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知名风投合伙人:在 Google、Facebook、Twitter 和 Dropbox 学到的四条心法

过去15年内,托德·杰克逊曾任产品负责人、创始人、CEO,现为First Round合伙人,曾辅助开发了一些大体量的技术产品,这些产品的日活用户达上千万人。本文中,他提供了一些创业各阶段需要的经验,提出了四个要点。

随着团队的成长,构建真正高质量的产品需要严密的幕后原则。杰克逊以其在Google的工作经历为例,强调简化问题,不得牺牲质量,对速度敏感。要制定合适的产品策略,寻求实现产品-市场匹配;注重产品开发,运营有效的内部团队。

关于收购,杰克逊认为创始人应当制定严格流程、计划好跟进工作;至于IPO,则要提前几年深刻理解、完善和阐明产品战略和收入增长模式,确定业务框架。

原文来自First Round Review

在他15年的职业生涯中,托德·杰克逊辅助开发了一些大体量的技术产品,这些产品的日活用户达上千万人——包括Gmail邮箱的用户界面、Facebook的消息动态功能、Twitter的时间线、Dropbox自下而上的营销引擎。

他作为金牌产品经理,为超高速业务增长发挥了重要作用;后来作为经验丰富的主管,负责重点功能的重新设计;之后作为高管,沉着带领团队完成IPO。

另外,他还拥有其他身份。在自己的创业公司Cover(帮助用户创建自定义锁屏内容的应用),他是野心勃勃的联合创始人兼CEO,先后应对了筹款、产品-市场匹配和收购等挑战。

他还是天使投资人、资深顾问,以及数十家消费品和SaaS(软件即服务)初创公司的发起人。

现在,他将作为投资者,正式加入First Round成为合伙人。新的一年,新的工作,这是回顾精彩瞬间的绝佳时机。我们和杰克逊一起总结了经验要点, 挖掘了他人生轨迹中的一些故事。

虽然他之前曾在Review专栏分享过关于产品经理审核和热门产品设计的一些经典读物,但是随着他慢慢地转型为全职投资人,我们想稍稍扩大讨论范围。

不论你是正在寻找创业理念的有志企业家,是一心实现产品-市场匹配的勇敢团队,还是经验丰富的高层管理人员,着眼于未来的上市,努力追求高增长,托德·杰克逊都能为你提供一些当下需要的经验。

在这次独家采访中,托德·杰克逊分享了他从各个创业阶段的挑战中所学到的经验、框架和流程,并整理成四个战术要点。他对现任和未来创始人的建议不仅精准,还符合时下需求,我们来一起深入探讨吧。

创造极简、强大产品的幕后流程

2004年托德·杰克逊加入Google,开启了硅谷生涯,加入了现在名为"副产品经理项目"的第二梯队。在这家科技巨头担任Gmail经理的五年中(将Gmail从测试版发展到超过2亿用户),他最突出的一点,就是开发产品的杰出能力。

"我与老板玛丽莎·梅耶共用一个办公室,与布雷特·泰勒、贾斯汀·罗森斯坦等人在一层楼。"杰克逊说。

"我加入公司的时候是特殊时期,Google地图、GSuite和云平台还不存在,甚至大多数Google员工都用Outlook而非Gmail来工作。因此,从一开始,我就深入了解了Google最优秀的领导者是如何进行产品开发的。"

如果必须为创始人和产品负责人提炼一个经验要点,那就是:随着团队的成长,构建真正高质量的产品需要严密的幕后原则。

"大多数创始人从一开始就非常注重实现非凡的产品性能。但是随着产品和功能的扩展,战略也开始发生变化,自满的情绪逐渐蔓延,用户体验也大大下降。"

"在工作中,我发现,确立并绝对专注于产品的两到三个最重要的品质,可以保证原则始终处于首要和中心地位。在Google,这些品质为速度、极简和强大功能。"

为了展示如何在实践中专注于这些品质,杰克逊分享了他在Google的战术案例:

简化问题,计分评估。

"玛丽莎·梅耶的UI审核会议,是我参加过的最严苛的内部流程,"他说,"每周,你需要在她和高级设计师委员会面前,展示新产品模型,她会检查每个页面和像素。虽然她的反馈会比较尖酸刻薄,但很有效。"

杰克逊记得,有一次他带来了一个原型进行审查,而梅耶告诉他,这太复杂了。"梅耶让我重做,每使用一种新的字体、文字大小或颜色,计一分——整个页面需要保持在五分以下才能交付,"他说,"她构建极简产品的方式非常严格,但即便如此我还是继承了她的工作方式。"

切勿牺牲质量,即使这意味着前10个小时白费,要从头再来。

杰克逊在Gmail的工作经历与此类似。"Gmail工程团队是很厉害的,他们不会容忍一个笨拙的产品经理去尝试推出不成熟的功能。在当Gmail的产品经理的五年里,我学会了如何设计一个功能,然后一遍又一遍地完善,实现轻巧而迅捷的体验。"

"发布新产品或功能的门槛很高。任何简单、强大和高效的东西都不会过时。在工作了10个小时后,我说暂停项目,并不是在开玩笑。因为那个项目会在无意间使一个动作延迟30到40毫秒,或者使体验变得稍显复杂。"

与我合作过的优秀产品负责人都始终专注于质量,保持坚定的信念,确保工作进程不会后退。每次功能发布都需要一位坚定的用户体验卫士。如果你的团队中没有这样的角色,那么你就得扮演这个角色。

保持对速度的敏感度,即使这需要暂停其他功能。

不过,产品负责人和创始人还需要养成后退一步的习惯,从更高的水准来评估这些属性。

"大约在2009年或2010年的时候,因不确定GSuite所有属性的加载时长,拉里·佩奇非常焦虑。许多基于网络的产品在发展中都会经历这个过程。"杰克逊说。

"服务器因大量新用户涌入,运行压力变大,而且令人惊讶的是,工程师、产品经理和设计师团队不断扩充,产品功能和代码不断增加,反而可能会带来巨大的损失。这是大家的悲剧。如果你无法对性能始终保持警惕,那么你的App可能会陷入停滞。"

许多人专门花时间维护性能,偿还技术债务,但同时仍在推进创新工作,不过佩奇采取了更为激进的方法。

"他已经受够了,于是将Gmail、Docs(在线文档)和Spreadsheets(在线表格编辑)等每一个Google App都完整集合在一个功能里,确保能够在一秒钟内加载所有App。"

"无论你的想法有多大胆、新颖,现在的目标是提高性能。整个季度的规划都被搁置了,"杰克逊说,"因此,我们即使作为产品经理和设计师,也要开始协助性能提升。这就是背景附件上传器及首次打开Gmail时看到的加载页面等功能的起源。"

"我们最初的确是出于调试漏洞的目的,在内部添加了加载页面,这样可以看到哪里的加载序列变慢。但是后来,用户似乎很喜欢这个功能,所以我们就留了下来,时至今日,该功能依然很受欢迎。"

"当时,佩奇的指令有点不清晰,甚至似乎有些极端,但是回想起来,有一点让我印象深刻,他说:‘速度是我们最重要的功能,而我们的所有内部开发流程都在拖慢速度,所以如果有必要的话,我会为提高速度清除一切障碍。’"

那么,这是否意味着停止工作、简化流程并专注于速度(或任何其他产品功能)一定是个好建议?

"你不能太频繁地急刹车。这种领导技巧要谨慎使用,"杰克逊说,"不过一旦使用了,这可能成为一种催促每个人都迅速朝同一个方向前进的有效方法。指令的简洁性是关键——这样公司的数百员工可以立即了解到需要做什么工作。"

解锁产品-市场匹配的框架

作为多个初创企业的天使投资人和顾问,杰克逊喜欢每隔几周就与创始人及其产品负责人会面。他们在会议中通常会提到产品的两个关键:

1.产品策略和实现产品-市场匹配。

2.产品开发,以及运营一支有效的内部团队,伴随团队成长(分为目标、路线图、里程碑和指标)。

"我问的第一个问题可能是,如何确定产品-市场匹配度?在我们深入制定研究框架或特定策略之前,我总是会邀请初出茅庐的创始人提供支持。"

"因为在寻找产品-市场匹配时,你做出的最重要的选择是创业开始之前的最初选择——决定进入哪个合适的市场。除了选择联合创始人之外,这是创始人要做出的最重要的决定,而且这个决定很多人都会做错。"

他更经常看到的一个陷阱是,许多人由产品经理转型为创始人后,会直接进入执行模式。"一旦想到了一个点子,他们就会迅速建立原型,有时会被冲动和热情占据了思想。

虽然作为产品经理,你的运营关注点和强大的执行力是两个巨大优势,但最好还是先退一步,考量你选择的市场是否足够大,要解决的问题是否足够有意义,"他说。

于是有一个问题显而易见:创始团队如何判断创业理念是否值得追求?当杰克逊2012年离开Facebook、开启创业之旅时,他也面临着这样的困境。

"我和联合创始人爱德华·何想开一家创业公司。我们俩从Google那段时间开始,就一直是最佳合作伙伴,并且我们感兴趣的消费领域也是一样的。不过,我们最终追求的目标——为Android开发的Cover——实际上不是最早的想法。"杰克逊说。

"我们的第一个想法是运动领域。我们设计了一些产品,与一群从事体育相关工作的企业家进行了交谈,发现这是一个竞争激烈的市场。于是,我们的第二个想法是照片共享App。当时,Instagram很流行,但并不占主导地位,Snapchat也还未出现。

不过,我仍认为这个想法很有趣,但是最终我们还是被投资者抛弃了,他们认为:‘即使这是下一个优质的照片分享App,不论是用户还是要招募的工程师,你将如何说服其中的任何一方接受它呢?’"

为了试压这些想法(以及最终的想法),杰克逊和他的联合创始人应用了以下框架——至今,他仍在这样教导未来的创始人。

如果你是有抱负的创始人(或者只是在笔记App写下经营理念),请根据以下条件评估创业理念:

1.功能需求:是否明确满足了用户的功能需求?这也是用户使用产品的原因。

2.情感需求:是否满足用户的情感需求?这是他们将产品分享给其他人的原因,关键在于解锁口碑增长循环。

3.十亿美元以上的市场:它是否处在一个服务得不到满足的大型市场?还是在一个可扩张的市场?这一点会影响到你的筹款能力乃至可能感兴趣的收购者。

4.突破性用户体验:用户体验是否有新颖或独特之处?使用时是否似乎有某种魔力?第二点不是必要的,但它非常有效,并且许多成功的产品在发布时就具有了这种魔力。

"大多数与我交谈的创始人,对自己的想法都没有那么深入的思考。他们有高层次问题亟待解决,却未将这个问题体现到客户的功能和情感需求上。如果你不思考以上问题,那么你开发的产品可有可无,而不是必须拥有的产品——产品-市场的匹配更无从谈起。"

"上面几个问题迫使你找到用户需求,然后通过试压了解这些需求是否紧急,或者只可有可无,"杰克逊说,"功能部分通常比较明显,情感部分却可能很棘手。你的客户不会自己说出需求。你必须去探究他们的感受,将他们表达出的感受变成产品。"

如果你的想法可以同时满足人们的功能和情感需求,同时产品所处市场很大,并采用了颠覆式的UI,那么你就拥有了成立一家优秀公司的所有要素。

下面,杰克逊为我们介绍了该框架的一些简短案例:

Instagram:

"在2010年或2011年的早期,很多人都喜欢将手机中的照片立即上传到Facebook、Twitter、Tumblr等网站。从情感上讲,Instagram的滤镜使你的照片看起来更酷炫——尤其在那时,iPhone相机远不如今天。"

"显然,随着手机的普及和摄像头质量的逐渐提升,市场也变得更加庞大。最终,一键式滤镜的UI使类似Photoshop的图片编辑变得更加容易。"

Glide:

"2019年First Round投资了这个团队。你可使用Glide通过Google Sheet在几分钟内创建App。在功能上,它需要能够更轻松地创建出色的App和移动体验。情感需求,则是突破阻碍并将其转变为创造力,让你在没有顶尖技术背景的情况下构建事物。"

"而且我认为,从Webflow(前端开发工作流工具)等案例已经看到,无代码产品背后蕴藏着巨大的市场。最后,颠覆性的用户体验是电子表格到App的流程——真像是一场魔术。"

Cover:

最终,杰克逊自己创办了一家公司:"在功能上,我们为Android用户提供了一种整理App的简便方式,替代了笨拙的Gingerbread UI,让用户的锁屏更时尚、智能。它专为Android用户打造产品,让我们充分利用了他们的情感需求:Android用户常常觉得自己像二等公民。"

"‘仅限Android系统’会让铁杆用户分享App,还会因此而感到自豪。此外,Android是一个巨大的市场,但是其需求没有得到满足,几乎没有几家硅谷公司会关注它。大多数初创公司都将iPhone作为首要考虑对象。在用户体验方面,Cover的许多功能和设计思想在当时很新颖。"

当然,构建产品时要想始终专注于功能和情感需求,需要进行一些繁重的工作。"即使你已经深入研究,也需要做好准备,确保能深入了解客户。我曾与数百名Android用户交谈,通过Craigslist(免费分类广告网站)招聘访谈对象,并在Starbucks里建立了用户研究表。"杰克逊说。

"他们希望可以将手机升级到最佳状态,同时不必为买手机支付过多费用。我们一旦确定了这些核心需求,便设计了相应的App功能来满足需求。"

"我们通过一个铁杆测试社区进行了迭代,该App公开发布后增长速度非常快。因为这种情感上的联系,口碑越来越好。在最初的几个月中,我们在获客上未花分文,用户量便超过了200万人。"

被收购——制定严格流程、安排跟进工作

处理收购提案是创始人将面临的另一个棘手挑战,因为该阶段会出现一些不确定性。你是该出售公司,还是该继续开拓市场以期获得更大的收益?你应该卖给谁?收购后一切会是什么样?

杰克逊公开了自己出售初创公司的经历,他得到的启示是:"大约有十几家公司因Cover与我们接触,所有公司都认为自己了解Android平台的重要性,但却不具备深入的专业知识。我们面对的状况通常是‘我们知道Android庞大,但我们不了解。你不如加入我们,帮我们规划Android战略吧?’我常听见这样的言论。"

2014年,他们选择将Cover卖给Twitter,并加入了这家社交媒体平台的Android部门。"事后看来,我们憋了个大招。我们在市场火爆的时候卖掉了公司,然后加入Twitter这样一个好地方。"

"对于团队和投资者而言,这是个伟大的成果。我们一直对公司身为初创企业是否具备长期发展潜力而感到担忧,因为我们非常依赖另一家公司的平台。"

"不过,我们之前发展很快,大部分种子资金还在,所以我们一定可以向前发展。当然,也有遗憾的地方,那就是我们没能发展到很大的规模。加入Twitter极大地改变了我们个人的梦想和计划。所以一开始,并非所有创始人都同意出售。

乔什·科佩尔曼是我们的投资人兼董事会成员,他帮助我们彻底解决了这一问题。最终所有人都同意,这次收购是有意义的。而且我认为,即使在今天,我仍然会做出相同的决定。"

杰克逊从自己的收购经验中汲取了两方面的经验:

流程:

"我们推动了事态发展,让各个潜在收购方展开竞争。而且,我们保持各方步调统一。我们告诉他们,我们并不想出售公司,想让公司的员工、投资者拥有公司,但我们自己留下了讨论的余地。"

"但是为了避免分散注意力,我们希望将所有讨论限制在三周内,三周之后,我们便决定是否出售,"杰克逊说,"因此,我们用类似创业者筹款的流程完成了收购。"

事后:

"有一点我想与考虑被收购的创始人探讨,收购在发生时听起来很迷人,但是一旦被收购,你的角色就是为刚加入的大公司提供服务。如果公司的需求发生变化,那么收购者的说法及战略就可能发生变化。我们就经历过这样的事。"

"作为收购条款的一部分,我们进入Twitter负责Android战略和执行工作,这是我们最初的几个月的工作。但不久之后,我和联合创始人都被公司引向了不同的方向。"

"公司任命我担任Twitter的内容与发现团队的负责人,而联合创始人爱德华·何担任客户端平台团队的负责人。因此,尽管我们最终都成为了具有影响力的人物,但都与我们最初设想的那样不同。你需要做好心理准备。"

"除了优先事项不断变化之外,被Twitter收购无疑是一段艰难的旅程。但最终,我很高兴自己创立了这家公司,这样就能够为其他创始人提供一手的经验。"

为IPO扩大规模必需的原则和策略

2015年,杰克逊签约加入Dropbox,担任公司的首位产品与设计副总裁,为公司的IPO做准备,这又成为另一项挑战。"Dropbox可能是我负责的最紧张的工作。这比创业还要紧绷,真的让我感到惊讶。"

"在创业初期,你完全可以掌控自己的时间。而现在,你的经验都行不通了,所以你正拼命想打造产品、招募员工并保证一切运行良好,至少要在感觉上做到一切尽在掌控之中。但是,业务启动后,你便从掌控流程变为被流程掌控。"

"IPO前的两到三年对公司来说最为紧迫。当你沿着这条道路前行时,董事会和投资者会抱有很高的期望。即使你感觉公司内部尚未进入该阶段,也会被誉为下一个十角兽公司(十年内市值过百亿美元的创业公司)。"

从上一段经历中走出后,杰克逊渴望能够帮助忙碌的创始人站稳脚跟。"帮助数千人的公司开展IPO,我最大收获就是,你需要能够提前几年深刻理解、完善和阐明产品战略和收入增长模式。"

"产品策略不仅要考虑到如何扩展当前业务,还应考虑到如何在新的市场内参与竞争。同时,需要厘清产品策略与IPO计划之间的关联,实现增长的可预测。这就是公开市场真正的价值所在——也是发现业务杠杆作用的方式。仅仅拥有商业模式是完全不够的。你需要能够真实地预测业务。"

仓促地准备IPO是很难的。要尽快启动准备流程,清晰地阐明你的策略,并利用该策略驱动内部功能和系统的运行。

"Dropbox是最早定义自下而上的SaaS公司。但Dropbox在我2015年加入时还没有准备好,我们的大部分收入来自个人消费者,而不是企业。我们知道这可能无法维持所需的收入增长率,还需要做出一些艰难的内部权衡。"

他以担任产品副总裁的第一个正式任务为例:"2015年,我们一直在挣扎是否关闭名为Carousel的产品,这款产品是一款精美的照片共享App。它在某些圈子中非常受欢迎,我们有很多同事都在研究它,但是它的增长方式并没有为公司带来影响。"

"对于我们内部而言,这是关键的时刻——我们能否负担得起支持投资以消费者为中心的公司业务,或者我们是否真的需要改变策略,将精力100%集中在我们的SaaS业务上?"

"我们选择了后者,现在回想起来,这是一个不错的决定。2016年至2017年,我们将重点完全放在收购、激活、维稳、扩展的整个漏斗流程上。于是,我们建立起了异常高效的自助服务业务,实现收入的可预测性,这也是我们2018年最终IPO的关键。"

关于该团队如何在短短几年内实现这一目标的细节,杰克逊分享了他们使用的有效工具:"我们受到了AG·拉弗利和罗杰·马丁在《为赢而战》(Playing to Win)中描述的体系启发。在该体系下,你的策略不是一个神秘的概念,它仅仅是覆盖五个要素、相互促进的一组关键抉择。"

你的成功愿望是什么?企业的宗旨是激励员工。

进入哪个领域?一个可以实现目标的竞技场。

如何获胜?所选竞技场中取得胜利的方式。

必须具备哪些能力?以所选方式获胜所需的功能组和配置。

需要什么管理系统?支持功能和选择的系统和措施。

"我们需要认真研究当前的业务,业务跨越了消费者和企业,会决定发展的方向,"他说,"这个体系确实使那些内容成为了辩论焦点。我们在消费者照片方面具有丰富的经验,但是如果我们决定要去设计一种更有效的工作方式,并希望成功转型成为一家市值数十亿美元的上市SaaS公司,就需要做出完全不同的选择,尤其是围绕‘进入哪个领域’和‘如何取胜"的问题。"

这意味着需要更多地专注在文件共享和内容管理的企业案例上。"我们在Smart Sync和Company Dropbox等项目上进行了巨额投资,这样大型团队能够将数TB的公司数据存储在Dropbox中。

此举远远超出了我们能为消费者提供的产品的复杂性,因此在这几年内需要大量的工程投资,"杰克逊说,"我们还决定在组织文档方面扩张至与我们的优势匹配的领域,于是后来收购了HelloSign(文档管理初创公司),围绕近期公布的Dropbox空间发布言论,还实现其他SaaS工具的整合。"

这也需要团队完善自助服务的上市策略。杰克逊说:"我们‘如何取胜’的所有剧本都是一些关键思考,即,我们的核心产品和共享功能使我们进入了公司内部,而产品的增销和我们的销售团队才使我们得以继续发展。"

"我们构建的产品功能让人们可以轻松地与团队共同使用,并将用户的帐户升级到企业账户。我们所有的销售工作(包括境内和境外)都致力于吸引那些我们已发现的潜在公司。"

为了实现这些选择,领导团队正如体系建议的那样,要专注建立一套内部的能力和管理系统。"我们就关键策略组织了EPD团队。例如,我们成立了一个由约100人组成的‘大客户’团队,专门应对大型团队的Smart Sync和Company Dropbox的使用。"

"我们还将成长营销团队和EPD整合在一起,组成了一个跨职能的工程师、营销人员和分析师团队,目的是发现提高业务计划销售量的机会。该小组非常擅长预测每个季度的增幅。"

通过清晰地阐明关键选择来定义你的产品策略和收入增长策略,确保这些选择实现相互促进。

"在涉及新想法或新策略时,很容易陷入执行和试验的黑洞。如果不全面考虑战略重点,就会出现很多危险。我建议你尽早开展这项工作。这样一来,当你考虑进行IPO时,就已建立了内部能力,能够像发条一样实现所有这些功能的运转。"

"当你成为B轮创业公司,一切流程就变得太繁琐且笨重。坦率地说,即使在Dropbox也是如此。但是随着公司变得更大,你将需要一个更宽的泊位才能让船转向。在千人公司中,要确立战略重点并不容易。"

预习下一课

杰克逊从球场上的球员变身为角落里的教练,他获得的经验非常有用。"过去一年半,我在为创始人和天使投资人提供建议,了解了担任教练而非运营者的感觉,"他说,"成为投资者后,你需要做出一些非凡的思维转变。"

然而,即使杰克逊初步达成了一些成绩,并选择致力于全职投资领域,他的决策树上仍然出现了其他萌芽。"我是不是应该尝试筹集自己的资金,继续当天使投资人?还是直接加入现有的基金?这个十字路口让我回到了筹款之路的创始人时期。"

"在Cover的种子轮融资过程中,我们与50多个投资者进行了交谈——他们有的是天使投资人,有的属于种子基金,还有来自硅谷沙山路大公司的投资人。"

"在此过程的尾声,我们遇到了First Round和乔什·科佩尔曼。我们对其他的风投公司都有了很好的了解,当即认为First Round是最适合我们的公司。"

"他们因专注于种子投资而从其他多阶段的基金中间脱颖而出。创始人有时会轻视这一点,我认为有时——一个种子轮的公司可以帮助你准备并执行真正的A轮融资流程,而不是让你局限于一家基金。"

"其运营团队的实力也很突出。他们帮助我们进行了营销、定位和发布,社群活动让我们与其他处于同一旅程的创始人能直接、频繁地接触。最终,他们以面向服务的优质团队这一面貌脱颖而出。在价值方面,我和他们的观点相当一致。"

杰克逊迅速明确了如今要如何从事投资者职业,他知道自己正在寻找这个契机,找到缩短新投资者的学习周期的方法。"在职业生涯的每个阶段,当我身边有出色的导师和队友时,发展就会更快,并且学到更多知识。"

"加入比我的投资生涯领先五到十年的合作伙伴,可以向他们学习。这似乎是一个难以置信的机会,而且我认为没有比First Round更适合的了。"

"乔什·科佩尔曼最喜欢的一句话是:‘我会永远给你我坚定的意见,但你最终的决定将始终得到我坚定的支持。’当我作为一名创始人与投资者建立关系时,这一点对我来说最有帮助,这也是我最想与即将一起工作的First Round创业团队分享的一句话。"

来源:栈外

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