼岸举行新品发布会时，网友们在呼唤华为；当苹果昨天首日销量惨淡时，网友们仍然在呼唤华为。
而在社会效益层面和经济效益层面，几个数字可以简单概括这家未上市民企的成绩：
作为世界第一大电信设备服务商，服务全球 1/3 以上人口；2016 年营收 5000 多亿，超过 BAT 总和，居中国民营企业 500 强榜首。
然而，这家传奇企业的掌舵者任正非，却总是把它跟 " 死亡 " 两个字联系在一起。
华为的冬天
任正非 " 怕死 "。
他有很多关于 " 华为危亡 " 的论调。
" 三十年河东，三十年河西，华为大限快到了 "。最近的一次是去年 8 月，在华为内部战略预备队建设汇报讲话时。
年过 70 的任正非担心人才断层。
他说，想不死就得新生。华为需要全方位的改革，需要新鲜的血液，否则就要垮台。
此前不久的全国科技创新大会上，任正非也流露出忧虑，声称：" 华为已前进在迷航中。"
这次他的忧虑是技术更新。
" 随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。"
诸如此类，还有很多。
" 华为必死无疑。"2011 年，任正非跟稻盛和夫见面时说，日本没有及时跟上变化的世界，他认为华为同样如此。
这些年，任正非一直通过内部讲话和文章这种革命式的动员，表达对华为未来的担忧，提醒所有人前方的危险，提出自救的办法。
《华为的冬天》是最有名的一篇。
2000 年，互联网泡沫破裂，华为内刊发表任正非的《华为的冬天》，随后在业界广为流传，" 冬天 " 成为行业萧条的代名词。
" 失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。"
" 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感……我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。"
当年放弃小灵通的失误，则让任正非精神抑郁，痛苦了 8-10 年。
" 我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源？内心是恐惧的。" 任正非说。
时刻处于焦虑和恐惧之中的人，往往脾气都不好。
与任正非共事过的李玉琢在一篇文章里说：" 任正非脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。"
有一次，一位中央领导要到华为视察，前一天晚上，任正非拿到几个副总裁准备的稿子，看了几眼就啪一下扔到地上：" 你们都写了些什么玩意！" 接着脱掉鞋，光着脚在地上走来走去，足足骂了半个小时。
而对于曾经的爱将李一男，一旦做错事，任正非也是说骂就骂，说踹就踹。
任正非批评起人来，更是不留情面。
一次高层会上，任正非指着常务副总裁郑宝用说：" 你一个人能顶 10000 个人。" 接着对另一位副总裁说：" 你，10000 个才能顶一个。"
还有一次，他对财务总监说：" 你最近进步很大，从很差进步到比较差了。"
很多人认为任正非过于紧张、杞人忧天，但当华为真正迎来 " 冬天 "，那些为了消除危机感所做的持续不断的努力，最终被证明是必要的。
2003 年，《华为的冬天》发布后不久，华为就迎来了最冷的一个冬天：
在外身陷与思科知识产权官司的泥潭，于内又面临 IT 泡沫下增长减速、内部股权矛盾激化，内忧外患一大堆。
也正是那一年，华为手机业务部正式成立了。
活下去
怕死的人，最大的目标就是活下去。
怎么活下去？
任正非知道，拥有市场份额才是根本，否则就会失去一切。
为了活下去，任正非将很多事做到极致甚至极端，生怕掉队。
第一是技术。
从华为走上自主研发之路开始，市场的选择就让任正非看清了 " 没有研发，就没有销售 " 的行业法则。
90 年代初，华为刚刚建立自己的研发团队，即使面临发不出工资的窘境，研发经费还是大笔往里砸。
" 我们保证按照销售额的 10% 拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例。"1998 年颁布的 " 华为宪法 " ——《华为基本法》，将科研在华为的至高地位制度化。
有数据统计，国内企业科研经费投入的平均水平在 1% 以下，华为是其 10 倍以上。
" 目前累计研发投入 3100 亿元，未来每年将保持 200 亿美金的投入。" 这是华为 2017 全球分析师大会上，轮值 CEO 徐直军给出的数字。
3100 亿，这相当于阿里 2016 年营收的 2 倍；200 亿美元，这占到华为 2016 年营收的 25%。
这几年，" 焦虑 " 的华为以每天 10 个的速度出产专利。任正非甚至把华为研发总部命名为 "2012 实验室 "，取电影《2012》世界末日之意以警醒众人。
如果核心技术是 " 活下去 " 的根基，" 艰苦奋斗 " 这个听上去很虚的词则是华为 " 活下去 " 的能量来源。
早期的华为信奉 " 狼性 "。
从成立时几人小作坊，到 90 年代初面对 " 七国八制 "" 巨大中华 "（巨龙、大唐、中兴、华为），没有一点狼性恐怕难以杀出一条血路。
据说那时候华为新员工报到之后，要去总务室领一条毛巾被、一张床垫当家当。一是用于午休，主要是晚上加班，可直接在上面将就一晚。这在华为内部被称为 " 床垫文化 "。
任正非自己的说法是 " 炼狱 "。
" 华为 20 年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。每周工作 40 个小时，怎么可能会在很短的时间，完成产业转换和产业升级呢？"
任正非每天的工作时间是 16 个小时。
其间，华为屡获至高荣耀，多次绝处逢生，都离不开这种战斗状态的保持。
但是，长期高强度工作压力引发的员工轻生、高管出走，也让任正非重新审视这种文化。
随着华为成为 " 世界的华为 "，任正非加速从西方管理学、科学、哲学中汲取养分，在华为建立更柔性的商业文化和管理机制。
然而，无论在任何时候，任正非都将艰苦奋斗作为对抗危机的思想武器。
2001 年任正非访问日本，希望找到日本经济 10 年寒冬之后还能 " 活下来 " 的密码，引以为用。
他找到了。回国后，任正非即以日本民歌《北国之春》为题，在华为呼唤创业时期的艰苦奋斗和牺牲精神。
" 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。"
当前，最困扰任正非，也是关乎华为能否 " 活下去 " 的关键，是交接班问题。
早在 1998 年《华为的红旗到底能打多久》中，任正非就提出了接班的关键：
" 我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认（我们的）核心价值观。"
2012 年的《一江春水向东流》，被认为是任正非为轮值 CEO 制度鸣锣开道。
轮值 CEO 制度是 " 通过制度力量来削减个人影响力 "，为公司交接班做准备。
彼时已近古稀之年的任正非似乎已经感觉到了力不从心。
早前的一些决策失误，规模急剧扩张和走向国际市场中的不确定性，绝对权威导致的下一代领导力不足……都让他陷入加倍的焦虑中。
去年坊间还曾流传，任正非有意将独子任平引入华为核心管理层，并让女儿孟晚舟接任公司 CFO，而这遭到了公司多位高管反对。
现在，继轮值 CEO 制度之后，文章开头的 " 战略预备队计划 " 的横空出世等等都表明，任正非正加速安排未来与传承。他说，" 我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。"
永葆生命之矢
笔者一直在寻找任正非总是把华为与 " 死亡 " 联系在一起的答案。个人经历、行业特征甚至忧患意识，似乎都不足以解释问题的根源。
直到有一天，看到一个故事。
多年前，任正非在与中国人民大学商学院教授黄卫伟（华为首席管理科学家）交流管理话题时，黄卫伟把热力学第二定律发给了他。
这个物理学定律说的是什么？
著名物理学家薛定谔对此的描述是：当一个独立的系统置于一个均匀的环境中，所有的运动都会渐渐停顿下来，因此，整个系统最终会退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。
这就是物理学上 " 熵 " 的概念。简单来说，世界上一切事物从井然有序走向混乱无序、最终灭亡的过程，叫做 " 熵增 "。
任正非发现，企业的发展与之有着相同的规律。从此，任正非在考虑企业管理时，都把 " 熵 " 作为一个重要视角。
这才是任正非总是提出死亡论调的根源——不只是忧患意识那么简单，还有对企业管理哲学上的思考。
虽然，在被问及华为 " 成功的秘密是什么 " 时，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。
面对 " 熵增 "，任正非早已找到了应对之法。
薛定谔把它称为负熵，也就是生命活力，它让世界变得繁荣有序。到任正非这里就是，企业要保持发展动力，要依靠人的生命活力。
" 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。" 这是 《华为基本法》第一条的规定。
为什么？
因为只有这样，才能 " 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。"
华为 "2012 实验室 " 思想研究院丁伟说，任正非正是通过洞察人性、激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。
所以我们看到，每一次任正非在看似悲观地提出华为危亡的论调时，都会在后面给出解决方案——永葆生命之矢永远是要义所在。
华为传奇性的全员持股制度，就是这一理论的最重要实践。
任正非个人只持有华为 1.07% 股份，另一个股东是华为工会，代表 6 万多名员工持有剩下的 98.93%，并享受相应的利润分红。
然而，激发活力的手段不只有温情的奖励，还有残酷的淘汰。
华为发展史上，有过两次 " 血洗 " 事件。
一是 1996 年，市场部大辞职重新竞争上岗；二是 2008 年，5100 多名老员工 " 自愿辞职 "，华为也 " 自愿 " 为此掏出 10 亿补偿金。
这两次 " 保持生命活力 " 的实践，造成的社会反响截然不同——前者被认为极具改革魄力，而后者却给华为招致诸多非议。
无论外界如何评价，任正非都坚信：" 高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。"
来源：华商韬略
