" 倘若我是日本人，我的成绩单会更耀眼。"
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作者丨李延磊
法国人戈恩原本计划到日本后陪女儿共进午宴。可当天，计划被彻底打乱。
日产恩将仇报？
2018 年 11 月 19 日，戈恩像往常一样乘专机抵达东京羽田机场。
机舱门刚打开，就上来两个日本人，直接把他从机场带走。
在汽车业，戈恩的大名几乎无人不知，他同时掌控雷诺、日产、三菱三大汽车巨头。戈恩被捕的消息一经传出，引发剧烈 " 地震 "。
日产在当晚召开紧急记者会，列出戈恩少报约 50 亿日元薪酬、公款用于私人投资以及搞个人独裁等多条罪状。
日产 CEO 西川广人强调，戈恩集权统治对公司造成了负面影响。而他正是被戈恩一手提拔的。
戈恩被捕，两名日产高管立下 " 功劳 "，一直协助内部调查，并同意做 " 污点证人 "。
俨然一部 " 日产版宫斗剧 "。
也有人力挺戈恩。
《现代商务》就指出，戈恩收入由日产汽车负责打理，不存在偷税漏税的企图和可能，少报是为了避免收入金额刺激到日籍员工。
戈恩的助手格雷格 · 凯利同样被调查。凯利称，戈恩的薪酬是和公司其他董事商讨后，以适当方式支付的。因他和戈恩同为法国人，被媒体解读为 " 日产在清除董事会的法国势力 "。
许多法国媒体也提出戈恩被捕可能是 " 阴谋 "，并有媒体指责日产恩将仇报。
然而，这些言论都没能帮他挣脱困境。
三菱也紧步日产后尘，于 11 月 26 日解除其董事长职务。
据《日经新闻》报道，日本检方预计最快将于下周一起诉戈恩。
锒铛入狱，丢掉两个车企巨头的掌控权，在汽车行业叱咤风云 22 年的 " 老司机 " 就这样在日本翻了车。
2.1 万亿日元的烂摊子
2018 年 7 月 19 日，《财富》世界 500 强排行榜公布，日产汽车高居第 54 位。
戈恩与日产结缘于 1999 年。当时不仅是日产，也是日本经济备受煎熬的时期。
上世纪 90 年代初，日本泡沫经济破裂，内伤未愈，97 年再受亚洲金融危机影响，连续两年经济负增长。消费需求持续低迷，失业率逐年攀高，制造业萎靡不振，日本国内被悲观情绪所笼罩。
成立于 1933 年的日产也未能独善其身，一步步被逼到了悬崖边上。在最令日产人绝望的时刻，法国雷诺伸出了援手。
1999 年 5 月 28 日，雷诺以 48.6 亿美元收购日产 36.8% 股份，并派驻 17 人进入日产。担任雷诺汽车副总裁三年的戈恩正是其中之一。他进入日产董事会，并担任公司首席运营官。
头衔光鲜，可戈恩接手的却是一个大烂摊子。
当时，日产一身大公司病，官僚气息浓厚，管理问题重重，成本居高不下。公司业绩连续 26 年下降，市场份额从 6.6% 降到不足 5%，连续七年出现亏损，负债 2.1 万亿日元。
连战连败，日产公司上下士气消沉。在一些人看来，当时的日产一无是处。
日本还是个比较排外的国家，戈恩被贴上外来者标签，这对他的管理能力是个不小挑战。
但当时的戈恩并未惧怕。
" 受困的公司对高管来说是一个机遇，能够真正彻底显现你的领导力。接手不好的公司，不要畏惧，一定要迎难而上。"
就这样，戈恩结缘日产，凭借着自身魄力，在几乎一片废墟的日产开启大刀阔斧的改革。
神奇的拯救者
如何靠变革拯救濒临破产的日产？
戈恩的答案是：明晰变革的原因、规范变革的流程、清晰变革的目标。在他看来，这都是变革的重要要素，缺一不可。
初进日产，戈恩不了解日本文化，不了解日产公司。这种状态下，变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在，他扎根一线，狠下功夫。
他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商处、设计中心、制造工厂；他与同事、供应商等三四千人进行过沟通；他还开了日产高层的先河，第一个亲自测试公司生产的汽车。
一番调查后，戈恩认为一些人口中的金融危机、国内生产力过剩等因素，并不是日产衰败的关键。核心问题是员工缺乏危机意识，经营团队没有明确目标。
于是，上任 7 个月后，戈恩制定了 " 日产复兴计划 " —— 2000 财年实现扭亏为盈；2002 财年利润达到或超过销售额的 4.5% 并将汽车事业净负债降至 7000 亿日元以下。
定好目标，戈恩挥起改革的大刀。
他先后关闭 5 家工厂，3 年时间陆续裁员超 2 万人，砍掉所有非汽车产业；通过成立跨界职能团队、引入欧美采购竞争机制等措施，削减采购、销售和管理等成本；零部件供应商从 1300 多家砍到 600 家。
改革触及了许多人的利益，有的被裁员工、供应商职工泪如雨下。
" 日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为了日产的再生，我们别无选择。"戈恩说。
经过改革，曾经的机构臃肿、高成本大大改善。例如，关闭工厂让日产的生产能力利用率从 51% 上升到了 74%。降低成本的毫不留情，为戈恩赢得 " 成本杀手 " 的称号。
公司瘦身，成本减下来的同时，戈恩开始提升战斗力。
日产等级制度森严，限制了公司内部活力。戈恩认为，只要有能力，不管资历年限，立即提拔，紧急事情可越级汇报。他还通过持股、现金奖励等措施激励员工。
以前，日产总盯着丰田这个竞争对手，戈恩则提出，根据市场需求和消费者消费偏好的变化，用最快的速度研制出消费者满意的产品，放眼海外市场。
仅用了一年多时间，连续 7 年亏损的日产就提前实现扭亏为盈，2000 财政年度盈利 27 亿美元，堪称奇迹。那时，日产员工亲切地将戈恩称为 " 我们的戈恩 "，外界叫他 " 神奇小子 "。
充满战斗精神的戈恩，在日产复兴计划的基础上，2002 年又进一步提出 "108 计划 "。
"1" 代表 2004 财年全球汽车年销量比 2001 财年多 100 万辆左右，"0" 实现零负债，"8" 即实现全球汽车制造商最高水平的 8% 经营利润率。
在不少人看来，如此短的时间内实现这样的目标几乎不可能。
但 2005 年 9 月，戈恩宣布 "108 计划 " 全面完成。
戈恩拯救了日产，帮助一度陷入低谷的日本商业恢复了信心，在日本赢得极高声望。
日本经济研究所高级经济学家佐藤幸助评价戈恩：" 他所做的事情是日本企业历史上前所未有的。"
因为商业上的成功，在日本这个漫画国度，戈恩被漫画家称为 " 超能量明星 "，甚至还成了漫画主角。
国外高管在日本很少见，而戈恩则成为日本最成功、最著名的外国企业家。
从巅峰坠落低谷
2005 年 5 月，因为在日产的成功，戈恩成为雷诺第 9 任 CEO。相隔两万多公里的两大汽车巨头，同时被戈恩掌控。
2009 年，奥巴马政府曾发出邀请，希望戈恩带领通用走出困境。虽然待遇丰厚，但戈恩还是果断拒绝，他的心思还在雷诺和日产。
2016 年，戈恩掌舵的日产再出大手笔，通过收购成为三菱大股东。之后，戈恩同时掌控雷诺、日产、三菱，成为全球第一位兼任三家世界 500 强 CEO 的企业家。
次年，强大的雷诺 - 日产 - 三菱联盟出现。
戈恩更加忙碌，在法国、日本以及联盟设有工厂的几十个国家间来回奔波。
戈恩称，每天十五、六个小时的工作，让他过得像个 " 和尚 "。但收获和成就感，是他前进的动力。
雷诺 - 日产 - 三菱联盟成立的第一年就不负众望，轻型车销量达到 1061 万辆，一举超过大众，成为全球最大轻型汽车制造商。
戈恩更壮志雄心地提出，联盟在 2022 年实现价值 100 亿欧元的年度协同效应。
然而，他的背后早已暗流涌动。
今年日产曝出新车无资格检查问题时，CEO 西川广人道了歉。戈恩因没有道歉，遭到股东质疑。
戈恩回应：" 现在日产的老板是西川社长。这是尊重一把手的责任，不是逃避责任。" 如今，这对话想想都觉得尴尬。
但这并不是戈恩第一次被质疑。
2010 财年，戈恩从日产获得 9.82 亿日元年薪，高居日本薪酬榜榜首。从那年起，他连续 7 年跻身日本薪酬榜前十。
戈恩的高额薪金多次在董事会上遭到质疑，日产内部多有不满。因为此前的大幅裁员和戈恩的高薪对比，日产内部甚至有了 " 杀了日本人，肥了法国人 " 的声音。
日本人做事向来谨慎低调，而戈恩则高调张扬，曾喊出：" 如果我失败了，我就变成哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪汽车行业最大的成功之一。"
戈恩管理强势，手腕强硬，在改革方面大刀阔斧，触及了不少日本人的利益，也与日本传统企业文化中的偏向保守、谨慎、慢工出细活等大相径庭。在拯救日产的危难时刻，这些逆反情绪被压抑着，但当日产发展到一定程度，矛盾会突出。
日产汽车早已不是戈恩刚接手时的那个烂摊子，销量远高于雷诺。据日经新闻报道，自 1999 年以来，雷诺已从日产分红超 6000 亿日元。近年来，雷诺的净收入中，日产贡献大约 5 成。
然而，雷诺持有日产 43% 股份，能任命公司高级管理人员。日产持有雷诺 15% 股份，但没有投票权。此外，法国政府还持有雷诺 15% 股份。
因此，关于法国和日本围绕日产控制权博弈的言论，一直沸沸扬扬。
今年 5 月，西川广人承认日产增持雷诺股权，但否认完全合并。同月，戈恩表示外界不应对日产和雷诺之间快速完成合并交易抱以期待。
15 年前，戈恩在日产风生水起时曾说：" 外来身份阻碍而非帮助我获得成功，倘若我是日本人，我的成绩单会更耀眼。"
现在再看这句话，意味深长。
来源：ZAKER
