过去15年内，托德·杰克逊曾任产品负责人、创始人、CEO，现为First Round合伙人，曾辅助开发了一些大体量的技术产品，这些产品的日活用户达上千万人。本文中，他提供了一些创业各阶段需要的经验，提出了四个要点。
随着团队的成长，构建真正高质量的产品需要严密的幕后原则。杰克逊以其在Google的工作经历为例，强调简化问题，不得牺牲质量，对速度敏感。要制定合适的产品策略，寻求实现产品-市场匹配；注重产品开发，运营有效的内部团队。
关于收购，杰克逊认为创始人应当制定严格流程、计划好跟进工作；至于IPO，则要提前几年深刻理解、完善和阐明产品战略和收入增长模式，确定业务框架。
原文来自First Round Review
在他15年的职业生涯中，托德·杰克逊辅助开发了一些大体量的技术产品，这些产品的日活用户达上千万人——包括Gmail邮箱的用户界面、Facebook的消息动态功能、Twitter的时间线、Dropbox自下而上的营销引擎。
他作为金牌产品经理，为超高速业务增长发挥了重要作用；后来作为经验丰富的主管，负责重点功能的重新设计；之后作为高管，沉着带领团队完成IPO。
另外，他还拥有其他身份。在自己的创业公司Cover（帮助用户创建自定义锁屏内容的应用），他是野心勃勃的联合创始人兼CEO，先后应对了筹款、产品-市场匹配和收购等挑战。
他还是天使投资人、资深顾问，以及数十家消费品和SaaS（软件即服务）初创公司的发起人。
现在，他将作为投资者，正式加入First Round成为合伙人。新的一年，新的工作，这是回顾精彩瞬间的绝佳时机。我们和杰克逊一起总结了经验要点， 挖掘了他人生轨迹中的一些故事。
虽然他之前曾在Review专栏分享过关于产品经理审核和热门产品设计的一些经典读物，但是随着他慢慢地转型为全职投资人，我们想稍稍扩大讨论范围。
不论你是正在寻找创业理念的有志企业家，是一心实现产品-市场匹配的勇敢团队，还是经验丰富的高层管理人员，着眼于未来的上市，努力追求高增长，托德·杰克逊都能为你提供一些当下需要的经验。
在这次独家采访中，托德·杰克逊分享了他从各个创业阶段的挑战中所学到的经验、框架和流程，并整理成四个战术要点。他对现任和未来创始人的建议不仅精准，还符合时下需求，我们来一起深入探讨吧。
创造极简、强大产品的幕后流程
2004年托德·杰克逊加入Google，开启了硅谷生涯，加入了现在名为"副产品经理项目"的第二梯队。在这家科技巨头担任Gmail经理的五年中（将Gmail从测试版发展到超过2亿用户），他最突出的一点，就是开发产品的杰出能力。
"我与老板玛丽莎·梅耶共用一个办公室，与布雷特·泰勒、贾斯汀·罗森斯坦等人在一层楼。"杰克逊说。
"我加入公司的时候是特殊时期，Google地图、GSuite和云平台还不存在，甚至大多数Google员工都用Outlook而非Gmail来工作。因此，从一开始，我就深入了解了Google最优秀的领导者是如何进行产品开发的。"
如果必须为创始人和产品负责人提炼一个经验要点，那就是：随着团队的成长，构建真正高质量的产品需要严密的幕后原则。
"大多数创始人从一开始就非常注重实现非凡的产品性能。但是随着产品和功能的扩展，战略也开始发生变化，自满的情绪逐渐蔓延，用户体验也大大下降。"
"在工作中，我发现，确立并绝对专注于产品的两到三个最重要的品质，可以保证原则始终处于首要和中心地位。在Google，这些品质为速度、极简和强大功能。"
为了展示如何在实践中专注于这些品质，杰克逊分享了他在Google的战术案例：
简化问题，计分评估。
"玛丽莎·梅耶的UI审核会议，是我参加过的最严苛的内部流程，"他说，"每周，你需要在她和高级设计师委员会面前，展示新产品模型，她会检查每个页面和像素。虽然她的反馈会比较尖酸刻薄，但很有效。"
杰克逊记得，有一次他带来了一个原型进行审查，而梅耶告诉他，这太复杂了。"梅耶让我重做，每使用一种新的字体、文字大小或颜色，计一分——整个页面需要保持在五分以下才能交付，"他说，"她构建极简产品的方式非常严格，但即便如此我还是继承了她的工作方式。"
切勿牺牲质量，即使这意味着前10个小时白费，要从头再来。
杰克逊在Gmail的工作经历与此类似。"Gmail工程团队是很厉害的，他们不会容忍一个笨拙的产品经理去尝试推出不成熟的功能。在当Gmail的产品经理的五年里，我学会了如何设计一个功能，然后一遍又一遍地完善，实现轻巧而迅捷的体验。"
"发布新产品或功能的门槛很高。任何简单、强大和高效的东西都不会过时。在工作了10个小时后，我说暂停项目，并不是在开玩笑。因为那个项目会在无意间使一个动作延迟30到40毫秒，或者使体验变得稍显复杂。"
与我合作过的优秀产品负责人都始终专注于质量，保持坚定的信念，确保工作进程不会后退。每次功能发布都需要一位坚定的用户体验卫士。如果你的团队中没有这样的角色，那么你就得扮演这个角色。
保持对速度的敏感度，即使这需要暂停其他功能。
不过，产品负责人和创始人还需要养成后退一步的习惯，从更高的水准来评估这些属性。
"大约在2009年或2010年的时候，因不确定GSuite所有属性的加载时长，拉里·佩奇非常焦虑。许多基于网络的产品在发展中都会经历这个过程。"杰克逊说。
"服务器因大量新用户涌入，运行压力变大，而且令人惊讶的是，工程师、产品经理和设计师团队不断扩充，产品功能和代码不断增加，反而可能会带来巨大的损失。这是大家的悲剧。如果你无法对性能始终保持警惕，那么你的App可能会陷入停滞。"
许多人专门花时间维护性能，偿还技术债务，但同时仍在推进创新工作，不过佩奇采取了更为激进的方法。
"他已经受够了，于是将Gmail、Docs（在线文档）和Spreadsheets（在线表格编辑）等每一个Google App都完整集合在一个功能里，确保能够在一秒钟内加载所有App。"
"无论你的想法有多大胆、新颖，现在的目标是提高性能。整个季度的规划都被搁置了，"杰克逊说，"因此，我们即使作为产品经理和设计师，也要开始协助性能提升。这就是背景附件上传器及首次打开Gmail时看到的加载页面等功能的起源。"
"我们最初的确是出于调试漏洞的目的，在内部添加了加载页面，这样可以看到哪里的加载序列变慢。但是后来，用户似乎很喜欢这个功能，所以我们就留了下来，时至今日，该功能依然很受欢迎。"
"当时，佩奇的指令有点不清晰，甚至似乎有些极端，但是回想起来，有一点让我印象深刻，他说：‘速度是我们最重要的功能，而我们的所有内部开发流程都在拖慢速度，所以如果有必要的话，我会为提高速度清除一切障碍。’"
那么，这是否意味着停止工作、简化流程并专注于速度（或任何其他产品功能）一定是个好建议？
"你不能太频繁地急刹车。这种领导技巧要谨慎使用，"杰克逊说，"不过一旦使用了，这可能成为一种催促每个人都迅速朝同一个方向前进的有效方法。指令的简洁性是关键——这样公司的数百员工可以立即了解到需要做什么工作。"
解锁产品-市场匹配的框架
作为多个初创企业的天使投资人和顾问，杰克逊喜欢每隔几周就与创始人及其产品负责人会面。他们在会议中通常会提到产品的两个关键：
2.产品开发，以及运营一支有效的内部团队，伴随团队成长（分为目标、路线图、里程碑和指标）。
"我问的第一个问题可能是，如何确定产品-市场匹配度？在我们深入制定研究框架或特定策略之前，我总是会邀请初出茅庐的创始人提供支持。"
"因为在寻找产品-市场匹配时，你做出的最重要的选择是创业开始之前的最初选择——决定进入哪个合适的市场。除了选择联合创始人之外，这是创始人要做出的最重要的决定，而且这个决定很多人都会做错。"
他更经常看到的一个陷阱是，许多人由产品经理转型为创始人后，会直接进入执行模式。"一旦想到了一个点子，他们就会迅速建立原型，有时会被冲动和热情占据了思想。
虽然作为产品经理，你的运营关注点和强大的执行力是两个巨大优势，但最好还是先退一步，考量你选择的市场是否足够大，要解决的问题是否足够有意义，"他说。
于是有一个问题显而易见：创始团队如何判断创业理念是否值得追求？当杰克逊2012年离开Facebook、开启创业之旅时，他也面临着这样的困境。
"我和联合创始人爱德华·何想开一家创业公司。我们俩从Google那段时间开始，就一直是最佳合作伙伴，并且我们感兴趣的消费领域也是一样的。不过，我们最终追求的目标——为Android开发的Cover——实际上不是最早的想法。"杰克逊说。
"我们的第一个想法是运动领域。我们设计了一些产品，与一群从事体育相关工作的企业家进行了交谈，发现这是一个竞争激烈的市场。于是，我们的第二个想法是照片共享App。当时，Instagram很流行，但并不占主导地位，Snapchat也还未出现。
不过，我仍认为这个想法很有趣，但是最终我们还是被投资者抛弃了，他们认为：‘即使这是下一个优质的照片分享App，不论是用户还是要招募的工程师，你将如何说服其中的任何一方接受它呢？’"
为了试压这些想法（以及最终的想法），杰克逊和他的联合创始人应用了以下框架——至今，他仍在这样教导未来的创始人。
如果你是有抱负的创始人（或者只是在笔记App写下经营理念），请根据以下条件评估创业理念：
1.功能需求：是否明确满足了用户的功能需求？这也是用户使用产品的原因。
2.情感需求：是否满足用户的情感需求？这是他们将产品分享给其他人的原因，关键在于解锁口碑增长循环。
3.十亿美元以上的市场：它是否处在一个服务得不到满足的大型市场？还是在一个可扩张的市场？这一点会影响到你的筹款能力乃至可能感兴趣的收购者。
4.突破性用户体验：用户体验是否有新颖或独特之处？使用时是否似乎有某种魔力？第二点不是必要的，但它非常有效，并且许多成功的产品在发布时就具有了这种魔力。
"大多数与我交谈的创始人，对自己的想法都没有那么深入的思考。他们有高层次问题亟待解决，却未将这个问题体现到客户的功能和情感需求上。如果你不思考以上问题，那么你开发的产品可有可无，而不是必须拥有的产品——产品-市场的匹配更无从谈起。"
"上面几个问题迫使你找到用户需求，然后通过试压了解这些需求是否紧急，或者只可有可无，"杰克逊说，"功能部分通常比较明显，情感部分却可能很棘手。你的客户不会自己说出需求。你必须去探究他们的感受，将他们表达出的感受变成产品。"
如果你的想法可以同时满足人们的功能和情感需求，同时产品所处市场很大，并采用了颠覆式的UI，那么你就拥有了成立一家优秀公司的所有要素。
下面，杰克逊为我们介绍了该框架的一些简短案例：
Instagram：
"在2010年或2011年的早期，很多人都喜欢将手机中的照片立即上传到Facebook、Twitter、Tumblr等网站。从情感上讲，Instagram的滤镜使你的照片看起来更酷炫——尤其在那时，iPhone相机远不如今天。"
"显然，随着手机的普及和摄像头质量的逐渐提升，市场也变得更加庞大。最终，一键式滤镜的UI使类似Photoshop的图片编辑变得更加容易。"
Glide：
"2019年First Round投资了这个团队。你可使用Glide通过Google Sheet在几分钟内创建App。在功能上，它需要能够更轻松地创建出色的App和移动体验。情感需求，则是突破阻碍并将其转变为创造力，让你在没有顶尖技术背景的情况下构建事物。"
"而且我认为，从Webflow（前端开发工作流工具）等案例已经看到，无代码产品背后蕴藏着巨大的市场。最后，颠覆性的用户体验是电子表格到App的流程——真像是一场魔术。"
Cover：
最终，杰克逊自己创办了一家公司："在功能上，我们为Android用户提供了一种整理App的简便方式，替代了笨拙的Gingerbread UI，让用户的锁屏更时尚、智能。它专为Android用户打造产品，让我们充分利用了他们的情感需求：Android用户常常觉得自己像二等公民。"
"‘仅限Android系统’会让铁杆用户分享App，还会因此而感到自豪。此外，Android是一个巨大的市场，但是其需求没有得到满足，几乎没有几家硅谷公司会关注它。大多数初创公司都将iPhone作为首要考虑对象。在用户体验方面，Cover的许多功能和设计思想在当时很新颖。"
当然，构建产品时要想始终专注于功能和情感需求，需要进行一些繁重的工作。"即使你已经深入研究，也需要做好准备，确保能深入了解客户。我曾与数百名Android用户交谈，通过Craigslist（免费分类广告网站）招聘访谈对象，并在Starbucks里建立了用户研究表。"杰克逊说。
"他们希望可以将手机升级到最佳状态，同时不必为买手机支付过多费用。我们一旦确定了这些核心需求，便设计了相应的App功能来满足需求。"
"我们通过一个铁杆测试社区进行了迭代，该App公开发布后增长速度非常快。因为这种情感上的联系，口碑越来越好。在最初的几个月中，我们在获客上未花分文，用户量便超过了200万人。"
被收购——制定严格流程、安排跟进工作
处理收购提案是创始人将面临的另一个棘手挑战，因为该阶段会出现一些不确定性。你是该出售公司，还是该继续开拓市场以期获得更大的收益？你应该卖给谁？收购后一切会是什么样？
杰克逊公开了自己出售初创公司的经历，他得到的启示是："大约有十几家公司因Cover与我们接触，所有公司都认为自己了解Android平台的重要性，但却不具备深入的专业知识。我们面对的状况通常是‘我们知道Android庞大，但我们不了解。你不如加入我们，帮我们规划Android战略吧？’我常听见这样的言论。"
2014年，他们选择将Cover卖给Twitter，并加入了这家社交媒体平台的Android部门。"事后看来，我们憋了个大招。我们在市场火爆的时候卖掉了公司，然后加入Twitter这样一个好地方。"
"对于团队和投资者而言，这是个伟大的成果。我们一直对公司身为初创企业是否具备长期发展潜力而感到担忧，因为我们非常依赖另一家公司的平台。"
"不过，我们之前发展很快，大部分种子资金还在，所以我们一定可以向前发展。当然，也有遗憾的地方，那就是我们没能发展到很大的规模。加入Twitter极大地改变了我们个人的梦想和计划。所以一开始，并非所有创始人都同意出售。
乔什·科佩尔曼是我们的投资人兼董事会成员，他帮助我们彻底解决了这一问题。最终所有人都同意，这次收购是有意义的。而且我认为，即使在今天，我仍然会做出相同的决定。"
杰克逊从自己的收购经验中汲取了两方面的经验：
流程：
"我们推动了事态发展，让各个潜在收购方展开竞争。而且，我们保持各方步调统一。我们告诉他们，我们并不想出售公司，想让公司的员工、投资者拥有公司，但我们自己留下了讨论的余地。"
"但是为了避免分散注意力，我们希望将所有讨论限制在三周内，三周之后，我们便决定是否出售，"杰克逊说，"因此，我们用类似创业者筹款的流程完成了收购。"
事后：
"有一点我想与考虑被收购的创始人探讨，收购在发生时听起来很迷人，但是一旦被收购，你的角色就是为刚加入的大公司提供服务。如果公司的需求发生变化，那么收购者的说法及战略就可能发生变化。我们就经历过这样的事。"
"作为收购条款的一部分，我们进入Twitter负责Android战略和执行工作，这是我们最初的几个月的工作。但不久之后，我和联合创始人都被公司引向了不同的方向。"
"公司任命我担任Twitter的内容与发现团队的负责人，而联合创始人爱德华·何担任客户端平台团队的负责人。因此，尽管我们最终都成为了具有影响力的人物，但都与我们最初设想的那样不同。你需要做好心理准备。"
"除了优先事项不断变化之外，被Twitter收购无疑是一段艰难的旅程。但最终，我很高兴自己创立了这家公司，这样就能够为其他创始人提供一手的经验。"
为IPO扩大规模必需的原则和策略
2015年，杰克逊签约加入Dropbox，担任公司的首位产品与设计副总裁，为公司的IPO做准备，这又成为另一项挑战。"Dropbox可能是我负责的最紧张的工作。这比创业还要紧绷，真的让我感到惊讶。"
"在创业初期，你完全可以掌控自己的时间。而现在，你的经验都行不通了，所以你正拼命想打造产品、招募员工并保证一切运行良好，至少要在感觉上做到一切尽在掌控之中。但是，业务启动后，你便从掌控流程变为被流程掌控。"
"IPO前的两到三年对公司来说最为紧迫。当你沿着这条道路前行时，董事会和投资者会抱有很高的期望。即使你感觉公司内部尚未进入该阶段，也会被誉为下一个十角兽公司（十年内市值过百亿美元的创业公司）。"
从上一段经历中走出后，杰克逊渴望能够帮助忙碌的创始人站稳脚跟。"帮助数千人的公司开展IPO，我最大收获就是，你需要能够提前几年深刻理解、完善和阐明产品战略和收入增长模式。"
"产品策略不仅要考虑到如何扩展当前业务，还应考虑到如何在新的市场内参与竞争。同时，需要厘清产品策略与IPO计划之间的关联，实现增长的可预测。这就是公开市场真正的价值所在——也是发现业务杠杆作用的方式。仅仅拥有商业模式是完全不够的。你需要能够真实地预测业务。"
仓促地准备IPO是很难的。要尽快启动准备流程，清晰地阐明你的策略，并利用该策略驱动内部功能和系统的运行。
"Dropbox是最早定义自下而上的SaaS公司。但Dropbox在我2015年加入时还没有准备好，我们的大部分收入来自个人消费者，而不是企业。我们知道这可能无法维持所需的收入增长率，还需要做出一些艰难的内部权衡。"
他以担任产品副总裁的第一个正式任务为例："2015年，我们一直在挣扎是否关闭名为Carousel的产品，这款产品是一款精美的照片共享App。它在某些圈子中非常受欢迎，我们有很多同事都在研究它，但是它的增长方式并没有为公司带来影响。"
"对于我们内部而言，这是关键的时刻——我们能否负担得起支持投资以消费者为中心的公司业务，或者我们是否真的需要改变策略，将精力100％集中在我们的SaaS业务上？"
"我们选择了后者，现在回想起来，这是一个不错的决定。2016年至2017年，我们将重点完全放在收购、激活、维稳、扩展的整个漏斗流程上。于是，我们建立起了异常高效的自助服务业务，实现收入的可预测性，这也是我们2018年最终IPO的关键。"
关于该团队如何在短短几年内实现这一目标的细节，杰克逊分享了他们使用的有效工具："我们受到了AG·拉弗利和罗杰·马丁在《为赢而战》（Playing to Win）中描述的体系启发。在该体系下，你的策略不是一个神秘的概念，它仅仅是覆盖五个要素、相互促进的一组关键抉择。"
你的成功愿望是什么？企业的宗旨是激励员工。
进入哪个领域？一个可以实现目标的竞技场。
如何获胜？所选竞技场中取得胜利的方式。
必须具备哪些能力？以所选方式获胜所需的功能组和配置。
需要什么管理系统？支持功能和选择的系统和措施。
"我们需要认真研究当前的业务，业务跨越了消费者和企业，会决定发展的方向，"他说，"这个体系确实使那些内容成为了辩论焦点。我们在消费者照片方面具有丰富的经验，但是如果我们决定要去设计一种更有效的工作方式，并希望成功转型成为一家市值数十亿美元的上市SaaS公司，就需要做出完全不同的选择，尤其是围绕‘进入哪个领域’和‘如何取胜"的问题。"
这意味着需要更多地专注在文件共享和内容管理的企业案例上。"我们在Smart Sync和Company Dropbox等项目上进行了巨额投资，这样大型团队能够将数TB的公司数据存储在Dropbox中。
此举远远超出了我们能为消费者提供的产品的复杂性，因此在这几年内需要大量的工程投资，"杰克逊说，"我们还决定在组织文档方面扩张至与我们的优势匹配的领域，于是后来收购了HelloSign（文档管理初创公司），围绕近期公布的Dropbox空间发布言论，还实现其他SaaS工具的整合。"
这也需要团队完善自助服务的上市策略。杰克逊说："我们‘如何取胜’的所有剧本都是一些关键思考，即，我们的核心产品和共享功能使我们进入了公司内部，而产品的增销和我们的销售团队才使我们得以继续发展。"
"我们构建的产品功能让人们可以轻松地与团队共同使用，并将用户的帐户升级到企业账户。我们所有的销售工作（包括境内和境外）都致力于吸引那些我们已发现的潜在公司。"
为了实现这些选择，领导团队正如体系建议的那样，要专注建立一套内部的能力和管理系统。"我们就关键策略组织了EPD团队。例如，我们成立了一个由约100人组成的‘大客户’团队，专门应对大型团队的Smart Sync和Company Dropbox的使用。"
"我们还将成长营销团队和EPD整合在一起，组成了一个跨职能的工程师、营销人员和分析师团队，目的是发现提高业务计划销售量的机会。该小组非常擅长预测每个季度的增幅。"
通过清晰地阐明关键选择来定义你的产品策略和收入增长策略，确保这些选择实现相互促进。
"在涉及新想法或新策略时，很容易陷入执行和试验的黑洞。如果不全面考虑战略重点，就会出现很多危险。我建议你尽早开展这项工作。这样一来，当你考虑进行IPO时，就已建立了内部能力，能够像发条一样实现所有这些功能的运转。"
"当你成为B轮创业公司，一切流程就变得太繁琐且笨重。坦率地说，即使在Dropbox也是如此。但是随着公司变得更大，你将需要一个更宽的泊位才能让船转向。在千人公司中，要确立战略重点并不容易。"
预习下一课
杰克逊从球场上的球员变身为角落里的教练，他获得的经验非常有用。"过去一年半，我在为创始人和天使投资人提供建议，了解了担任教练而非运营者的感觉，"他说，"成为投资者后，你需要做出一些非凡的思维转变。"
然而，即使杰克逊初步达成了一些成绩，并选择致力于全职投资领域，他的决策树上仍然出现了其他萌芽。"我是不是应该尝试筹集自己的资金，继续当天使投资人？还是直接加入现有的基金？这个十字路口让我回到了筹款之路的创始人时期。"
"在Cover的种子轮融资过程中，我们与50多个投资者进行了交谈——他们有的是天使投资人，有的属于种子基金，还有来自硅谷沙山路大公司的投资人。"
"在此过程的尾声，我们遇到了First Round和乔什·科佩尔曼。我们对其他的风投公司都有了很好的了解，当即认为First Round是最适合我们的公司。"
"他们因专注于种子投资而从其他多阶段的基金中间脱颖而出。创始人有时会轻视这一点，我认为有时——一个种子轮的公司可以帮助你准备并执行真正的A轮融资流程，而不是让你局限于一家基金。"
"其运营团队的实力也很突出。他们帮助我们进行了营销、定位和发布，社群活动让我们与其他处于同一旅程的创始人能直接、频繁地接触。最终，他们以面向服务的优质团队这一面貌脱颖而出。在价值方面，我和他们的观点相当一致。"
杰克逊迅速明确了如今要如何从事投资者职业，他知道自己正在寻找这个契机，找到缩短新投资者的学习周期的方法。"在职业生涯的每个阶段，当我身边有出色的导师和队友时，发展就会更快，并且学到更多知识。"
"加入比我的投资生涯领先五到十年的合作伙伴，可以向他们学习。这似乎是一个难以置信的机会，而且我认为没有比First Round更适合的了。"
"乔什·科佩尔曼最喜欢的一句话是：‘我会永远给你我坚定的意见，但你最终的决定将始终得到我坚定的支持。’当我作为一名创始人与投资者建立关系时，这一点对我来说最有帮助，这也是我最想与即将一起工作的First Round创业团队分享的一句话。"
来源：栈外
