从 Sean Ellis 首次提出“增长黑客”至今，数据增长理念正逐渐获得本土互联网企业的认同。
对于互联网公司来说，通过在程序中“埋点”等方法即可记录用户行为，以达到在 APP 中快速找到用户流失节点的目的，但这只是第一步；而如何在试错中找到留住用户的方法，甚至预测出用户偏好的产品形式，才是企业客户对数据分析工具的最终诉求。
钛媒体此前报道过的Growing IO、诸葛 IO、神策数据，均是从不同维度的数据分析帮助公司完成流量的精细化运营。
Growing IO 创始人兼 CEO 张溪梦
从整个商业大环境来看，不只是线上业务的纯互联网公司，诸如零售、物流等线下实体业态，也都面临着人口红利时代结束后，获取流量的新挑战。
“这两年的日子不太好过，一方面手机用户发展存在瓶颈，存量用户越来越少；另一方面获取新用户的成本越来越大。”春秋航空电商运营总监朱亮向钛媒体表示。他回忆到，2015年投放腾讯应用宝的一个获取下载成本是0.5元；如今这个价格已经涨了不止10倍。
事实上，有关流量的担忧已经不止局限于公司的产品部门，今年3月，可口可乐公司宣布将不再设立“CMO”职位，转而设立“CGO”（即“首席增长官” Chief Growth Officer）一职，而这个新角色既囊括了传统营销的工作，同时叠加了消费者与商业领导、战略规划等职能。
不过，这并不意味着每家公司都需要效仿可口可乐。Growing IO的创始人兼 CEO 张溪梦就告诉钛媒体记者，大部分公司只需要配置几个产品经理、运营、技术，就可以完成数据增长的基本配置，剩下的，就要在产品模型中带入方法论，通过监测-分析-迭代的方式，快速找到留住用户的方法。
而在 Growing IO 上周举办的“增长大会”中，除了领英、摩拜、美图这样的互联网公司前来分享外，同样加入讨论的还有顶新集团、海尔、春秋航空这样的传统公司，而这些组织架构更为繁杂、产品体系更为复杂的巨头型企业，又该如何成为互联网语境的“增长黑客”？
春秋航空：先认清渠道来源，再做流量精细化运营
虽然隶属于较为传统的航空公司，但在春秋航空电商运营总监朱亮的分享中，特别谈到了三个关键数据：
APP 下载量4800万，注册会员2800万，以及微信服务号粉丝890万。
这样的用户规模及其所在阵地直接决定了春秋航空选择“直销”模式。目前，春秋航空的直销占比已经超过了其他三大航，占比达66.9%。因此，怎样将生长在自家APP、会员、微信公号上的粉丝有效利用起来，以提高直销模式中的收入，成为春秋航空需要思考的问题。
“通常客单价都是掌握在收益部门、定价部门的手里，我们是改变不了什么的，唯一能改变的就是流量的提升和订单转化率的提升。”朱亮表示，因此，春秋航空的团队格外关注流量访问的来源，他们将流量渠道分为网站搜索（百度、360、搜狗）、社交媒体、自然搜索（收藏夹、域名访问）、付费渠道等。
春秋航空电商运营总监朱亮
为了进一步拓宽自有流量的来源，春秋航空不断在业务与消费者的触点中寻找新的切入点。比如登机牌上的二维码、机场易拉宝、客舱桌板等，都可以引导用户转化成春秋自有渠道的会员；另外，在通过数据分析后，春秋航空对比了网站、微信、APP 等购票渠道，发现 APP 的用户留存于复购率最高，因此在官网的弹窗中增加了 APP 的二维码引导下载。
在细分流量渠道之后，转化成了接下来的第一要务，而除了BD 互推、微信大号软文植入之类的低成本获客方式以外，春秋航空更关注用户在接触到营销活动之后的一连串行为，诸如用户在阅读软文后，他的点击、跳出、订单转化、流失环节等状态，并细化为新/老用户访问量、访问时长、访问来源等指标。
通过使用 Growing IO 对以上指标的分析，春秋航空最终确定了用户流失率较高的几个业务环节，主要集中在价格、直飞航线、产品体验、设备以及视觉影响几个方面。
“在 Growing IO 的热力图上，我们可以看到某个城市列表用户只会浏览并点击第一屏，返回的按钮也被点击得非常多，这就说明用户对之后的城市列表都不怎么关注了。”朱亮谈到。而在得到这一初步结论后，朱亮会进一步组织团队去和用户访谈调研，去优化城市列表等功能展现的体验。
根据朱亮介绍，在改善这一功能后，新版本整体的页面转化率提升了14.4%，从城市列表的控件到机票搜索的页面间的转化，新版本的预定转化率则提升了2.6%。
海尔集团：线上重体验，线下建社群
从2012年宣布实行网络化战略后，海尔的五年“触网之路”从转单业务开始，即只有一个海尔商城的 APP，用户可以在前端下单，但后端 ERP 系统并没有打通，直到2015年，海尔推出自营电商平台“顺逛”，并将海尔商城的 PC平台、Web 站与顺逛在平台上实现统一。
对线上业务的不熟练与相对缓慢的推进效率，让海尔在电商板块的早期数据并不好看，海尔集团电商总裁李长安还记得当时的转化率只有0.8%，甚至在进行大促活动时，通过外部引流等手段带来流量后，转化率反而降至0.3%，而复购率最高只有15%。
海尔集团电商总裁李长安
低复购和低转化成为了海尔顺逛当时面临的核心问题。在对产品内部用户行为节点的分析之后，李长安发现其中订单提交到支付环节的转换率相当低，在进一步的用户访谈后，他们得知：由于大家电的客单价较高，加之顺逛当时的知名度有限，以及当时支付宝、微信支付的便利程度并未如今天这般方便，很多用户在浏览、比价后，还是在最后的付款环节放弃。
基于这种情况，海尔顺逛将付款模式增加了“货到付款”，并将配送网店拓宽至全国6万多家，同时在付款方式上和银联进行对接，付款率不久后便提升至71%。
另外，海尔顺逛还尤其注重对社群的运营。
在用户调研与渠道来源的分析中，海尔发现大多受众对海尔商城与顺逛的认知并不强烈，唯独对“海尔”的品牌有较高的认知程度，因此，海尔采取了两种传播途径去扩大海尔电商体系的受众范围，一种是基于海尔内部8万员工的熟人圈子，逐渐从强关系带动弱关系，增加转换率；另一种则是通过线下的“创客”模式，以点带面组建社群。
海尔的“创客”群体和京东帮、村淘相类似，均是在村镇里找到熟悉电商、并且对相应品牌有较高认知的当地人士，允许他们以兼职的形式对四周居民推荐商品、代下单、协助售后等，并从中抽取销售佣金。这种新形态的运营方式被海尔称作“OSO”体系，即线上线下的用户被 Social Network 联系在一起。
目前，海尔顺逛的线上微店数量已经突破70万，线下网店有3万多个，同时还有1.6万个社群，李长安还透露到，在线上线下以及多平台的联动下，电商模块的单月销售额已经达到5亿元左右。
顶新集团：会员体系让德克士、全家、康师傅牛肉面形成“生态”
对于顶新集团来说，其集团旗下的全家便利店、德克士、康师傅牛肉面等品牌共计持有的5000多家线下门店、及3600万会员数量是及其宝贵的资源。为了打通不同品牌、门店之间的会员与积分体系，顶新成立了“集享联盟”，承担会员积分、大数据、精准营销等集团职责。
在线下零售餐饮行业，“业绩=来客数×客单价”被认定为核心公式，所以“分流”成为了最核心的痛点，而随着无人便利店等不同业态的出现与新的行业分流方式不断涌现，顶新集团开始思考，在吸引越来越贵的“外来客流”之外，是否更需要维护已有的存量客户。
“顾客忠诚度是很重要的，这不是单纯的数字，而是要回到人的身上，因为忠诚度是温度的。”顶新国际集团新零售事业群会员事业部本部长张庭滈谈到。
顶新国际集团新零售事业群会员事业部本部长张庭滈
扩大业务场景是顶新为之采取的手段，根据张庭滈介绍，全家是国内便利店做早做网购取货网点的，大约会有50%的用户选择便利店取货，而这部分人会选择在门店继续购买商品，也就给便利店带来了新的生意。
而在消费过后，顶新尤其注意会员体系中的积分互通体系，也就是说，你在全家消费得到的积分，可以直接去德克士兑换炸鸡，这种通用积分的闭环形成了相互引流的正向循环，也将顶新旗下这些子品牌形成了一个生活圈。另外，会员体系的打通也有助于对用户画像的记录，成为精准营销的数据来源。
围绕积分驱动，顶新甚至提出了“万物积分”的概念，在针对1000多名用户进行量化调查后，顶新发现，如今每个用户至少有 8 张会员卡，但大多没有活用；而这些办了会员卡的用户，只有5%的人会真正去兑换积分；而在顶新打通积分体系等一系列动作后，其消费积分兑换的转化率达到75%。
而在具体的数据运营中，顶新还发现，只要用户在第一次兑换积分后，隔月的消费频次与兑换率均会提升，另外，有60%的用户会出现“并买”行为，即便利店通常推出的会员加价换购活动。
而在针对会员用户的深度运营中，顶新也希望借助 Growing IO 这样的数据团队，将千万会员的标签建立起来。“通过消费行为标签，可以把消费者的身份、喜好等行为分层划分，整合出地理位置、消费节奏之后，我们会发现很多数据特征，比如在陆家嘴上班的人和在闸北上班的人有哪些不一样。”张庭滈表示。
在未来的规划中，顶新希望进一步升级会员体系，一方面保持每年会员数两位数的增长；另一方面提升会员品质，这当中借鉴了亚马逊的会员概念，根据张庭滈透露，目前顶新的3000万会员中有近160万的付费会员，这部分人群的客单、来客数、消费忠诚度都会更高，也具备更大的商业运营价值。
