今天我们来聊聊酸奶，一家靠着新产品 " 逆袭 " 了美国酸奶市场的公司，老规矩，文末欢迎讨论，也期待你推荐新标的。
我们今天要说的这家公司，被誉为酸奶届的 " 苹果 " 公司。
2007 年，它以 " 希腊酸奶 " 这一当时的小众品类杀入巨头把守的美国酸奶市场，其后，一路以不可思议的速度推动该品类在整个北美酸奶市场由 1% 到 52% 的份额增长，自己也因此成为了美国的第二大酸奶品牌。在《快公司》2017 年的创新企业榜单中，它名列第九，也是前十中唯一的一家非互联网公司，成长速度甚至超过 Google 和 Facebook。
它叫 Chobani，土耳其语里 " 牧羊人 " 的意思。
2015 年，可口可乐公司曾试图以 30 亿美元估值收购这家公司的部分股权，但遭到拒绝；三年后，前者以数亿元战略入股了 Chobani 的中国学徒——乐纯；然而，即使有巨头加持，乐纯的盈利数字仍旧在转正线附近挣扎，Chobani 却早在 2016 年实现了超过 16 亿美元的盈利。
在垄断市场里抓住生机
在 Chobani 尚没有姓名的 21 世纪初，美国的酸奶市场却已是巨头林立。
其中，高达三分之二的市场份额归属于两家来自法国的鲜乳制品公司，达能与优诺。作为行业的龙头老大，彼时的达能，更紧要的是盯着来势汹汹的老二。两家你来我往之下，说到底，都是属于 " 传统酸奶 " 们的内部战争。
到 2005 年，达能已经靠着卖酸奶卖了 71.5 亿欧元（2015 年年报数据），我们故事的主人公，Chobani 的创始人，Handi Ulukaya（名字好长，怕你们记不住，不如我们叫他海哥），才刚刚花 70 万美元在纽约郊区接手了一家破旧的酸奶工厂。
这并不是一个多深思熟虑的决定。
海哥生在于土耳其东部的一座小城，童年里，他的日常便是与家人一道牧羊，学习如何用上好的山羊奶制作可口的图卢姆奶酪和质地浓稠的酸奶。
长大后的海哥顺利考入土耳其著名的安卡拉大学成为了政治学院的一名学生，意料中的未来本该是成为土耳其当地颇有声望的人民教师，然而命运之手却将其推向了一万公里的另一方土地——由于在校期间参与社会运动被土耳其政府盯上，海哥只得远走他乡，身背行囊奔赴美利坚。
那年他 22 岁，口袋里揣着 3000 美元。
在异国，海哥一边继续学业，一边利用课余时间打工，日子过得艰苦，还要抵御对远方家人的思念，" 成为一名商人 " 的念头似乎还没来得及钻入他的脑海中 ...... 直到 1995 年，父亲来美探亲，谈及美国当地的奶酪时，满是不屑，倒是让海哥第一次琢磨起把家乡奶酪引进美国的事。
七年后，海哥和哥哥一起开了一家叫 Euphrates（幼发拉底）的奶酪公司，专门生产菲达起司（一种原产自希腊，以山羊或绵羊乳为原料制作的咸口奶酪）。2005 年，这家公司拥有不到 40 名员工，销售额 200 万美元， " 勉强维持收支平衡。" 海哥称。
是一封 " 垃圾邮件 " 的造访打乱了海哥的 " 小生意 " ——广告中称，由于卡夫食品（Kraft）决定退出酸奶业务，正在出售该公司一个始建于 1920 年的旧工厂，设备虽然老旧但胜在齐全，更重要的是，价格极具吸引力——不足 100 万美元，要知道当时一个全新的酸奶工厂没个 2000 万美元下不来的。
海哥心动了，但他的律师（兼商业顾问）却极力反对，在后者列举的诸多合理质疑中，有一点听上去尤为致命：如果酸奶市场真的大有可为，为何 " 大佬 " 卡夫要宣布退出，这里面一定有什么不足为外人道的深坑。
但海哥显然没有被吓退。
2005 年 8 月 17 日，他顺利拿到了工厂的钥匙 , 完成了创建自己酸奶帝国的第一步。
巨头左右下的美国酸奶市场，很长一段时间内将酸奶 " 定义 " 成了诸多添加剂加持之下含糖量极高、营养价值稀疏的乳制品。而对于海哥这般在地中海沿岸长大的人来说，那种浓稠似膏体无添加的脱乳清酸奶才能被称为酸奶。如果要让海哥来为它定名，它大概会被称之为 " 土耳其酸奶 "，但 " 希腊酸奶 " 早已成为了 " 脱乳清酸奶 " 的代称，只是还沉浸于高脂高甜的快乐世界的美国民众们，对此一无所知。
这个巨大的空白市场，引人食指大动。
品类的胜利还是品牌的胜利？
2007 年 10 月，第一杯 Chobani 出现在了超市货架上。
这距离海哥拿到酸奶工厂钥匙，已经过去了 18 个月。这 18 个月里，海哥和他的 01 号员工，土耳其一位非常有名望的酸奶师 Dogan 一起不停地做着实验，反复调试着希腊酸奶的浓缩工艺和配方。在 " 减糖 " 、" 脱脂 " 的同时，提升蛋白质含量，向这一巨头林立的市场抛出了一张健康牌。
然而，成功将希腊酸奶这一新鲜玩意儿卖给美国民众，卖成主流，依凭的绝不仅仅是眼光与勇气。
我们时常听闻 " 弯道超车 " 的商业神话，某一足够创新、优秀的子品类出现在市场，便能立马打乱已有的市场格局，从巨头手中攥取大量的市场份额，似乎只要产品足够优秀差异性足够明显，销量就是理所当然的。
事实上，早在 1998 年就有一个叫 Fage 的希腊酸奶品牌大举进入美国市场，然而第一个将希腊酸奶带给美国民众的 " 前辈 " 却并没能把这个新品类做成一桩几十亿美金的大生意。
七年时间，Fage 才终于在美国拥有了 6000 万的销售规模，仅 0.7% 的市场份额（2005）让拼杀正酣的巨头们根本不屑于染指其间；同样是七年时间， 海哥的 Chobani 酸奶却已经拥有美国整个酸奶市场超过 20% 的份额（2014 年）， 各大酸奶厂商方寸大乱，纷纷推出自家的希腊酸奶。
曾有文章非常详细地讨论过，同样是卖希腊酸奶，作为先驱的 Fage 为何没能拿下美国市场，反而被后浪拍死在了沙滩上。如果对照 Fage 做错了什么，你或许更能理解 Chobani 做对了什么。
Fage"s fault
策略端：全球战略资源分配失当，没有把美国变成战略市场，而是作为一头提供现金流的奶牛；
供应端：产品策略失误，供应端响应速度迟缓；
销售端：渠道策略失误，线下曝光率低，口碑传播不足。
关于 Fage 在美国市场的运营情况，有一句描述很有意思： "Fage 于 1998 年开始向美国市场引进其希腊产品，并于 2008 年在纽约约翰斯敦（Johnstown）开设了一家美国国内生产工厂。"也就是说，2008 年之前，美国民众买到的 Fage，都是从希腊本土运送来的。
由于制作工艺、原料要求不同，希腊酸奶本身的成本就要远高于传统酸奶（生产一杯普通酸奶需要一杯牛奶，但是生产一杯希腊酸奶，至少需要 3 杯以上牛奶），再算上高昂的运输成本，Fage 当时的售价要比市面上的普通酸奶贵了 3 倍，加上酸奶是短保食品，供应量十分有限且不稳定。
这位 " 先驱 " 在美国彻底成为了又贵又稀罕的新玩意，它出现在希腊商品的专营店里、高端的有机食品超市里，与普罗大众们格格不入，注定是小众的选择。即使尝到的人被它的浓稠无添加所惊艳，也很难保证下一次能顺利买到。
也就是说 Fage 被迫放弃了一大帮民众基础，圈中了非常小的一群人，然后由于自身产能、铺货的各种问题，这些人还无法来持续地进行购买。
Chobani
1. 定价
创始人在自述中强调，自己曾花了很大的精力来制定单品的售价。既要让自己有钱可赚，为后续的增长提供足够的资金，又不能使得价格太过于高不可攀从而完全丧失竞争力。
这是一个寻求最优解的过程。很多公司在新品阶段，可能会为了追求市场占有率而牺牲掉短期的盈利，希望在站稳脚跟之后，再逐步提价。
但海哥却希望公司在踏出第一步时就是盈利状态，再依此去反推。因而 Chobani 的定价思路是，如果公司要在每周 2 万盒的时候实现收支平衡，每杯酸奶需要卖多少钱？
最终，一杯 Chobani 酸奶的价格被定在了 1.29 美元 /5.3oz（Fage 要 2.49 美元 /7 oz），比美国传统酸奶的定价要高（美式品牌售价一般在 1 美元以下），但是又远比有机商超里售卖的欧式酸奶便宜。
2006 年，Chobani 雇佣了第一个推销员 KyleO ’ Brien，海哥为他定下的第一个目标就是每周卖出 2 万盒。
2. 渠道
到哪去卖呢？渠道的选择也被认为是 Chobani 成功的一大关键，甚至是 " 最重要的决定 "。
从定价上可以看出， Chobani 无意于所谓的高端市场。至少，这不是一个起点。因此，所有的决策都是围绕让希腊酸奶成为更多美国大众的选择展开的。
与 Fage 专注于有机食品的专营店、或者希腊食品专营店不同， 起步阶段，Chobani 在线下渠道的选择上，走的是更为大众的路线：去连锁杂货铺、大型的连锁超市。相比与专营店的小众渠道，这样的思路显然更有利于品牌曝光，通过不断地 " 刷存在感 " 建立消费者认知，同时也更方便消费者购买。（Fage 为什么没有这样做？全靠进口，供应量有限，哪里能满足大渠道的海量胃口？）
然而，作为一个全新的品牌，要想让大型商超开方便之门自然不会是一件容易的事。按照按照传统商业惯例，供应商进入大型超市、百货的商品都会被收取一笔金额不菲的 " 进场费 "，可此时的 Choban 又哪里掏得出这么大一笔钱。
别无他法，作为 01 号推销员的 KyleO ’ Brien 只得怀抱着对自家产品的信心一家一家去谈，这是个无法快进的苦差事，碰壁是常有的事。直到有一天，一家叫 Shopritede 的美国连锁超市抛来橄榄枝：后者同意 Chobani 免费上架，但前提是，Chobani 必须免费供货。
尽管项目早期，主流商超的合作磕得很艰难，但 Chobani 还是咬牙坚持着，而由于产品足够好，也有越来越多的超市、连锁杂货店向 Chobani 敞开了怀抱。在沃尔玛们的乳制品区，Chobani 的试吃展台也让越来越多的美国消费者认识到希腊酸奶这一新品类。
3. 供应链
当市场成功打开之后，新的挑战来自于产能。
Fage 花了十年，才并不情愿的在美国拥有了自己第一家工厂，而 Chobani 的酸奶厂甚至比自家的品牌名来得还要早些。
作为第一家向 Chobani 张开怀抱的商家，Shopritede 那会还不知道，当海哥骄傲的向他们展示自己的超大工厂照片时，其实工厂内仅有一条生产线。但这成功让 Shopritede 为 Chobani 的供货能力买了单。
靠着贷款拿下的卡夫旧厂，Chobani 完成了自家产品的的反复打磨，也按照希腊酸奶品的制作流程打造了自己的流水生产线，从产品生产到产到上架都由自己的工厂完成。于此同时，公司尽可能多的将净现金流投入到供应链，不断增加生产设备及仓储空间的规模，而随着供应链效率的不断提升，公司的毛利水平也在不断增高。
大手笔的供应链投入带来的丰厚的回报不仅仅是效率的提升、毛利的增加，也在不断为公司加持着壁垒。当巨头们以新眼光重新审视 " 希腊酸奶 " 的市场时，调转航道的指挥棒一挥，却不一定能轻易追上这家已经一往直前的 " 小快艇 " 了。
触礁
2012 年，Chobani 营收超过 10 亿美元，占据了希腊酸奶 60% 的市场份额。它也第一次入选了《快公司》的全球最具创新 50 家公司榜单，犹如一匹突然杀出的黑马，吸引了所有人的目光。
如果要绘制一条 Chobani 的发展路径图，我们可以在这里重重地做上一个标记——凭借一己之力，Chobani 成功完成了向美国民众进行的 " 希腊酸奶 " 科普动作。在追求健康、轻食的生活理念加持下，越来越多的消费者意识到了 " 传统酸奶 " 之外的第二种选择，越来越多的酸奶份额被 Chobani 吃下。
但，在这个阶段，Chobani 的胜利，是品类的胜利，而非品牌的胜利。
Fage 一手好牌打烂了，才给了 Chobani 机会。以一个对于大多数美国人而言全新的品类杀入市场，并尽可能多地出现在消费者面前，完成了对 " 希腊酸奶 " 的定义。
换句话说，是口感醇厚的希腊酸奶赢了大多数 " 又甜又稀满是添加剂 " 的传统酸奶，而非 Chobani 赢过了大多数的酸奶品牌。
有人会问，为什么传统酸奶的巨头们，没能更早一些进入 " 希腊酸奶 " 这个垂直市场呢？
有惰性亦有惯性。毕竟在前景并不那么明朗的早期，需要花三倍以上鲜奶原料才能做出来的 " 希腊酸奶 "，听上去并不是那么好赚的一门生意。在这样的情况下，巨头们似乎并没有什么动力花费巨额的资金去改装已有的生产线，他们还是更习惯于将钱花在巨额的广告营销上。在已经熟悉的战场上拼搏厮杀。
相比之下，他们更乐意借助此时蓬勃发展的 Facebook、Twitter、Pinterest 等社交媒体，以健康、饮食、健身相关的话题引起人们就酸奶进行讨论和互动，成功以更少的成本占领了消费者的心智。
"我们必须快，非常快。"
在这块暂时的空白市场里，海哥对于速度的渴求似乎没有上限。前端开拓市场，后端扩大生产，双轮驱动推动着这艘巨轮快速行驶。
曾经属于卡夫的那个破败无人的酸奶工厂马不停蹄地回应着市场的热情，在这里每周有 200 万盒酸奶在这里产出，继而被运往美国的各大商超，但这依旧无法满足市场的巨大需求以及海哥膨胀的野心。
因而，2012 年，在高速增长带来的喜悦之下，海哥做了一个非常重要的决定：斥 4.5 亿巨资（贷款）在爱达荷州建立新厂，进一步扩大产能，向更广阔的市场扑去。
他没来得及问的一个问题是，面对一个更大的市场，自己真的准备好了吗？
现实却很快给出了答案。
Chobani 的新厂坐落在距离总部 2000 英里的地方，这不仅仅意味着公司供应链管理的半径、成本激增，2000 英里的物理距离已经足够带来 " 橘生淮北则为枳 " 的改变。尽管新厂附近有丰富的奶源供应，但由于蛋白质含量不同，整个配方、生产线都要做相应的调整，公司花了一年时间才使得新厂产品的口味与原厂相当。然而囿于天气等其他因素，依然使得新厂无法交付出令人满意的产品。
但商家们却已经不耐烦了。 " 由于没能及时交付足够的商品，零售商们开始减少我们的货架空间。"Chobani 的前区域销售总监曾向媒体透露。腾出的空间，给到了诸如 Noosa、Smári 等新面孔。
2013 年 9 月 5 月，有不少消费者投诉称买到了胀气的酸奶，直接导致 200 多人患病，Chobani 不得不对部分产品进行召回。造成问题的罪魁祸首，正是公司巨资投入的爱达荷州工厂的霉菌污染。
此时的社交媒体已经足够发达，波及 200 人的食品问题很快被渲染成广为热议的大事件。这直接导致 Chobani 的市场份额下降 1 个百分点。诸如 Whole Food 这般的高端食品超市纷纷宣布下架产品，这同样给了不少新诞生的小众酸奶品牌以可乘之机。
然而，生产上的纰漏还只是 Chobani 迅猛扩张后遗症的冰山一角。
事实上，由于在供应链上的巨大投入，公司一度陷入了流动资金不足的困境，为解燃眉之急，曾经数次反复强调无需基金入股、独立发展的海哥，不得不从私募基金 TPG（得州太平洋集团）处借东风，一笔 7.5 亿美元的投资，金主入宫中，一度还有传言称海哥的地位不稳。人们开始质疑这位白手起家的创业者是否真正具有管理这么一家大公司的能力。
内忧之下还有外患。
美国通用磨坊酸奶业务的主管曾分享过这样一个观察：酸奶市场似乎每五年或十年就会被重新定义一次。" 这是一个不断重塑自我的领域，它的生命周期非常短暂。"
这在某种程度上恰恰道出了此时 Chobani 面临的窘境：一方面，越来越多的新对手进入希腊酸奶的赛道，另一方面，希腊酸奶这一品类却似乎正在逼近天花板。
根据尼尔森调查研究显示，当时，美国消费者消费酸奶的主要场景是早餐，然而随着这一场景逐渐被其他品类所覆盖，希腊酸奶这一品类的增长也就严重受影响。
双向夹击之下，Chobani 的高歌猛进遇阻—— 2015 年时，公司的营收增速已经由 2010 年的 150% 陡然降至了 5.5%。
Chobani 这艘酸奶巨轮，终于迎来了航行线上的第一次触礁。
天花板与孵化器
当 2017 年，《快公司》再次将桂冠授予 Chobani 时，我们知道这家公司已经暂时地从上述的窘境中挣脱了出来。
解决瓶颈的策略之一，就是通过新的产品去扩展食用希腊酸奶的更多场景。
这里要提到 Chobani 非常重要的一个产品线，叫做 Chobani ‘ s Flips。简单来说就是酸奶 + 零食的混搭组合产品，零食包括椰子片、坚果仁、果干等。
通过这个产品线，Chobani 成功将酸奶的食用场景从早餐延伸至了下午茶的零食场景中，成了众多人 " 想吃点东西，但是又不想发胖的，也不要吃得太饱 " 的选择。
有数据显示，Flip 销量中 42% 来自于原来并没有喝酸奶习惯的消费者，为 Chobani 在 2016 的营收增长 20% 做出了关键的贡献。 这也使得公司对 Flip 系列愈发重视，截止 2017 年 3 月，Chobani Flip 的 SKU 占比上升到 26%（23/89）。
事实上，Chobani 在新产品的研发上，一直不遗余力。显然，这家公司深知消费者能有多善变，只有永远不断去进行新的尝试（这不，鉴于希腊酸奶市场难以遏制地萎缩，公司正在全面弱化 " 希腊酸奶 " 的标签，进一步向更多元的酸奶市场进军），才有可能覆盖更多的市场，手中的份额也才不会被突然杀出的另一匹黑马夺走。
为此，除了进一步加大在产品研发上的投入，公司也设立了纽约首家食品类初创企业孵化器 Chobani Food Incubator，旨在为那些有志与大公司竞争的食品类初创企业提供创业指导及 2.5 万美元的资金支持。
作为一个以子品类杀入垄断市场的新品牌，chobani 已经成功完成了自己的 " 逆袭 "，但是，挑战并没有结束，在消费品市场没有一劳永逸的品类，核心的解决方案永远是创新、创新、再创新。
来源：虎嗅APP
