作者： 郝智伟
在“对角巷”买下魔杖和披风，再去霍格沃滋城堡体验魔法师成长，试炼“龙的挑战”，然后买上甜爽的黄油啤酒，到“三把扫帚”酒吧享受美食……
这是让哈利波特粉丝沉迷的魔法乐园。此外，贱萌的小黄人，“回忆杀”中的变形金刚、功夫熊猫都将在两年内登陆中国，因为世界最大的环球影城将在北京开业。
它由首旅集团、康斯卡特（环球母公司）共建，形成类似迪士尼度假区的北京环球度假区。最近，两个主办方还特意拉阿里巴巴入伙，期望用数字化科技重新定义度假、娱乐体验。
没错，企业要想持续成功，就必须踏准时代的节拍。
一切联网的数字经济时代，谁还迷信陈旧、老套的常识，不接受科学、专业的智识，它就不能应变、改变，反而陷入被动，错失机遇，甚至错过整整一个时代。
事实摆在面前，世界两大主题乐园，环球和迪士尼已经拿下42%的市场份额，两批头马，相持不下。在美国迪士尼走下坡路，而在日本，环球的生意被挤兑，但总体看，主题公园方面，环球的营收还只有迪士尼的1/3。
放眼国内，上海迪士尼投资55亿美元，2016年开业，当年就有1100万游客光顾，使其迅速盈利。几年下来，票价、酒店价上涨，它还人气不减……这着实让“追赶者”环球压力山大。
因此，环球仅将投资额翻倍到65亿美元，是“只有钞能力，没有超能力”，实在不保险。按通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇的说法：“如果想让车再快十迈，只需加一脚油门，但如果想让车速提高一倍，就必须换轨道了。”数字化技术就是希望满满的“新轨道”。
在国内，以环球的规模和调性，它能选择的高科技伙伴，也就世界前10的阿里和腾讯，谁能让它握住数字经济的“比特”之手，接地气、得要领，再无转型焦虑，谁就能成为其乐园生态的“同盟军”。
于是，经过一系列摸底后，环球拉阿里入伙，它所指望的，远不止用支付宝刷脸技术，搞定入园、支付、存包环节，或是靠口碑推荐美食、线上点餐、预约排队……
就像简·奥斯汀说的：“谁会介意得到更好？”环球更期待一整套的乐园运营方案，让它兼具行业的持久力和新技术的爆发力，实现对迪士尼的逆袭。而那需要深入行业的运营解构与重构，真不是腾讯单纯的流量“漫灌”就能解决的问题。
明者因时而变，智者随事而制，这样才能“跋涉出泥沼，飞越过沧桑”。
去年初，马化腾亲自坐镇，腾讯在重庆宣布自己的三个角色：做连接、做工具、做生态。
的确，对腾讯来说，互联网的人口红利所剩无几，微信月活跃用户超11亿，QQ月活跃账户超8亿，几乎垄断了所有人的社交，游戏方面更是一骑绝尘，稳坐国内第一。
可去年下半年，游戏进入强管制时代，“黄金10年”一去不返，腾讯股价大跌。它也明白，还拿着“社交+资本”的旧船票，泛泛连接一切，登不上产业互联网的新客船。
所以，提出三个角色后，腾讯在去年9月30日宣布组织构架调整，大做削藩、重组，马化腾期望以此求变、求胜。
可惜，理想很丰满，现实很骨感。比如，腾讯2017年下半年集中投资永辉、家乐福等零售公司，号称要“赋能”给它们，为它们加上互联网的翅膀，玩转数字时代的“智慧零售”。
之后，一顿操作猛如虎，结果一看还是输。腾讯的社交流量和资本没能救下家乐福，它关店不断，今年只能全盘卖给苏宁。而永辉大造新零售的“超级物种”也开始关店，2018年说的新增100家店，变成总数达100家。
“关键是腾讯一直走流量+资本的‘轻’模式，对传统行业切面太浅，合作伙伴间还存在复杂博弈，所以没法搞定融合创新。”一位行业大咖这样告诉小郝子。
即便是构架调整后的今年，隶属于腾讯总部的“智慧零售”部门，还在寻求行业大咖、管理大拿做业务的顶层设计，诸多大事还停留在理论磨合阶段。
反观阿里，早在5年前就开始业务“大中台”改造，统一技术、数据、流程等标准，降低协同难度，借助蚂蚁金服、阿里云、菜鸟、新零售的快速成长，深入各行各业，做全做重。
例如几年前，支付宝开始切入地铁支付。本以为为他们省去零钱的麻烦，节省每年耗费的大量人力和成百上千万元成本，就能打动运营方。可实际接触下来，才发现地铁更期望保障上下班高峰的安全，把周边地产做好，减少对行政补贴的依赖。
无疑，这是个庞大的系统工程。所以，支付宝没有单打独斗，而是拉上高德，帮助地铁预测出入站的人流量、流向，另外由阿里云提供技术，帮助站内监控、辅导人流，改造动线设计，保障安全。
由此，阿里集团军作战，一整套系统赋能，让地铁服务和效率提升了几个层次，西安地铁甚至摆摊卖早点，搞起吃喝玩向导。
现在，阿里深度融入地铁运营中，甚至开发出下一代刷脸过闸技术，并将在2年内投入使用，这让彼此关系越发紧密。
可见，腾讯爱“轻”，阿里爱“重”，注定了两者不同的命运，前者还在产业互联网道路上艰难摸索，后者却已经在“你中有我、我中有你的彼此成就”中越走越远。
一切就像管理大师德鲁克说的：先做对，才能做好。
前车之鉴，后事之师
今年初，阿里总结了“集团军”作战20年的经验，发布“商业操作系统”，定义数字时代的基础设施，并将系统性能力向外开放。
当时，阿里巴巴集团CEO张勇在5.5×50米的巨幅宽屏上投射一张“未来数字化组织”架构图。
这张蓝色的星图展现了商业数字化组织的雏形：底层架构是云智能平台，基于大数据的新金融、新物流分别扮演“观星台、地动仪”，新零售、新制造、品牌、商品、渠道管理等要素构成星轨，它们围绕消费者中心不分昼夜地转动。
自此，阿里将长期深入行业的成果，总结为“技术快速转化为商业”的方法论，成为它“触达线下，解构、重构行业要素，再造新商业”的范式。
环球影城自然更喜欢这“连接新旧的‘核聚变’加速器”。拉入阿里之前，它也做过很多调研，美国另一大腕“星巴克”在中国的逆袭就令其十分震撼。
2016年星巴克与腾讯战略合作，接入微信支付，开通公众号等营销工具，意图拓展用户流量。可惜，除了结账效率有所提升，其他改变寥寥无几。
结果，2018年上半年，在瑞幸等品牌的冲击下，星巴克中国业务衰退，同店销售罕见的下降2%，与2017年上涨7%形成鲜明对比，导致9年来第一次利润下滑。
同年8月，阿里、星巴克宣布战略合作，不仅是支付宝的支付接入，2个月后，饿了么配送接入，紧接着，盒马“星厨”外卖店开业，淘宝、支付宝、星巴克三方账号、会员打通。
一年后的今天，星巴克中国活跃会员数提升至900万，单季度增长超10%，新增会员中50%来自于阿里系。而根据会员的大数据分析，星巴克还创新低卡、高维生素饮料，提升了用户消费频次、金额。
同时，外卖打破瓶颈，平均配送时间压缩1/3到19分钟，更保证饮品的口感，因此其销量做大，占比提升到6%。
众多数字技术的加持下，今年，星巴克中国在新店猛增52%的同时，营收增长重回6%，仅用一年便逆天改命。
是的，阿里以惯用的“套路”：先定义这是一门什么生意，再看这个生意需要什么样的产品，哪些技术能实现它，由此组合各个部门的优势资源，打通、协同、共振，输出一整套的数字化运营系统。
而这些“前车之鉴”绝对可以成为环球影城的“后事之师”。
比如，支付宝人脸识别，不仅用于入园、支付、存包，免去身份认证麻烦，提升效率，还可以对应会员管理，贯通用户画像，协助大数据分析，帮助环球影城持续地拉入新客，留住老客。
其次，与地铁类似，园区的安全也是重中之重，阿里云、高德可以提供一套系统，借摄像头、LBS定位，一方面关注园区人群密集区域的变化，防止过度拥挤，引导人群关注更少排队的游乐项目；另一方面，还能对火灾等做出“秒级反应”，迅速疏散人群。
再次，阿里的“未来酒店”样板也可以为度假区提供酒店管理系统，令入住、送餐都由智能机器人完成，灯光、窗帘等都变成声控……人效比提升1.5倍以上，大大降低人力成本。
如此，高度复合、统一的系统解决“数字化生存”难题，环球影城就能“从技术中来，到游乐中去”，更集约地匹配资源，用专业赢得市场，用创新赢得利润。
像《智能时代》里说的：新技术+原有行业=新行业，只要方法用对，传统玩家也能用极客精神开创自己的时代。
是的，这样的未来已来，并在加速流行。此时，阿里享受着马太效应的“好者更好”，而腾讯还在费力补课，不得不感叹，现实就是如此：准备得好，时来天地皆同力，准备不足，运去英雄不自由。
