亚马逊幸运之处在于在距离第一个天花板很远的时候，就解决了电商核心问题——运费。其中，离不开 Jeff 的智慧。而亚马逊的第二个隐形天花板也是所有电商的核心症结，善于满足需求，而不善于激发需求。
Facebook 是互联网产业中 " 规模不经济 " 的代表，在它的用户量到达前所未有的规模的同时，瓶颈已至——人们在生活中面对不同的人具有不同的身份，但我们很少需要塑造出一个统一的身份来面对所有认识的人。而 Snapchat 的长处亦是进一步打开局面的短板——代际鸿沟。而 Twitter 以文字为载体的模式已经走到尽头，任何小打小闹的产品侧修改，都无助于解决它的核心问题。Instagram 尚在高速成长期，图片的内容形式，天然对广告友好。而它所面临的天花板，就是你能在单个 App 里塞进的东西总是有一个上限。
这亦是国内电商与社交巨头对照自身发展的一面镜子。全文超过两万字。
孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
我是亚马逊的第一位战略规划分析师，这也是我在亚马逊的第一份工作。战略与财会相对应，后者记录过去，前者着眼未来。我们做各个时间区间的前瞻性分析，近到常规的月度预测、年度预测，远到用于融资和公司战略的五年乃至十年的预测等。
其中最难预测的数据之一就是产品普及率。亚马逊已经上市了，但这并不意味着战略规划可以就此懈怠。
Jeff Bezos 公开说过：" 短期来看，股市是投票机器，公司股价会有波动，但长远来看，它是称重机器，终究会反映公司的真实价值。"
你的工作就是去尽可能地了解将来会发生什么。每位上市公司的首席财务官都会告诉你，他们非常看重工作中的前瞻性指导。由于信息不对称，负责你们公司的机构分析师很大程度上是根据季度收益电话，来调整他们帮客户做的投资预测和布局。这不仅仅是说错误的预测会影响股价，而是说，如果预测有误，意味着你根本不知道业务要往哪里走，长期来看，这无疑更具毁灭性。
不久我就发现，我们对于几个月，几个季度甚至一年的预测都非常正确，乃至精确。而我们最疑惑的，恰恰是更长期的预测。每一个成功的商业模式都会经历著名的 S 曲线，大多数公司和他们的投资人都把重点放在找到那个增长引爆点。但同样重要，却没有得到足够重视和研究的，恰恰是 S 曲线后期不那么令人愉快的拐点，即增长开始放缓的时间点。
亚马逊的巨大优势之一，就是我们比较容易预测自己的可触达市场规模，从全球图书市场总规模的统计数据可以推算：根据经验，如果拿下全球图书市场的 10%，我们的收入大致能做到多少。甚至可以更乐观，预测得更大，但财务上总还是趋向于保守。
我刚一加入亚马逊，就投入了与一堆 MBA 一起做各种商业计划书的工作中，包括音乐、视频、软件、杂志，以及国际化业务。我开始认为，长期来看，我们能做到的总规模就是从零售的各个细分赛道上能切下来的总和。
然而，产品普及率还是一团迷雾。在我们的分析模型中，产品被采用的一个重要前提是曝光。因为如果一个人根本没听说过亚马逊，他不可能变成我们的客户。而这些曝光或者说触达的渠道已经非常成熟：来自其他联盟网站（我们称之为合作伙伴），来自门户网站（AOL，Excite，雅虎等），和口碑相传。（注意，这是在邮件时代之后，社交网络时代之前，所以口碑营销的效率远没有现在那么高）当然，用户对我们的认知率可以通过各种成熟的市场调研手段得到。
至此，问题依然摆在那里：对于那些已经知道了亚马逊的人，如何预测他们会不会产生购买？为什么他们中一些人成功地转化成了购买用户而另一些人没有？
对于很多初创公司甚至是更大的科技公司来说，他们什么时候会走到 S 曲线上增长由盛及衰的转折点，是个未解之谜。我认为完全可能更早发现蛛丝马迹。这样做的好处是，及早发现及早解决。我们已经在产品 - 市场匹配上投入了太多关注，但当公司发展到某一阶段，我们应该花更多时间来关注和解决产品、市场不匹配的问题。
在我看来，战略规划中最重要的就是找到并清除我称之为隐形天花板的问题。所谓隐形天花板，就是我们按照公司现有的路径，势必会遇到的增长瓶颈。这个概念对于公司里的很多人来说，都非常重要：无论是 CEO，产品部门还是我之前提到的财会部门。
亚马逊的隐形天花板
对亚马逊来说，很幸运的一点是，我们很早就发现了最重要的天花板之一。之后亚马逊的多年持续增长正是得益于我们发现了这一点，并且解决得足够早。如果我们当时没有调整战略，我们的增长将走向停滞，而这很大程度上就取决于单单一个因素。
我们通过两种路径试图找到和消灭这个敌人。对于已经有购买行为的用户，我们有段时间会在用户下单后，购物车流程结束时跳出弹出框，就问一个问题，您为什么没有更高频次地从亚马逊买东西？而对于那些没有在我们平台上买过东西的用户，我们会让第三方公司来做市场调查，也是问他们，为什么不从亚马逊上买东西？
两种路径在同一个点上达成了惊人的一致。甚至不需要特别回想当时的结论，因为我认为这个因素时至今日在电商和相关业务上依然至关重要。
就是运费。
人们厌恶支付运费。这听上去没什么新鲜的，甚至是不言而喻的。但我认为，真正深刻理解了这一点，对于亚马逊实现之后很多年的连续增长居功至伟。
人们已经不是简单的讨厌付运费而已，这种讨厌实际上到了一种非理性的程度。我们之所以知道这一点，是因为我们对此采用的第一个解决方案，是在购物车和结账环节告诉用户，即使加上运费，还是比到当地的实体书店买书便宜。因为那时候绝大多数亚马逊用户是不用支付销售税的。我们说的便宜甚至还没算上用户到书店的成本、汽车的折旧成本，他们的时间成本等等。
人们对这种理性分析并不买账。总的来说，人们在评估自己的时间价值方面很糟糕。可能是因为对大多数人来说，花时间和获得金钱两者是割裂的。我们花的绝大多数时间都不会获得即时反馈。
富人的时间收益反馈更快、更直接，所以他们往往能更好地给自己的时间估价。这也解释了为什么我认识的大多数超级富豪获得财富后的第一件事就是请个司机，或是开始乘坐私人飞机。对于大多数普通人来说，他们时间的机会成本无法实时衡量。
你无法想象，作为一个产品人，找到那个要攻克的单一障碍是多么如释重负。这一点对于任何想要解决问题的人来说都适用。就像某些减肥方法承诺只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下来，这往往让人感觉很好，并不是因为真的瘦了，一半以上的快感来源于让你觉得能用一个简单的方法解决一个复杂的问题。
为了解决人们讨厌付运费这个问题，亚马逊努力了很多年。我们先给了这样一个省运费的方案：如果购买超过 25 美金的符合要求的商品，就可以免运费，亚马逊的大多数商品都包含在内。
这个方案的问题也很明显，就是用户会减少他们在亚马逊上购物的频次，攒到足够免运费的金额才会下一次单。在某些特定案例中，让用户减少消费你的产品或服务的策略可能长期来看是有利的，但亚马逊显然不在此列。
然后，我们想到了亚马逊 Prime 方案，即卖会员，会员期内免运费。显而易见的是，运送实体商品肯定是有成本的。所以，Prime 政策对销量和平均客单价到底会产生多大影响，对评判 Prime 的财务模型会产生巨大差异。
庆幸的是，Jeff 决定跳过测试，直接执行。把增长放在第一位，长期再来解决商业变现的问题，这在科技公司中并不少见。但比起单位经济模型更清晰的零售型业务，这种模式在社交网络中更容易被接受。卖的越多，亏的越多，这种商业模式肯定是不可持续的。人们总是将此与亚马逊的商业模式相混淆，质疑持续至今，对此我们也很无奈。
事实证明，你可以通过 Prime 这样的会员机制，让人们预付运费，他们非常乐意进行后续的交易。的确，在一部分订单上，在一部分用户身上，我们没赚到钱，但在整个网络中，需求曲线的巨大提升令人惊叹，并且改写了整个游戏规则。
而且，正如 Jeff 一直说的，从长远来看，总是可以通过调整一些细节，来获得利润。比如，对于一些实在又大又重的东西，可以要求收少许的附加费用，或是干脆把它从 Prime 免运费的范围中移除。如今，亚马逊有一些商品被标记为 " 需附加商品 "，用户需要把它们和其他足够商品一起购买才能免运费，这样就可以合并发货，而不是单独发货了。
来源：金沙江创投
