尤记得2017年年底，1931女团解散一事在行业内外都引起了广泛的讨论，“女团难活”的论调又一次席卷了整个行业。
那会儿，也正好是SNH48的第五个分团——重庆分团刚成立不久。当年凭借着AKB48的品牌站在风口上的SNH48在2014-2017年期间迅速完成了四轮融资，并将触角伸到北上广等五个城市，在女团竞争中一骑绝尘。
但仅仅过了一年，SNH48在扩张路上也摔了一跤。
上周日， SNH48通过官方微博宣布，为了顺应当前偶像娱乐市场不断扩大的赛道及对产业迭代速度加快的主动变革，48系女团将进行全团大重组，包括正式解散现有15支队伍中的5支（重庆队和沈阳队），将所解散队伍的成员安排到北上广的现有队伍中。据了解，投入使用尚不到两年的重庆剧场和沈阳剧场也已在月初被拆除。
一度被认为在国内女团市场“一家独大”的SNH48似乎也遇到了困境，那么丝芭是如何防范和自救的？效果如何？给其他女团留下的市场空间有多大？离了视频平台，女团还能怎么活？
剧场模式复制失效，偶像元年带来冲击？
事实上，如果按照日本AKB48的模式，SNH48应该不断将剧场模式复制到其他城市。在2018年前，丝芭也确实在往这条路上走。
2016年4月，丝芭正式推出SNH48的北京分团和广州分团，到2017年，又相继推出了沈阳分团和重庆分团，这一系列动作，都伴随着当地剧场的落成。
丝芭传媒CEO陶莺在2017年接受数娱梦工厂采访时曾表示，公司每年计划开设1~2个分团，每个团在当地相对独立运营，但都会参与年度总选。
此前丝芭能够达到一年两个分团这样的扩张速度，很大程度上得益于市场的空缺。但这个计划进入了更多偶像公司崛起，甚至有多个偶像团体光速走红的2018年，就难以为继了。
按照丝芭的官方说法，重组是基于市场判断在经营上作出的常规调整。偶像元年的到来或许对其女团产品造成了一定冲击，但与SNH48在成本和管理上遇到的困境也不无关系。
两条线之间距离越大，头部效应越明显
从48系女团每一届总选的数据看，尽管总票数逐年增长，但同时前三名的票数也越来越多。随着新人不断加入，top3人数占比不断下降，其票数占总票数的比例却始终保持在25%-30%之间，去年还有增长趋势。
这说明随着48的队伍不断扩大，到去年，参与总选的人数已经高达303名，但新进成员并没有给整个队伍带来相对应的付费粉丝数量，绝大部分付费粉丝依然集中在头部成员。头部成员又多为上海团的早期成员，两三年前就出现的头部效应如今依然在加剧。而在粉丝造星的模式下，如果继续按照总选排名给成员投入资源，这种现状又很难改变。
相反，付费粉丝很少的“洗脚妹”（边缘位置的成员）越来越多。2018年第66名的成员也只有1.1万票，更遑论100名开外的那203名“洗脚妹”。要知道，一年一度的总选是成员为丝芭带来收入的集中阶段，“洗脚妹”如果在总选都没有办法为公司带来收入，其他时间段就更不可能了。
大量艺人无法带来可观的效益，但每年用来运营的线下剧场和庞大的艺人队伍却会带来不小的支出。据业内人士透露，除初期的建设费用是一笔近千万的支出，一个200人的小型剧场每年包含租金、水电网络以及人力的成本在400万左右。而丝芭在重庆和沈阳的剧场座位数都在300以上。
值得注意的是，距离SNH48上一次成功融资已经过去21个月了。
在长期没有融资的情况下，为了及时止损，丝芭采取的解决办法是直接砍掉上座率低的重庆和沈阳剧场，用成本更低的网络直播平台继续让成员自力更生。
按照官方说法，此后丝芭将成立全新女团IDOLS FT，主要通过口袋48等自有渠道，及第三方合作的互联网平台与粉丝互动，实现完全基于互联网的偶像养成运营模式。“让粉丝更方便地参与到造星过程，模式在本质上与目前的偶像选秀节目相差无几。” 针对此次重组，丝芭传媒CEO陶莺在接受南都娱乐采访时表示。
此外，由于丝芭集团没有像AKB48那样将地方分团交给不同的经纪公司运营，而是保留着各个分团的全部管理权。随着分团的陆续建立，管理难度也与日俱增。
因此，丝芭宣布还将开启授权经营的模式，让SNH48的姐妹团在更多地方落地。只是剧场模式在其他城市还能行得通吗？
剧场模式还有可能性吗？
SNH48算是国内唯一一个跑通过完整商业模式的偶像团体，北京和广州分团的成功也说明这一模式在48这个品牌下，具备一定的可复制性。
按照丝芭集团的CEO陶莺对于SNH48想象的商业图景，女团以剧场为圆心，以对粉丝挖掘的深度为半径构建粉丝经济生态。正如互联网巨头们打造的生态一样，剧场是SNH48所有流量/价值的入口，集聚、集聚、再集聚之后，接下去要做的就是在生态圈内分发流量/价值变现。
以剧场为曝光基础，以投票等形式刺激粉丝付费参与，帮助偶像晋升，这是一种类养成游戏的模式。理想情况下，这个游戏模式可以随着剧场的落成复制到多个城市，正如AKB48。而且由于中国省份、人口更多，可以复制的城市应该要比AKB在日本的六个城市多得多。此前业内一直也有声音认为，随着丝芭在全国规模的不断扩张，女团市场SNH48一家独大的现状很难改变。
但如今SNH48在一线城市重庆和沈阳的剧场率先失去了流量入口的作用，这是否意味着，除了北上广这些特大城市，其他城市的市场没有办法撑起一个分团？
通过此前的采访，明星资本论了解到，在48 的剧场与偶像共度两小时，粉丝们卖力地为台上的偶像打 call，本质上和集体聚会、蹦迪没有区别，都是都市人减压和社交的方式。但国内没有像日本一样浓厚的“宅”文化，用户对于剧场、演唱会等线下演出的消费习惯又尚未成熟，大众对于追星行为也不够理解，这就注定了能主动走进剧场的人无法像日本那么多，48模式的受众范围也就比较小。
在48的模式里，如果剧场都发挥不了流量入口的作用，那新人就真的没有流量了。
在剧场氛围的带动下，粉丝对于偶像舞台能力的要求不会像对屏幕那头的偶像那么高。因此剧场公演被很多不强调业务能力的团体看作是积累初期粉丝、维持粉丝粘性、挖掘粉丝经济的渠道。
只是剧场就是为打造可近距离接触的偶像而存在的，剧场票价通常都不高，票务收入也不能成为主要盈利点，这就需要围绕剧场和粉丝挖掘新的消费形式。以SNH48为例，一场公演的门票只卖80元，但剧场周围有衍生品线下门店以及包含偶像元素的咖啡厅供粉丝消费。不过相比于剧场的租金、水电、人力等方面的投入，利润恐怕也很难可观。
女团1931的出品人陈洲在接受虎嗅采访时表示，专属剧场的建设及其硬件投资已经约花去了4千万。上海中樱桃的剧场除去租金之外，光是改造费用就达到了1500万。尽管可能有虚高的成分，但剧场的建设运营对于团体的整体运营来说确实占据了很大一部分。
囿于成本问题，蜜蜂少女队在上海的剧场也在去年10月被拆掉；IDOL SCHOOL的剧场项目在融资失败后2017年陷入停滞；白色系ZERO-G的剧场公演以公益形式借用政府的场地，很多起初说要做剧场公演的男团女团后来都不了了之了。
剧场模式受众面小+成本高昂，在重庆和沈阳分团失败后，丝芭理想中的授权经营模式未必能真正落实。在48这个品牌下，如果剧场都做不下去的话，那么其他团体能做成功的可能性就更小了。
圈地自萌？48如何自救？
过于注重线下，对于线上流量入口不够重视，就算2018年总选投票收入吊打《创造101》和《偶像练习生》，我们也看不到大范围的讨论。大众知道的，依然只有SNH48，而对其他分团往往一无所知。再加上类日系的粉丝文化有自己的形式和门槛，这样一来，艺人的圈层性很高，也很难破圈。
对于公司内头部艺人的运营能力不足，也是让丝芭集团的艺人板块陷入瓶颈的因素。
鞠婧祎在团内时因为是人气王，可以在总选中通过投票吸金几千万，丝芭对其有很明显的影视资源倾斜，安排其主演过《热血长安》、《九州天空城》。自2017年年底成立独立工作室之后，鞠婧祎的曝光项目有《游泳先生》、丝芭自己出品的《芸汐传》，以及最近的《国风美少年》，期间也有参与不少综艺和晚会。
但我们发现，鞠婧祎作为一个独立艺人在B端的影响力似乎并没有随着她单飞而有明显提升，除了微博广告之外，至今个人代言有一个游戏品牌和一个微商面膜品牌。品牌代言对于艺人来说既是收入的重要部分，也是扩大影响力的渠道。鞠婧祎就是那303个女孩的天花板，关键是，有几个女孩可以达到鞠婧祎的高度？
丝芭也意识到艺人板块的这些问题，这次在宣布重组的同时对外表示以队伍重组为契机，做好艺人宣发，进一步加大团内头部成员的推广力度。
除此之外，丝芭集团三年前开始了新尝试以提升整体竞争力，提前应对市场变化。
一方面，丝芭集团丰富了偶像产品类型，以不同风格的男团女团对市场进行试水，只是效果或许不容乐观。
2016年，丝芭集团相继推出由SNH48成员组成的少女组合color girls以及电竞组合“电眼少女”；2017年，推出SNH48的首支国际化小分队，并频频发歌。但整体上似乎都水花平平，需要依附于SNH48这个品牌而存在。
2018年3月，丝芭集团又推出首支男团D7少年团，最近在《以团之名》中露脸，得到了导师的好评才刷了一下存在感。但《以团之名》能否带火他们？以节目现阶段的热度和口碑反馈，恐怕很难。
于是，丝芭在这次大重组中还宣布启动“海外练习生计划”，招募并在海外封闭培养练习生。
另一方面，丝芭集团开始布局影视领域和游戏领域，延长产业链的同时对粉丝经济做更深度的开发。
2015年，丝芭影视成立，出品了《贴身校花》、《芸汐传》、《小夜曲》等十多部影视剧项目，增加影视营收的同时安排旗下女团的成员参演，试图孵化传统的明星艺人。
2018年4月，丝芭集团宣布正式投资七灵石动画制作公司及幻喜网络，布局游戏动漫二次元产业。丝芭向来擅长做粉丝经济开发，该板块或许值得期待一下。
丝芭集团必须要做很多新尝试，在更多偶像公司纷纷崛起之时，才能在整体上受影响不大。只是如今偶像迭代速度加快，丝芭距离捧出下一个鞠婧祎似乎还看不到终点，艺人板块乏力愈发明显。
如果没有平台还能怎么造星？
现阶段，最擅长“粉丝造星”模式的丝芭集团也开启了传统的“以剧捧人”模式。
而SNH48两个分团落地失败也意味着，和其他偶像团体一样，尽管曾经跑通过自有商业模式的SNH48也进入到了脱离视频平台就很难成功的尴尬局面。火箭少女101和SING女团随着《创造101》崛起，是否说明SNH48曾被很多媒体和业内人士认可的一家独大优势已经不复存在？
事实上，48系从来都只是在商业模式偏C端的剧场类日系女团中一家独大，当IDOLSCHOOL、蜜蜂少女队、1931入局模仿这个模式时，生存空间已经不可观了，但并不意味着其他风格、模式的女团也没有生存空间。
伴随着偶像市场的火热，有新女团出道，也有曾经暂停活动的女团重新参与竞争，如2012年就出道的古风女团七朵。除了资源爆表的火箭少女101之外，ChicChili在人气成员刘人语的带动下，出道不久，也拿到了清风品牌的推广合作。酷狗旗下的SING女团强化了自身电子国风的风格，频频在各种晚会上刷脸。
偶像产品营收期太长，有些偶像公司会根据自己的优势挖掘其他营利点，比如乐华、ETM活力时代提供付费的练习生培训资源、上海中樱桃则会将剧场外租，减少浪费。
虽然从去年的偶像节目开始，大家都在提粉丝造星，事实上节目之后大部分男团女团的模式还是类传统经纪模式，用B端的曝光资源去推动，而不是从培育核心粉丝开始，这样一来，对于视频平台的依赖性依然很强。
事实上，这是因为传统经纪模式已经有很多成功案例可循，而不依赖平台的粉丝造星模式，一个是吃尽了互联网红利的TFBOYS，一个是借尽了日本AKB48东风的SNH48，两者都没有可复制性。除去这两个团，国内依然没有可借鉴的成功案例。1931、IDOL SCHOOL这些类48模式却没有AKB招牌来打开市场的女团都纷纷倒下。
目前行业内都在摸索，本质上也很少真正懂行的人。在接触过多家偶像经纪初创公司之后，明星资本论有一个很强烈的感受：几乎每个人都认为自家的模式是独一无二的，但事实上大部分都相差无几。有投资人评价说，这是行业处于初期阶段时的显著特征。
那么这些公司没有经验又没有视频平台加持，要怎么造星？
“没有千八百万，别来玩偶像。”一位已经放弃做偶像型团体的某公司创始人对明星资本论感叹道。
【来源：明星资本论 作者：诗欣】
