很多人讲，卫哲你跟马云同事这么多年，马云最厉害的是什么？我认为：
第一是人性；
第二是商业本质；
第三才是对互联网的感觉。
从阿里出来这么多牛人，阿里依旧这么牛，不是阿里的战略多厉害，马云的点子多厉害，最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。
为什么阿里能培养出这么多的管理人才？这堂课我要讲的是变与不变的思考。哪些要变，哪些不要变。
阿里创业初期
喜欢招 " 苦大仇深 " 的员工
两件事发生了变化：技术和人群。
1、技术
技术方面，大体来说，可以概括成从互联网走向移动互联网，从人机分离走向了人机合一。
PC 互联网的时候，电商跟传统零售是对立的。淘宝的销售曲线和零售曲线正好相反，线下零售好了淘宝销量就不好，所以当时是人机分离的状态。
今天移动互联网做到了人机合一，手机像我们新的器官一样，随时随地都带在身上。
但是人机真的合一了吗？我认为还没有，把手机掏出来扫一下确认，还不算真正的人机合一。
真正的人机合一，以人脸识别为例，就是连 " 机 " 都不用掏出来，我都知道你是谁，这是人机合一 2.0 的时候。再进一步，就是手机不带在身上，出门刷脸可以付钱。
所以从技术层面来讲，已经在发生变化。
2、人群
任何新模式里，客户体验也好，用户体验也好，效率要高。
什么是好的企业模式，我永远有两个 " 凡是 " 来检验。凡是用户体验不能得到大幅度提升的，不是好模式；即使你提升了用户体验，不能对企业效率甚至行业效率发生提升的，也不是好模式。
效率中有一个很重要的方面叫做人效，即每个人能做多少事。赋能员工，本质上要体现在他的人效上，一个人能够服务多少客户，一年能够产生多少营业额。
变化的人群主要是我们迎来了一批新人群：95 后。
95 后和 85 后有什么区别？
阿里当初招的人基本上是 80 后、85 后，我们以招 " 苦大仇深 " 的为主，他们要翻身，要改变自己的命运，所以 " 苦大仇深 " 的人是不会跟我们讨论 996 的，马云说 996 是福报，其实是温饱 1.0 时代 85 后的福报。
85 后，追求的是性价比，好用比好玩重要，职场上的 85 后，我们给他搞培训、加薪、晋升、股权，他们很受用。
当年为了能招到 " 苦大仇深 " 的人，我们设计了很多问题。
记得有个问题是 " 你小时候多长时间吃一顿肉 "，我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。
现在迎来了 90 后、95 后。" 苦大仇深 " 的 90 后、95 后还能招得到吗？我前两天问阿里，他们说现在 " 苦大 " 的不多了，" 仇深 " 的比较多。
95 后的人生字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹，也没有叔叔阿姨舅舅伯伯，95 后将拥有人类有史以来，空前的、最强劲的个人资产表。如果一个 95 后爸爸妈妈有房子，外公外婆爷爷奶奶有房子，结婚后他们将继承 6 套房子，没有按揭的纯资产。
所以对于 95 后而言，公司让你变有用并没有很大的吸引力，公司好玩才更重要。很多年轻华人从 Google 跳槽到 Facebook，仅仅因为他们的午餐更好吃。
职场上 95 后，他们常说的一句话就是，我不想管人，也不愿意被人管，我要做个快乐的码农。
我不认为 95 后不努力，也并不认为他们不愿意 996，核心是他们愿不愿意干这个。85 后是干一行爱一行，95 后是爱一行也会干好一行。
如果老板超有魅力，95 后可能 3 个月不拿工资也会跟着干，关键在于他们信不信、爱不爱这件事。因为他们没有生存压力，没有为生存而奋斗的动力，所以好用不起作用了。
创业公司千万别招爱惜工资的高管
两件事不变：组织的基本功不能变，企业的文化、价值观、使命和愿景不能变。
组织基本功考虑三方面：招聘、培训和考核。也称为组织根基 " 三板斧 "。
1. 招聘
招聘过程中非常容易犯的错误是什么呢？
江南布衣喜欢招运气好的人，一开始我觉得这算什么标准，但后来越想越觉得有道理。因为一个人把自己的成功归结为运气好，那是多么高的境界。而如果一个人把所有的失败都归结于运气不好，那他真的是运气不好吗？
还有一个错误就是迷信精英。对于普通员工，招月薪一万的人，就从收入两三千的人里面选，因为这样他会有翻身的感觉，认为公司成就了他。而如果从月薪八千的人里面选，他会觉得是 " 我成就了公司 "。
招聘高管则是倒过来的，要招高管，千万不能招工资不能降的，医疗、股权不能丢，带着金色降落伞来你这儿，还说要跟你共同创业的，谈都不要谈。给他股权，把他的工资降成只能保障基本生活费，看他愿不愿意跟你干，信你的人自然会跟着你干。
我连续四次换工作都是降薪换，因为加薪换工作是老板用你所长，长板越来越长，短板越来越短。
2. 培训
培训最重要的一件事，叫培训 " 新人新干部 "。
新人的培训应该都要由 CEO 或创始人来做。
很多老板忙到没空招聘，没空培训，没空考核。之所以这么忙，就是因为招错了人，自己在降级使用。因为忙所以忽视了人，因为忽视了人所以更忙，恶性循环。
什么是新干部呢？空降的干部都是新干部，从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。
我们都知道，癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞，而如果每个细胞都健康，身体就会健康。企业也一样，企业里最小的作战单位是健康的，公司就不会有大问题。
新人培训，要贴近实战，甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师，培训期间就有一个 88 小时连续写代码或者修 BUG 的魔鬼训练，平时可能不会有这样高强度的工作，但是熬过培训，" 双十一 " 期间他们就能很好应对了。
培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵，共产党的军队永远是最能打仗的人当教官，延安的时候林彪是最大的教官，解放后第一任军事学院院长是刘伯承，都是最会打仗的。
3. 考核
考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的，阿里每年有四次考核。
考核的内容也很关键。如果只考核业绩，那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。
公司给出了策略打法，很多员工不照办也能完成业绩，但是这样一来，公司就无法推出标准化或者最优的策略，不推最优策略，业绩可持续吗？
如果一个老板只关心业绩，真的就睡的着觉吗？一定睡不着，那就把睡不着觉的因素，变成非业绩因素，让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲，才能上下同心。
考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照 2：7：1 来排队。2 是晋升，1 是淘汰。管理只要抓 2 和 1 就可以了。
英明的老板，身边都有个反对派
组织根基的 " 三板斧 " 做好，马步就扎稳了。接下来，就要考虑领导班子的事情了。
" 搭班子、定战略、带队伍 "，柳传志和马云都提出过这三句话，只是顺序不一样。
搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子，我有几个联合创始人。
这不是班子，班子和扳子是一样的，你的团队中有人能否决你想做的事儿吗？有反对派吗？有反对派你就有班子，没有反对派你就没班子。
我赞助过 F1 车队，有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车，当时一个英国工程师告诉我：人类现在可以造出时速五百公里的车，但你知道为什么我们没有做这样的车吗？
原因只有一个，我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。
一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的，一个公司或组织的发展速度，也是由 " 发动机 " 和 " 刹车 " 共同决定的，有 " 刹车 "，就有故事，没有 " 刹车 "，就有事故。
班子有了，再来看看怎么搭。
男女搭、老少搭，保证班子的多样性和灵活多变。
动态搭、搭组织，就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个，阿里的组织架构对外来说是最神秘的。
最早 Google 开始抓图像识别和语音识别的时候，工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整，侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化，组织结构必然会发生变化。
使命和价值感是公司老板赋予员工的，尽管 95 后来了，有很大的变化，但我还是相信人心向善，老板要善于引导，通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。
结语
简单总结一下。
商场如战场，武器是改变组织的最重要的原因，所以第一件事是要拥抱技术。
技术来了之后，战术组织就要随之而变。
再往后就是兵法。水无常形，兵无常势，兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。
最后，比兵法更重要的是兵道。我们称之为 " 正义之战 "，这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。
以上内容根据 4 月 26 日，嘉御基金创始人、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲在高山大学（GASA）上海的思享课的演讲精编。
来源：正和岛
