战略的演化经历了三个阶段，第一个阶段是准动态竞争阶段。市场有明确的行业划分、可预测的市场竞争状况、可预知的未来市场情况等。例如餐饮业、房地产、航空业，日用消费品行业等必需品行业，常用的战略分析工具是swot分析、波特五力和波士顿矩阵等传统的战略分析工具。
第二个阶段是动态竞争阶段，市场竞争激烈，市场预测难度大，不确定性增大，这时采用的战略工具为核心竞争优势、情景规划和博弈理论。
第三个阶段是极端不确定性竞争阶段，市场环境充满高度不确定性，市场迭代速度快。例如计算机行业、高科技、互联网、人工智能等。在这种环境下采用传统的战略分析方法已经不能够应对外界环境的快速变化，此时企业可以根据自己的实际情况采用边缘竞争战略，来应对高度不确定的未来。
一、什么是边缘竞争？
1、边缘竞争的内涵
边缘竞争是美国麦肯锡咨询公司的咨询顾问，肖纳L·布朗和斯坦福大学凯瑟琳M·艾森哈特教授最早提出，她们一起合作研究一个项目，主题为“应对计算机行业的发展给企业和管理界带来的新的问题”，之后综合理论研究成果和实际经验，于1998年提出的边缘竞争这个全新的战略管理理论。
随着变化的快节奏和市场竞争的激烈化，很多管理问题是前所未见的。在这样的情况下，应该如何管理企业？布朗和艾森哈特试图找出一个新的行业发展模式，以取代那些己经统治了战略管理理论和组织行为理论界多年的、成熟的理论模型。她们收集了来自欧洲、亚洲、北美洲的12个不同企业的关于战略和组织结构的案例，采用事实归纳法，从得到的真实数据中归纳出基本概述和理论框架，经过反复的论证和实验，吸收了复杂科学理论、进化理论、自组织、混沌理论、耗散结构理论、熵增定律等前沿理论，并结合当代最前沿科学有关变革理论的研究成果，形成了边缘竞争理论思想。
边缘竞争理论最核心的思想是“灵活”，边缘竞争战略的目标并不是普通意义上的“效率”或者“最优”，而是对“灵活性”的追求，也就是说，一种适应当前变革环境的能力，随着时间不断演变的能力，面对挫折富有弹性的能力，以及挖掘变革优势的能力。归根结底，“灵活性”意味着致力于不断的变革。企业的变革一般有三个层次，变革反应、预测变革和领导变革。
未来唯一的不变就是变化，市场竞争是残酷的，一旦你停下来享用午餐，那么你将成为别人的午餐。打个小盹，你就会失去一切。只有偏执狂才能够生存。这些警句都在警示我们，未来的竞争会更加激烈。企业只有时刻保持变革的心态，才能够适应未来。就像耐克公司首席执行官菲尔·奈特所说：“我并不能肯定我们所采用的是一个明智的战略，通常我们会尝试实施某种战略，如果收不到成效，我们便会返回原处进行战略重组，直到最终我们真正发现了新的战略”。
边缘竞争利用变革的动态本质，强调变革本身的发展变化，力图捕捉无序平衡的边缘，使公司在有序和无序之间保持微妙的平衡状态。在这种战略下公司将主动地迎合连续变革和高速不确定的市场，不断地对公司本身进行创新，以取得连续的竞争优势。熟练掌握了边缘竞争的平衡方法之后，公司的管理者便不再是单纯地对市场变革进行反应，而是设定自己的变革节拍，迫使竞争对手跟随自己的战略方向，从而领导市场的竞争格局，并最终把握自己的命运。就像英特尔根据摩尔定律，不断的迭代自己，革新自己，领导变革，迫使竞争对手追随自己的战略。
2、边缘竞争的两大前提
市场上的竞争者在不断地进入或退出市场，市场总在不断地变化和运动，今天的合作者也许就是明天的竞争对手，或者既是合作者也是竞争对手。科学技术在不断演变和发展，技术进步就是一种催化剂，更加迅速地改变着原有的市场运作模式。
边缘竞争中涉及到的连续变革的观点，与传统的“变革”有着很大的不同，传统的变革观点是间断性的、大规模变革。边缘竞争理论认为：成功的企业应坚持进行日常性变革、不间断的变革、随着时间的推移有节奏的变革。
（2）假定公司是由无数个“业务单元”构成的。当这些“业务单元”组合起来并保持在无序边缘、时间边缘上的平衡时，便构成了一个复杂的自适应系统。就像鸟群的飞行，它们可以在没有任何指定的“领导”的情况下，自适应地应付不期而遇的种种障碍，并始终保持飞行队形的完整。
3、边缘竞争的6大特征
（1）不确定性。边缘竞争战略并不是预先设计好的，而且发展方向也不能预先可知，对企业而言，过去的市场状况和未来的市场都非常重要，但边缘竞争战略主要关心目前市场上发生的情况，并产生反应。因而，对于不确定性的未来发展变化过程，那些精确的细节是绝对不可能准确地知道的。
（2）不可控制性。指导企业内部环境的急剧变动过程中的各种不确定因素，使得企业内任何个人的能力都不可能有效地控制。
（3）短期的低效性。边缘竞争战略总是对某一件事情反复地尝试，通过不断探索，直到找到正确的发展方向和方案，彻底改变企业的战略，以谋求企业快速发展。因为企业在不断的尝试和犯错，短时间之内会显得低效，但是对企业的长期适应性非常有帮助。
（4）战略的前瞻性。边缘竞争战略要求企业尽可能早地预测到变革，并抓住时机领导和促进变革。在竞争对手采取行动之前抢先行动，这要求企业必须掌握充分的信息和良好的变革基础，把握住市场上每一个机会，为企业创造边缘竞争优势。
（5）连续性。边缘竞争是一组连续的行动，而不是一些分散的措施，它是一些反复可行的、坚持不懈的行动，不是一次性的大行动。例如P&G公司的广告部就成为公司总体战略的重要组成部分，持续不断的广告营销行动已经成为公司的主要战略。
（6）多样性。边缘竞争战略还是一系列不同规模、不同风险的变革行动的组合，通过多样性的变革创新组合，获取多样性红利。
二、边缘竞争的五大战略方法
边缘竞争的五大方法包括即兴发挥、互适应、再造工程、探索实践和时间节奏，其中即兴发挥和互适应属于无序边缘的平衡，再造工程和探索实践属于时间边缘的平衡。
1、即兴发挥：
即兴发挥是针对企业中单一业务而采取的战略行为。单一业务领域的核心问题就是如何同时取得适应性的创新和连续而稳定的运作。即兴发挥涉及到两个方面之间的平衡，使企业不至于陷入到组织结构中的两个极端中，一是过度混乱的陷阱，二是官僚主义的陷阱。
用复杂性理论的术语来说，即兴发挥是一种远离平衡态的耗散结构，就像生物体一样，需要消耗能量来维持身体的平衡。企业也是一个耗散结构，需要输入能量才能维持平衡，管得太严，会陷入死板的管理陷阱，缺失创新。管得太松，容易混乱，管理者要在有序和无序之间寻找平衡，才能获得更多的可能性。
即兴发挥的战略方法有三个特征：
特征1：提倡适应性的企业文化。公司的管理人员鼓励变革，变革已经成为惯例，而不是例外。
特征2：半固定式的组织结构。公司的管理只遵守最关键的核心点，其他的可以自由发挥，这样才能保证组织的活力。
特征3：实时沟通。多样性和多渠道的沟通方式，便于组织快速的了解各种信息，促进公司“信息流”的高效流通。
特种兵就采用即兴发挥的战略方法，特种兵只要遵守基本的核心规则，剩下的根据战场不断变化的环境去即兴发挥，通过对讲机、卫星电话、手语等多种方式进行实时沟通，随时根据战争状态调整自己的战术方法。
2、互适应
互适应是针对同一公司内多个业务的管理问题的战略方法。目的是获取跨业务部门之间协作优势。传统的战略分析工具是波士顿矩阵。边缘竞争倡导互适应行为。
跨部门业务一般会存在两难问题，既要保持独立，又要保持合作。各业务部门关联过多，会让事情变得繁琐，容易滋生办公室政治。关联过少，又容易陷入各自为政的局面，信息不能共享，不能相互学习，影响公司的整体战略。
开展多种多样的协作对于企业来说十分重要的，协作机会可以是资金的共享、竞争力的共享、竞争对手的情报共享，合作采购以获得规模效益、共享营销渠道或者是合作进行某个项目的开发等等。互适应是一种位于有序和无序之间的一种边缘状态。互适应能够促使组织系统的相关业务部门之间有效地利用各自的优势，从而更有效地进行变革。部门之间快速而高效的合作，需要磨合，磨合的过程就是互适应的过程，各个业务单元既要保证自己部门的利益，又要同其他部门合作，换来公司整体战略的成功，以获得整体性红利。
互适应的3个特征：
第一个特征是把协作的决策权下放到业务部门的管理层。而这一管理层正是处于战略和战术之间的微妙位置，这些中层管理者们既是日常事务的管理人员，又是长期战略方向的具体操作者。因此、他们既能够迅速规划出各种协作战略，同时还能够结合实际运作的细节问题来考虑协作的可行性，这样便更有效地保证了协作决策的合理性。
第二个特征是协作的集中性。要在过多协作和过少协作之间进行平衡，把精力集中在能取得高回报的少数几个协作领域内，而不是面面俱到。
第三个特征是保持各个业务部门各自鲜明的特征。
就像战争中的各种独立的战斗小组，既要保持自己的战斗特征，又要协作兄弟小组的合作任务，这样才能高效的完成战斗任务。
3、再造工程
再造工程是针对新旧业务之间关系的管理问题的战略方法。对于新旧业务之间的关系存在着这样的两个极端：一是新旧业务之间关联过度的倾向，这就造成了创新不足，简单重复的外延式扩张。另一个极端是新旧业务之间割裂，这就造成了过多的创新，缺乏具有丰富经验的人员，新旧业务之间严重割裂。
平衡好这个两难问题。就要有效地利用过去并同时有所创新，其解决方案就是再造工程。再造工程涉及到一整套以现有基础为背景的变革战略，其目的是促进企业业务更快速地发展，更有效地开发新业务，从而取得竞争优势。它们由一些简单但有效的规则组成，主要用于平衡企业中新业务和旧业务之间的冲突。
新业务具有高风险的特征，但同时也带来革新与成长的机会，旧业务就是那些人们熟知的、常常也是企业利润主要来源。管理人员要在过去与将来之间寻求边缘平衡。这样企业才能够兼顾过去、立足现在和创造未来。
（1）再造工程企业的特征：
特征1：坚持把新旧两类业务融合到一起，将过去经验中的精华部分与新事物进行融合；
特征2：总是乐于启用一批有丰富经验的核心人员，把他们看作是过去经验的DNA，并把自己的经验“遗传”到新的业务领域中；
特征3：人为地加速新旧业务的融合；
特征4：业务模块化。把战略、客户、资源以及产品等要素分解为独立的模块。
遗传学研究和达尔文进化理论均表明，物种进化过程是一个以模块化成分为基础的逐渐演变的过程。其中某些模块将以变异或是重组的方发生变化，并在下一代物种中体现出变化的特征，从而引起整个物种系统的进化。
在生命系统这样的模块化成分就叫做“基因”，在复杂仿真系统内，则叫做“符号串”；在业务运作则称为“竞争力”，诸如品牌形象、产品或是某项技术专长等等。模块的特征对于业务随着时间变化的持续变革能力来说非常重要，因为它使得管理人员们能够及时地协调新旧业务的组合，从而“繁衍”出高性能的组织结构。
（2）在创建新的业务、产品线或服务时，我们应该遵循的原则
原则1、汲取过去的经验，并至少安排一定数量的老员工加入到新业务领域中。
原则2、当向不熟悉的新市场进行多元化拓展时，应倾向于引入较多的新事物：
原则3、通过重组和重构来加速变革。
原则4、当市场变革的速度过快或是不确定性过高时，应采用更多的新思路，尤其是随机产生的新想法。
原则5、记住不仅要从旧事物演变出新事物，同时也要利用相反的过程，以新的事物来更新旧的事物。
4、探索实践
探索实践是针对企业业务向未来扩展的管理问题的战略方法。如何制定一个明确的未来战略，同时该战略又应具有充分的应变灵活性。在制定可行的未来发展战略时常常出现这样的两个极端：
一个是“好高骛远”倾向，企业的未来战略陷入了“不切实际”的泥潭。这种倾向就容易导致企业管理人员对于战略的思考都集中在某一个单一的市场战略观上，并进一步制定出严密地配置了各类资源的战略计划，来实现他们的市场战略观，同时他们往往缺乏长期的对未来发展趋势的研究和分析。
另一个极端是，把目前的业务运作当作唯一的关注点，企业的未来战略陷入“缺乏远见”的泥潭。这倾向就导致企业管理层缺乏对未来发展的战略观，采取消极反应式的竞争措施“推一下动一下”，缺乏对未来发展趋势的研究和关注。如果管理人员们过多地关注于当前的战术，那么他们在面对其他竞争对手采取的竞争举措时就将显得毫无准备。
反之，如果管理人员把精力过多地放在未来的发展战略上，那么他们则将易于陷人某种局限、死板的未来战略观念之中，从而丧失掉未来战略所需具备的灵活性。与这两种做法不同，探索实践的战略方法既不是死板的计划，也不是消极的“反应”，它通过尝试多种小规模、快速灵活、低成本的战略，来获取一个综合、动态的未来发展战略。该战略方法试图更准确地预测未来的发展，以便灵活地适应即将到来的发展状况。
（1）有效的探索实践所具有的几个共同特征。
第一个特征是，公司的管理人员对于未来的发展有着简洁而清晰的认识。他们并不强求准确地预测行业的未来发展状况，而是力图对公司理念进行准确的定位。
第三个特征是，管理人员对未来持续而有重点的研究与关注。
（2）探索实践的选择规则
规则1、当市场激烈变革的时候，展开更多涉及面更广的探索实践。大量进行低成本的探索实践，并覆盖不同的时间范围。制定短期和长期的探索实践，并使他们与来自各个部门的实践战略能够完整地结合到一起。如果你必须采取大规模的探索实践计划，那么尽可能地把计划进行分解。
规则2、选择一些可能失败的探索实践计划，尤其是一些可能出现小的失败但并不影响公司大局的实践计划、因为人们从失败中学到的经验和知识，往往比从成功中学到的要多得多。规则3、选择一些需要可以衡量结果才能落实的探索实践。人们从实际的行动和具体的反馈中学到的知识和经验，远远超过那些毫无价值的空想。规则4、把更多的探索实践活动放到未来最有可能出现发展变革的领域。
规则5、选取一些随意的探索实践。正是这些随意的探索实践活动最有可能揭示不可预知的、出人意料的未来发展趋势。他们最有可能带来令人吃惊的发现，也是最有价值的发现，尤其是面对高度不确定性的变革市场时。
5、时间节奏
时间节奏法是针对企业变革的步调设定的管理问题的战略方法。企业管理层在把握变革步调时常常产生这样两个极端，一是变革过快，另一个极端是变革过慢。时间节奏的变革战略模式有效地克制了大多数管理人员都很容易出现的等待过长、行动过慢或是缺乏积极性等等的消极倾向。
英特尔就是节奏管理的大师，英特尔公司时间节奏的核心是摩尔定律。1975年的某一天，公司的创始人戈登·摩尔预言，计算机微处理器芯片的计算能力每18个月就会翻一番。当时，除了英特尔自己之外，没有任何一家公司认真地看待摩尔的预言，当然，摩尔定律并不是什么物理概念，它是一项商业定律，并通过英特尔公司的工程师们的努力而变成了现实。
摩尔定律设定了英特尔公司内部的脉搏，为了证明摩尔定律的正确性，英特尔上下努力保持一致的时间节奏，甚至在摩尔发出预言20多年后的今天，英特尔公司还依旧保持着同一节奏的律动。多年来，英特尔公司的管理人员已经圆满地实现了摩尔的预言，他们连续不断地推出新产品，并把竞争对手远远地甩到了身后。
时间节奏涉及到两个重要的管理概念，而许多管理人员往往忽视它们的存在。
第一个概念是转换与过渡。时间节奏提倡通过如舞步般自然平稳的过渡来实现各种运作流程之间的转换，例如从研发到生产的转换，从一个产品到下一个产品的更新换代，从一个市场到另一个市场的变革，从某个业务领域到下一个业务领域的跨越等等。“舞步”式的过渡战略对于公司变革的成功与否至关重要。
第二个管理环节是节拍。时间节奏的核心在于构建可操作的变革节拍，同时还要考虑与市场的同步性，以及及时遏制竞争对手等方面的问题。同时还应注意保持适当的节拍频率，如果频率过快，管理人员将很难把握住变革的节拍或者是干脆脱离了整个市场的现有状态。
三、边缘竞争战略的培育
第一个步骤：以当前业务为出发点
千万记住，对当前业务的改造具有最高的优先级，它是公司发展的基石。
企业要认真地领会“关注今天，兼顾过去和未来”的时间边缘平衡原理，紧紧地围绕当前的业务，吸收和消化过去的经验和技术，把当前的业务做好，在此基础上企业才能继续按照企业未来战略向纵深发展。
第二个步骤：当前业务的丰富化
只有控制好了当前的业务，才有资格开展新的业务，尽可能从小的规模开始实施新战略。选择某个部门进行变革，把它当作样本和延伸的平台。这种做法相对比较安全。但是如果公司处于紧急的情况，也可以采用快速的、大规模的变革战略。
千万不要盲目割裂与公司现有基础的联系。管理人员往往被想象中的美好未来前景所迷惑，以致于忘却了现有资源的再造。要把成功的经验和做法推广到新的业务领域、并尽可能用这些成功的经验去改造已有的业务。
第三个步骤：继承现有的经验与探索未来的发展
1、时常问问自己公司的战略联盟是否有助于将来的发展。如果答案是否定的话，那么你应该毫不犹豫地中断这样的联盟关系，而重新寻求新的合作伙伴。
2、检查产品或服务的研发组合。至少应有15％的研发产品属于试验性的产品，如果公司采用技术领先战略，或是市场的发展极端迅速的话，这一比例还应大幅提高。
3、举行关于未来发展的研讨会议，聘用战略家，尝试各种战略构想，组织各类人员共同开拓未来发展的思路。
第四个步骤：企业变革随时间节奏而展开，并促进企业健康成长
时间节奏能带来极大的好处，只有控制好转换时机和节拍，全员才能跟上企业律动的步伐。就像冲浪运动员一样，随时能够调整自己的状态跟上大海巨浪的脉动旋律。
总结
边缘竞争可以简单归纳出来的十条原则。这些原则总的来说是综合了企业的战略、组织和领导力三大因素而成立的。
企业的边缘竞争战略是培育出来的，不是组装出来的，企业是一个生命系统，不是一个机械系统，生态系统的恢复不是大刀阔斧的改造，而是选择一块小地方，有顺序的植入核心植物，静静等待鸟类、蝴蝶、动物的到来，它们会为生态系统注入活力，不能管得太严，也不能不管，在这样的培育下，小生态系统不断的扩大，最后形成大的生态系统。大的生态系统再通过野火，不断的摧毁、迭代和进化，保持生态系统的生生不息。
企业的战略也是生长出来的，领导者要营造一个环境，用心的去培育，走在有序和无序的边缘地带，跟随时间的脉搏，把握好变革节奏，才能保持边缘战略的成功。
每个模型都有自己的边界，边缘竞争战略适合高速发展，高不确定性并且不可预测的行业。
企业要根据自己的实际情况去选择合适的战略。如何判断企业是否能够应用边缘竞争战略呢？
第一、判断一下自己是否具有无序平衡边缘的组织结构特征。企业组织结构一般有两个极端，一个是过于有序化，比如计划经济就太过有序。一个是过于无序，例如欠发达国家的无序经济。这些都不适合实施边缘竞争战略。具有无序平衡边缘的组织处在二者的中间地带，当变革来临时，企业能够拥抱变化，并进行变革和进化。
第二、判断一下自己是否具备时间边缘平衡的特征，是否能够立足现在，兼顾过去，展望未来。是否能够管理好过去现在未来全时空平衡。
第三、判断一下自己是否具备时间节奏的特征，企业是否具备引领变革的节奏。
参考资料：
《边缘竞争》
作者：肖纳Ｌ·布朗 瑟琳Ｍ·艾森哈特
机械工业出版社
试论边缘竞争的特征及其战略方法
许树沛 社科与经济信息
动态竞争环境下企业的边缘竞争战略
王斌 田志龙
华中科技大学管理学院
