2010 年 4 月，我给美团创始人王兴打过一个电话。
那时《创业邦》杂志正在筹备一个新的栏目 " 模式趋势 "，它的定位是报道一系列 "Copy to China" 的创业公司，它们的特点是注重商业模式的创新。我听说王兴刚刚创办了一款借鉴自美国 Groupon 的产品，并且邀请他参与这个栏目的第一期采访。
在我说清来意之后，王兴婉拒了我。
几年后我才想清楚原因——仅仅是对标美国或者说 Copy to China，这样小的格局，怎么会是王兴想要的呢？
美团是一家中国土生土长的互联网公司。2017 年 6 月发布的 " 全球市值排行榜 " 里，苹果、Alphabet（谷歌母公司）取代了 10 年前的通用电气与埃克森美孚，成为全球市值最高的两家公司，中国的腾讯与阿里巴巴跻身全球前 10 ——这意味着，互联网公司成为财富新贵。
除了市值，还有价值。这 10 年间，让中国人生活发生巨变的最大动力是互联网。
美团参与了这场巨变。2018 年 5 月 21 日，它宣布日订单量超过 2000 万单。在美团的 App 上，你可以花 1 分钟团购一张餐厅券、点一份外卖、买一张电影票、订一间酒店、打一台出租车，也许很快你就能用它扫二维码，骑走一辆共享单车。无数个美团这样的产品前仆后继地出现，终于使我们将消费的动作迁移到了智能手机上。
到今天，我们很难评判美团这家公司是否已经成功，或许说它经历了一次次阶段性的胜利则更合适。回顾它的故事，惊心动魄，也充满矛盾。
美团的创始人王兴，生于 1979 年，清华大学本科毕业，去美国特拉华大学电子与计算机系读博士，中途肄业回国。这个海归互联网者，一路都在创办过以 " 轻 " 著称的社交产品例如校内、海内与饭否，却选择了以 " 重 " 著称的团购生意，把公司发展成员工 4 万、外卖骑手超过 50 万的大型规模；
美团是一家到处宣战的公司，从团购起家，又衍生出外卖、电影、酒旅、打车、共享单车等种种业务，总是在抢别人的饭碗，即使是在竞争当道的互联网行业，它也显得另类；
它拥有极大的体量，如此长的战线，但是几乎每个业务都处于长期烧钱的状态，它的状态与中国人惯有的小富即安、落袋为安相差甚远，它愿意以长期亏损博取更大的机会。
美团正在成为中国互联网行业最具不确定性的变量。
01:
勇敢选择对手
美团创始人王兴极其欣赏另一家全球市值前 10 的公司：亚马逊。在他早期乃至近期的很多言论中都充满着对亚马逊的溢美之辞。
他最喜欢提到亚马逊的一个特点：敢于坚持多年不赚钱。2012 年，在接受我专访的时候王兴这样讲：亚马逊是非常典型的迅速做大的公司，中间花了大量的钱，很长时间不盈利，但是它利用不盈利的阶段做了基础设施的投资，建立了很高的壁垒。这是一个非常成功的故事，但是这种成功其实很难复制，它的路代表了什么 ? 它有足够的耐性，花很长很长时间，很多很多钱，找很好很好的人。有些人熬得住，有些人熬不住。
似乎一语中的。如今的美团恰恰处于 " 熬 " 的状态。
区别在于，亚马逊成立不到两年时间就上市，连续亏了 20 年，而 2018 年已经是美团创办的第 9 年。更大的趋避是，亚马逊在美国，美团在中国。
2018 年上半年，美团的两个大消息分别是 " 打滴滴 " 和 " 买摩拜 "。3 月美团打车正式进入上海地区，与中国最大的网约车平台滴滴直接宣战；4 月美团以 27 亿美元作价收购共享单车企业摩拜。
它为什么要这样做？最普遍的猜想是，在囊括打车和共享单车之后，美团将成为一个 " 超级 App"，最基础的吃喝玩乐、衣食住行都在其中完成，如果加上有吸引力的优惠和积分、铺量足够广泛和强悍的支付功能，美团有机会成为 " 生活服务之王 "。
在商业的战场上，有些人的对手总是在变化，有些人的对手却总是那一个。美团是前者。
团购舶来自美国网站 Groupon，它每天发布一款折扣类服务，每人每天也只限拍一次，页面很简洁，运营的方式足够轻巧，商家因此获得了曝光和试用，可以说 Groupon 最打动美国商家的原因是强烈的营销属性。
自从美团将其借鉴到中国之后，越来越多创业者认为这个模式的市场门槛不高。不下 5000 家团购公司涌了进来。
在 2011 年，它们掀起了互联网历史上最疯狂的 " 千团大战 "，一时盛况无两，广告投放的起始门槛 2 亿元，团宝网的广告投放高达 5.5 亿元，拉手网则早早准备起赴美上市。
美团在其中显得另类。但是到后期，除了后来被美团合并的大众点评之外，这些团购公司大多花光了盘缠。美团赢了，2013 年，它砍下了超过一半的市场。
2013 年的真正风口是外卖。这个风口由 " 饿了么 " 引爆，它由张旭豪带领的 "85 后 " 团队创立起来，有股年轻的冲劲和狠劲。
美团立即转型搞起了外卖。在外卖团队只有 30 人的时候，美团就召开了发布会，时任副总裁的王慧文是这样告诉媒体的：团购是给大家省钱，这个需求实在是太强烈了，外卖就是一个满足 " 懒 " 的需求，" 懒 " 的需求就太普遍了。你不能等到已经能赚钱了再进场，那可能就来不及了。
这场战役随着今年 4 月阿里巴巴联合蚂蚁金服以 95 亿美元对饿了么完成全资收购，进入了新的格局。
实际上团购与外卖只是美团竞争格局的一部分。
2012 年 2 月王兴创办了猫眼电影。从餐饮到电影，他看中的不是市场的大小，今天回头来看，中国电影市场 2017 年的总票房也只有 559 亿元，未必能帮王兴完成 "GMV 万亿 " 的宏伟目标。但是电影票服务能够有效拉新，王兴在内部信中表示：猫眼是美团 App 全新客仅次于到店餐饮的渠道贡献者，是美团 App DAU 和新客快速增长的重要驱动引擎之一。
终于——对手的数量太多，也太多元化，给王兴带来了负面情绪。有一篇《中国企业家》对王兴的采访提到温文尔雅、情绪平缓的王兴很少 " 急 "，猫眼电影却让他竟然第一次急了。2014 年猫眼电影联合《心花路放》制片方的网络预售，在一周内售出了超过 100 万张电影票，收获了大约 4000 万元左右的票房，业界哗然。王兴极力避免别人认为猫眼在 " 颠覆 " 电影发行环节，他担心业内老炮儿们认为自己野心过大，一上来就要破坏格局。
也是在 2012 年，6 月美团接入酒店团购，冲进了 OTA（Online Travel Agent，在线旅游产品代理）市场。在这个业务线上，美团直接面对成熟的对手携程。然而携程不是一个人在战斗，它代表着 " 携程系 "，还包含艺龙和 " 去哪儿 "。一开始美团的体量是它是十分之一，2016 年美团点评酒旅事业群交易额仅仅为 320 亿元，而梁建章 2016 年初就宣布 2015 年携程集团交易额接近 3000 亿元。2017 年底，它晒出的成绩单是 2017 年全年入住间夜量突破 2 亿。
这几年间，食、住、行，美团几乎都参与了，它脚下的风口从团购换到 O2O，再到共享经济。2013 年 3 月 21 日，王兴做了一场著名的演讲，那时候互联网行业沐浴在 O2O 的阳光下，他的题目为 " 从美团的三年到 O2O 的十年 " 的演讲，他用自己的方式计算了美团的 GMV（Gross Merchandise Volume，即交易总额）目标：2010 年 1.4 亿，2011 年 14.6 亿，2012 年 55.5 亿，2013 年 188 亿，2015 年 1 千亿，2020 年 1 万亿。
1 万亿。他的员工惊呆了。
实际上，2018 年 2 月 16 日，王兴的内部的拜年邮件里面提到了 2017 年的数据：GMV 交易额突破 3600 亿元。
这些业务堆叠在一起，让王兴稳步地走向对当年对 GMV 的预期，也必然走向了更高的估值。
他的对手坐不住了，2017 年携程创始人梁建章特意出来撰文，实则抨击王兴的做法：中国的企业更应考虑专业化而不是多元化发展，多元化公司因为不是引领创新，所以对社会的贡献要比专业公司要小，多元化公司的资本回报比较低。但是在接下来的 2018 年，" 打滴滴 " 与 " 收摩拜 " 如期发生。
王兴并非料事如神。他也曾经对市场预判失误。2011 年年他在美团全员的演讲中对团购过分美誉：团购是超完美的商业模式，甚至将团购抬举成了继 " 面向大客户的门户网站展示广告 "、" 面向中小型广告主的搜索引擎之后 "，针对本地小企业的最精准的营销方法，甚至称之为互联网营销的第三个阶段。
很快他就看到了团购的瓶颈，团购总归只是商家的让利行为，归根结底难以形成日常化的经营，团购的本质，远不如为商家带来增量、提升效率的外卖来得实在。他曾经所认定的结尾，只是个开头。
这两年业界最喜欢探讨的话题是：美团的边界在哪里。我们可以从美团目前的 4 个消费场景去判断：到店（餐厅、电影院、KTV 等），到家（外卖和其他外送服务），出行（网约车、共享单车），旅行（酒店、机票、门票等）。王兴其实为自己勾勒过边界：只要是基于位置的服务（Location Based Service），美团都不妨一试。
换言之，其他基于位置服务的公司，都有望成为自己的敌人。
王兴说自己不爱打仗。但他又继续说，总不能混吃等死吧！他告诉美团的员工：重要的不是我们现在什么样，将来变成什么样，大家得接受变化是一个常态。
我认为美团一路上最精彩的一幕来自于它与大众点评的合并。有一个传闻是当年在刘强东的澳洲婚礼上，腾讯、高瓴资本、红杉资本、华兴资本，几方碰到一起，它们分别是美团与大众点评两家的投资人，其中沈南鹏和包凡都共同投资了美团和大众点评。借此机会，它们又迅速敲定了合并细节。
那是一个流行 " 联席 CEO" 之称的年头，让媒体印象深刻的是大众点评 CEO 张涛谈到合并流下了眼泪。大众点评是美团的上一个对手，美团的下一个对手 " 饿了么 " 也曾拿到过大众点评的投资，由于后者针对的主流餐厅大多为中高端，因此也就没有做外卖业务，寄希望于上海的小兄弟 " 饿了么 " 战胜美团。一夜之间，却因为合并，" 恩人 " 变成了 " 仇人 "。
王兴以马化腾曾经说过的一句话来自省：可能巨人倒下的时候身体还是温暖的。其实马化腾还有另一句经典的话：有的时候你没有错，只是你老了。今天的美团内部孵化了无数新产品，在美团总部的大厅一层最显眼的地方，摆着这些内部创新明星的照片。或许从互联网历史来看，当巨头不再拿出新东西，不再挑起战争的时候，也就意味着巨头已经老了。
02:
慎重选择朋友
这是互联网强势改造中国人的 10 年。在中国生活比美国更方便，你可以不带现金而 " 横行无阻 "，你更可以一个月不下楼，以外卖来维持生存。大街上出现了无数骑着电动车的外卖小哥，他们其中有很多人，衣服写着 " 美团外卖 " 几个字。
王慧文当年说对了。外卖是一个非常刚性、可持续的市场。很多蓝领或从农村涌入城市，或转型变成了外卖骑手，他们相信只要努力跑单就能赚到钱，只要抓紧时间就能赚到更多钱。美团这家公司给骑手们造了一个 " 付出就有回报 " 的梦想。
而我想说的是，大名鼎鼎的阿里巴巴铁军之后的下一个 " 铁军军团 "，是美团铁军。这又得益于美团在 2011 年 10 月引入了前阿里巴巴 B2B 公司副总裁干嘉伟（阿干）。
著名投资人、金沙江创投朱啸虎是美团在团购时期的对手拉手网的投资人，也是美团在外卖时期的对手 " 饿了么 " 的投资人。他认为美团网比拉手网更优秀的地方在于，美团网在每段时间都能引进成功的职业经理人。
那么，谁在影响美团？
从头讲起。王兴最早的创业伙伴分别是自己的中学同学、大学同学。他从美国博士肄业归来，第一个游说的便是大学同宿舍室友王慧文，王慧文毕业后去中科院读研究生，边读书边准备着创业。他跟随王兴征战了校内与饭否，校内卖给千橡互动之后套现了一笔钱，就与一同创办校内的另一位伙伴、王兴的中学同学赖斌强去国外玩了一大圈。紧接着陪伴王兴创办饭否的是王兴在清华的学弟穆荣均。
最早的战友未必是最重要的。但是在美团，王慧文为代表的联合创始团队一直在被委以重任。当年外卖业务的带头人是王慧文，近期美团大力发展与滴滴竞争的网约车出行，负责人也是他。
学习能力对创始团队来说弥足珍贵，尤其是在这样一个高速发展的公司中。起初我认为王兴的团队应该与他的风格相似，冷静理性，后来在李志刚《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》的书里看到评价王兴：内心骄傲、外表温和，评价王慧文则是内心骄傲、外表狂妄。很有意思。这个团队的胸中是有一把火的。
美团汇聚了清华、南开等学校的优质毕业生，其中有一大批人来自当年的饭否。这些人聚到一起，用他们的话来说，最信任王兴的一点是他有足够的契约精神，而且足够正直。
有趣的是，王兴的老乡，后来创办了 " 今日头条 " 的张一鸣也曾加入海内和饭否，任技术合伙人。在饭否停掉之后张一鸣选择了离开， 参与创办以技术见长的机票查询与预订平台 " 酷讯 "。2015 年 7 月 , 美团全资收购酷讯。这或许是两位顶级创业者之间特殊的缘分。
生活服务是一个极其接地气的生意，每天要接触的是商户，这是本科电子工程系无线电专业、博士电子与计算机工程、海归、" 水泥厂少当家 "（其父亲创办了福建龙岩）的王兴不一定擅长的领域。他不是农民家庭出身、在人大本科读社会学、在中关村租柜台卖 3C 产品起家、把快递员全都纳为正式员工并缴纳交五险一金的刘强东。当时美团的战术还是获取早期红利，" 一年时间覆盖 300 个城市 "，高筑墙。如何进入这些城市，王兴还推出过 " 联盟 "，名为 " 团聚计划 "，用预算 5000 万人民币鼓励小的团购网站加入美团的体系。
如果要治标治本，就要找到更先进的生产力。干嘉伟的加入是几乎所有美团人都会提到的重要里程碑。他加入任 COO，负责美团网的供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部等。
中国人口众多、幅员辽阔之红利，哪有那么容易得来？除了阿里巴巴，又有谁拥有这样的实战经验？阿里巴巴 " 中供铁军 " 名声在外，特点是执行力极强、使命感极强，深度贯彻 " 阿里价值观和六脉神剑 "，一名员工如果今天得知公司将派自己调到另一个城市，明天就要动身。
2011 年 7 月，王兴的第二轮融资其中有阿里巴巴，在它的建议下，王兴去杭州拜访久经沙场的干嘉伟。阿干告诉王兴：长出来的肉才是自己的肉，在别人身上挖一块肉贴在身上也长不成自己的肉。历时 5 个月，王兴终于说服干嘉伟担任美团网 COO，管理销售团队。干嘉伟 1969 年出生，比王兴大 10 岁，为了美团，从杭州来到了北京阿干上任三把火，销售团队组织架构的调整，销售管理制度，2012 年美团网销售的方向是 " 狂拜访、狂上单 "。阿干最重视的是供应链的打造，这样的意识贯穿到美团之后的酒旅和外卖时代。
我看到了一些对于当年美团团购、外卖、酒店业务当中的 " 战术 " 解析，无论是如何开启一个新业务，还是如何将一个区域的消费力盘活，都有非常多的共性可以探讨。美团把各地区域都被称为 " 战区 "，经常会采取 PK 的形式，评选 " 本周业绩最强团队 " 或 " 本周最 loser 团队 "。
" 美团最强的地方是军事化管理。" 这句话出自一位我遇到的 " 奇人 "，这是一位曾在某数据传媒公司担任频道主编的前辈，后来竟然去美团做酒旅业务的 " 战区参谋 "，每天与地推和酒店打交道，管理着 1000 多号人。我从未想到这样文字出身的背景的人才，会甘愿服从于。
阿里中供铁军文化的一共重要组成部分是 " 高压线 "，这位前辈提到阿干制定的规定：每个人的拜访都会录入公司的数据库，不能收取商家的任何小恩小惠，即使是一瓶水都不行。而且他亲眼见过有人因为 " 腐败 " 而被开除。
我问他，在美团是否会将升职作为盼头，他的回答是：升职很难。在这家如今已经有 4 万名正式员工的公司里面，层级是非常复杂的。
如果说阿干是美团发展到中期选择的朋友，那么后期，美团要思考的问题是 " 大国外交 "。跟 BAT 如何交朋友，跟资本圈如何交朋友。
2011 年 7 月与 2014 年 5 月，阿里巴巴两次投资美团。当时的市场格局是，美团背后是阿里巴巴，大众点评背后是腾讯。不到 2 年后，2016 年，美团点评合并，背后的投资人增加了腾讯。而阿里巴巴正式则退出了合并后的 " 新美大 "。随之而来的是阿里巴巴与美团点评的正式开战：美团要求合作商家撤掉支付宝，阿里巴巴则放言，全力扶持随着与雅虎合并而被搁置的口碑网。
2015 年腾讯对新美大加投了 10 亿美元，2017 年美团点评完成了 40 亿美元融资，依然由腾讯领投。腾讯成为了一位忠实的盟友。
美团与点评这两家公司是互联网行业极少数的、同时接受过阿里巴巴与腾讯两家战略投资的创业公司。而坊间传闻，两位大佬都曾对王兴提出要求。阿里巴巴有意将美团作为自己消费版图的一部分，这不是王兴想要的，引发了后面的反目。而腾讯在 2017 年的那一轮融资之中，本有意投入更多资金，它对于美团的要求是不要进军网约车，因为滴滴也是腾讯扶持的重要棋子。
如果这个要求属实，那么，从现在的结果来看，王兴又一次 " 不听话 " 了。
《九败一胜》这本书中有几个细节，让我印象深刻。2006 年，校内的钱花光了，负责找人、找钱的老大王兴需要去融资。他见过周鸿祎，老周认为他 " 太狂 " 而不欢而散；他去美国融资，第一次接触了全球最知名的风险投资机构红杉资本，后者到中国进行了尽职调查，却转投了校内的竞争对手。这使毛头小子们极度沮丧。
另一边是穷追不舍的千橡互动创始人陈一舟，他一直希望将校内网与自己手里的 5Q 合并。
总要有人做个决定。于是，在华清嘉园边上的小餐馆里，王兴宣布卖掉校内。整个团队大哭一场，全都喝醉了。
这个细节让人感慨万千。我甚至揣测这是他们在商业的路上，第一次见识到 " 门口的野蛮人 " 的厉害，见识到资本的无情与神奇。后来陈一舟讲校内网改名为人人网，2011 年赴美上市。
再后来，美团又一次吸引到红杉的兴趣，红杉中国成为了美团的 A 轮投资人。王兴说：君子不器。他变得成熟了。
资本有时候是创业者最坚实的伙伴，更多情况下，它为创业公司提供弹药，也附赠一份约束力。在中国，互联网公司一旦初具规模，就一定躲不开 BAT（百度、阿里巴巴与腾讯），有时候这些战略投资的意义不在于能把自己的业务与这几个大块头形成联动，而在于防止竞争对手与它们发生联系，来狙击自己。
从王兴的行动上，可以看到，他希望自己变身为另一个豪门。
2017 年美团成立了 " 美团点评产业基金 "，后来改名 " 龙珠资本 "，资金来源包括美团点评、腾讯、新希望等一批大型企业及专业母基金，也就是说美团不是唯一的 LP（ ( Limited Partner，有限合伙人）。龙珠资本在 2018 年投资了网红 " 喜茶 " 之后，喜茶团队来到北京，与美团的很多部门挨个去探讨业务有何互相借力和借势之处。
除此之外，王兴也是一些风险投资机构的 LP。红杉是美团最早的 A 轮投资人，原红杉资本中国基金副总裁曹毅在红杉投资的最后一个项目是今日头条，紧接着他开始着手创办一支新基金，并且第一个找到王兴。据《财经天下》报道，他们相识于 2006 年，那时候曹毅还在联创策源实习，王兴的校内网则刚刚起步。曹毅告诉王兴：美团是一个大浪，他将要创办的源码资本也会是一个大浪。
是的，就像创业公司一样，一家新的基金也有能力成为 " 大浪 "，成为重要的变量。王兴和张一鸣各投了 500 万美金，加入了源码资本。在源码资本的 " 码会 " 活动上，这三个好友都带家人参加，并把创业心得分享出来。
美团正在将资本作为朋友，通过各种手段来铺设自己的朋友圈。美团收购摩拜的时候，这感觉尤其感慨：如果说美团与今日头条、滴滴被称为 TMD，已经成为三座小巨头，那么美团为什么不去自己进入共享单车市场，而是收购呢？
或许，如果选对朋友，我们就足以对抗时间。
03:
王兴的瓶颈，美团的瓶颈
在 2018 年的今天，我们期待看到美团的下一步动作。一旦冲击上市成功，它将会有更多资本去继续征战，也许未来它还会向其他领域 " 挑衅 "，继续去做一家别人看不懂的公司。股份制真是商业社会当中最棒的发明啊。亚马逊也是依靠着上市公司的身份才能熬过最艰难的岁月。
在美团创业的第二年，创业邦年会邀请王兴来到现场。在会议间隙，由于他的粉丝太多，我们不得不在过程中 " 护送 " 他到卫生间门口，总有他的粉丝去拦住聊项目、提问题。
在互联网创业的江湖中，王兴一直像个孤胆英雄，校内被卖掉，饭否被停掉，几多唏嘘。就像陪跑多年的莱昂纳多 - 迪卡普里奥一样，有句对他的评价是：中国互联网欠王兴一个成功。
王兴代表了一代互联网人：接受了海外最好的产品熏陶，在中国土生土长，百折不挠，追求自己想要的成功。
我们谈论美团的时候，经常谈论的是美团的不按牌理出牌。王兴是水瓶座，他的思考非常独立。当年 LBS 盛行，一大批人去做了 Foursquare 的模式，即根据地理位置的 " 签到 "，包括后期起来的陌生人社交也诞生了陌陌这样的上市公司。轻量级的模式看起来十分适合做过社区的王兴，但是他没有选择。他认为，线下消费市场巨大，它尤其能影响到中国人的生活。
千团大战当中，又投射出他的冷静。我在采访中也问过他，为什么不在线下投广告？与其他竞品拼一下，有何不可？那时候甚至连美团自己在各个城市的负责人也会找到他询问：如果拉手、窝窝团这些对手每个都在线下打广告，商家唯独不知道美团，你让我们怎么搞？
我记得当时王兴给我的回复是，他一直在算这个帐，他自己也很好奇为什么竞品都在投线下广告。他始终认为线上的效果更好。这让我想起他一句广为传颂的格言：多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情。
饭否停了 505 天，王兴对这个亲生孩子非常珍惜，后来也坚持用饭否记录思考的点滴。这使他的很多策略变得有迹可循，你甚至能看到他信什么，不信什么，来判断他未来带美团的走向。
他曾写过：据说李嘉诚这样教孩子：" 一笔生意，正常情况下你可以赚 10 块。如果你极力争取，那么可以赚到 11 块。但是你应该只赚 9 块。" 李泽楷似乎不按这个风格行事。不过我觉得李嘉诚说得有道理。
——这便是美团的状态，薄利、多销。
他还曾写过：过去几天我听到的最震撼的话是林彪说的：1935 年，红军长征刚过完草地，进攻天险腊子口之前，红 4 团团长向林保证说：" 如拿不下腊子口，我提头来见 "。林的回答是：" 我不要你的头，我要腊子口 "。
——这则形容了美团随时随地的战斗状态。
美团创办的 9 年时间，也是王兴蜕变的 9 年。他曾经非常担心团队超过 1 万人，到处拜师学习。美团的很多各地的人都没有见过王兴，也许只有每年的年会才能远远地看到他一眼。
王兴的老战友跟我分享过这个段子：他考上清华之后的第一次班会上，老师问到每位同学的目标。很多人提到了学习、找工作。王兴说了八个字：天下兴亡，匹夫有责。
来源：创业邦
